對(duì)所有整車制造企業(yè)而言，有一個(gè)事實(shí)始終像一杯冰冷的水那樣讓人清醒：整車成本大部分來(lái)源于上游供應(yīng)商。因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷S系任何整車制造商生命的”大動(dòng)脈“,供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是整車制造商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。本期管理專刊刊登兩篇相關(guān)文章，旨在為讀者增加一個(gè)了解國(guó)內(nèi)外汽車企業(yè)供應(yīng)鏈的窗口，提供一個(gè)交流思想、展示特色的平臺(tái)。
兩年前，當(dāng)國(guó)內(nèi)汽車界流傳”北京現(xiàn)代速度“的說(shuō)法時(shí)，人們還半信半疑。如今，在這個(gè)說(shuō)法被越來(lái)越多的人接受的時(shí)候，人們又把探究的目光伸向了北京現(xiàn)代內(nèi)部，進(jìn)而延伸到它的上游企業(yè)，以尋求更可信的證據(jù)。
因此，在得到今年一月北京現(xiàn)代成為當(dāng)月國(guó)內(nèi)轎車銷售冠軍的消息后，記者把采訪的重點(diǎn)放在了遠(yuǎn)離整車銷售的上游供應(yīng)鏈上。
”三駕馬車“撐起強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈
以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般規(guī)則來(lái)衡量，北京現(xiàn)代可以說(shuō)一出生就失去了”先機(jī)“之利，市場(chǎng)不容許它按照常規(guī)的時(shí)序節(jié)奏來(lái)安排和建設(shè)包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的一切企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。也許正是這種不利的壓力，逼出了一個(gè)國(guó)內(nèi)少見(jiàn)的”三駕馬車“式供應(yīng)鏈模式--以”集群化發(fā)展“、”單一供應(yīng)商“和”信息高度共享“為支撐的供應(yīng)鏈。
據(jù)了解，北京現(xiàn)代在籌建時(shí)，就確定了集群化的發(fā)展戰(zhàn)略。北京現(xiàn)代開(kāi)工建設(shè)的同時(shí)，就有20多家配套商在圍繞在周圍建廠。比如上海延鋒偉世通空調(diào)公司被北京現(xiàn)代確定為配套商后，就在距北京現(xiàn)代2公里的地方選址買地，建立了延鋒偉世通（北京）汽車飾件公司（簡(jiǎn)稱延鋒偉世通）；北京江森汽車部件有限公司（簡(jiǎn)稱江森公司）本來(lái)建在北京市區(qū)，為了給北京現(xiàn)代配套，專門在距北京現(xiàn)代3公里的地方建立了江森順義廠區(qū)。
延鋒偉世通的副總經(jīng)理張凡認(rèn)為，在整車廠附近生產(chǎn)，最大的好處就是減少運(yùn)輸成本。一直從事區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的宗剛教授認(rèn)為，整車企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：”首先是零部件的運(yùn)輸距離近，在生產(chǎn)效率和運(yùn)輸成本上都有好處；其次對(duì)配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易。“
事實(shí)上，配套商對(duì)北京現(xiàn)代的”眾星捧月“,不但能夠享受到上述三方面的好處，而且能夠和整車制造商一起共同實(shí)行生產(chǎn)的”零庫(kù)存“,能夠很方便地實(shí)施”檢查“,并相互學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。
與此同時(shí)，配套商愿意在北京現(xiàn)代的周圍投資建廠，跟北京現(xiàn)代的”單一供貨商“原則（每種車型的每種零部件都只選擇一家供貨商）直接相關(guān)。北京現(xiàn)代采購(gòu)本部科長(zhǎng)李勃說(shuō)：”轎車生產(chǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有一家供貨商可以保證零部件的生產(chǎn)規(guī)模。“他認(rèn)為，堅(jiān)持這個(gè)原則還有利于企業(yè)與配套商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)配套企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量提高和成本降低上持續(xù)投資。
據(jù)介紹，北京現(xiàn)代在選擇配套商時(shí)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但一旦確定為配套商后，就形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，輕易不會(huì)發(fā)生變化。北京現(xiàn)代對(duì)配套商進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，是為了幫助和督促配套商保證質(zhì)量和降低成本，不是為了取消某些經(jīng)銷商配套資格。
上述措施與”信息高度共享“結(jié)合，就創(chuàng)造了整車企業(yè)”及時(shí)性“和”零庫(kù)存“優(yōu)勢(shì)：整車企業(yè)的生產(chǎn)信息通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)和配套廠家實(shí)行共享。配套廠家可以通過(guò)信息系統(tǒng)掌握北京現(xiàn)代裝配現(xiàn)場(chǎng)的節(jié)拍，并依據(jù)這個(gè)節(jié)拍來(lái)安排零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)。
比如，在北京現(xiàn)代轎車廠一掛車身，車身的型號(hào)就反映到EDI（計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)）上，座椅廠就及時(shí)知道了供貨需求，座椅廠生產(chǎn)線會(huì)根據(jù)序列號(hào)生產(chǎn)座椅，送貨也是按照這個(gè)序列號(hào)直接執(zhí)行。當(dāng)轎車廠生產(chǎn)的轎車到達(dá)座椅裝配工位時(shí)，所需要的座椅就已經(jīng)到達(dá)工位了。
效率，效益，隱藏在這個(gè)獨(dú)特的”三駕馬車“模式中。
”五星評(píng)價(jià)“促進(jìn)零部件品質(zhì)系統(tǒng)性提高
對(duì)北京現(xiàn)代采購(gòu)部而言，完成了對(duì)配套商的選擇，只是采購(gòu)工作的第一步，如何使這套體系的效率系統(tǒng)性地提高才是工作的重點(diǎn)。為此，北京現(xiàn)代根據(jù)韓國(guó)現(xiàn)代的經(jīng)驗(yàn)，建立了”五星評(píng)價(jià)“體系。
這個(gè)評(píng)價(jià)體系很細(xì)很全：生產(chǎn)是否按照標(biāo)準(zhǔn)化管理；完成品的試驗(yàn)是否完成，有沒(méi)有測(cè)量和檢查器具、儀器，對(duì)這些設(shè)備有沒(méi)有定期檢查維修；工作現(xiàn)場(chǎng)的清潔度，消防設(shè)備是否符合標(biāo)準(zhǔn)，是否具備承裝零部件的容器；生產(chǎn)污水的排放和處理；對(duì)下級(jí)配套企業(yè)的管理是否標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，每個(gè)大的方面還進(jìn)行細(xì)分，并分別按照與產(chǎn)品品質(zhì)的管理關(guān)聯(lián)度決定權(quán)重，形成對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)依據(jù)。評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)之后，北京現(xiàn)代會(huì)把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，用文字或圖像等載體指出問(wèn)題所在，這有助于各配套企業(yè)認(rèn)識(shí)并解決存在的問(wèn)題，有利于產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)性提高。
北京現(xiàn)代認(rèn)為，這套評(píng)價(jià)體系的核心意義在于：被評(píng)價(jià)的供應(yīng)商能夠有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷改善。公司定期派人到配套企業(yè)進(jìn)行工序檢查，從第三方的角度提出問(wèn)題，這些問(wèn)題往往是配套企業(yè)因各種習(xí)慣而認(rèn)識(shí)不到的。同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果也為北京現(xiàn)代新車型選擇配套提供了依據(jù)。
結(jié)果是”雙贏“的。北京世元伊協(xié)斯電器裝配有限公司有關(guān)人員告訴記者：”在配套企業(yè)做出好的產(chǎn)品和具備好的品質(zhì)之外，還要接受對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和質(zhì)量管理體系的檢查，這是不容易的。每個(gè)配套企業(yè)都會(huì)因此而感到壓力，但正是這種壓力能夠促使我們不斷發(fā)展。“江森公司則對(duì)北京現(xiàn)代的五星評(píng)審專家對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的熟悉程度留下了深刻印象：”在接受評(píng)審的過(guò)程中，我們學(xué)到了很多先進(jìn)的管理理念、實(shí)用的管理工具和解決問(wèn)題的技巧，并且促進(jìn)我們通過(guò)了德國(guó)的TS/ISO6949認(rèn)證。“
”零缺陷“目標(biāo)喚起”合理化運(yùn)動(dòng)“
從20**年9月開(kāi)始，北京現(xiàn)代針對(duì)所有供應(yīng)商發(fā)動(dòng)了”合理化運(yùn)動(dòng)“.這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)要求配套廠發(fā)動(dòng)全員力量進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以使生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)更加合理。
為北京現(xiàn)代生產(chǎn)提供發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的河北飛達(dá)汽車零部件有限公司副總經(jīng)理王更波，解釋了如何進(jìn)行合理化運(yùn)動(dòng)：”北京現(xiàn)代要求我們把從材料進(jìn)廠到生產(chǎn)再到產(chǎn)品出庫(kù)的整個(gè)過(guò)程都做成錄像材料，然后在工廠內(nèi)部開(kāi)會(huì)，運(yùn)用’頭腦風(fēng)暴‘法，各個(gè)部門的員工在一起討論，看看哪個(gè)階段、哪些環(huán)節(jié)的工作存在不合理現(xiàn)象，共同商討改進(jìn)措施，確定下一步的執(zhí)行對(duì)策。這個(gè)運(yùn)動(dòng)要求公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，涉及的各個(gè)部門都要參與。“他認(rèn)為，北京現(xiàn)代發(fā)動(dòng)的合理化運(yùn)動(dòng)對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)管理水平提高有很大幫助。
王更波告訴記者，在他們配套的40多家整車企業(yè)中，北京現(xiàn)代的配套標(biāo)準(zhǔn)是比較高的，而發(fā)動(dòng)配套企業(yè)進(jìn)行合理化運(yùn)動(dòng)也是北京現(xiàn)代的”獨(dú)創(chuàng)“.”通過(guò)這次北京現(xiàn)代的合理化運(yùn)動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)了以前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的管理上的問(wèn)題，也看到了持續(xù)改進(jìn)的效果。按照’合理化運(yùn)動(dòng)‘的方法改進(jìn)后，我們的工廠變化很大。“
江森公司持續(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)人吳瓊說(shuō)：”北京現(xiàn)代每年都要求配套的零部件企業(yè)降低成本。如果零部件企業(yè)不能做到持續(xù)改進(jìn)的話，就不能在保證質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)整車廠和供應(yīng)商雙方都有好處。“吳瓊告訴記
者，北京現(xiàn)代對(duì)配套商的合理化運(yùn)動(dòng)的”看得很嚴(yán)“,”北京現(xiàn)代要求我們提出合理化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn)計(jì)劃、改進(jìn)措施和總結(jié)改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)定期派人檢查。“
篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式
聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式
聯(lián)想雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號(hào)稱“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對(duì)端、最低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)。聯(lián)想集團(tuán)市場(chǎng)部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營(yíng)業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實(shí)施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購(gòu)，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的代理商，一舉坐上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場(chǎng)為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開(kāi)始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級(jí)分銷和區(qū)域銷售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國(guó)市場(chǎng)十幾年。
為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，20**年初聯(lián)想開(kāi)始在分銷渠道內(nèi)部實(shí)行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來(lái)7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)、108個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。每個(gè)小點(diǎn)單獨(dú)考核，每個(gè)分區(qū)的總經(jīng)理?yè)碛懈嗟馁Y源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤。
聯(lián)想的“關(guān)系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國(guó)市場(chǎng)上升最為迅速的國(guó)際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過(guò)“零庫(kù)存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫(kù)存期為7天，相當(dāng)于一年庫(kù)存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，以此造成的差價(jià)就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對(duì)此，聯(lián)想開(kāi)始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來(lái)以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶意識(shí)。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。
與此同時(shí)，聯(lián)想的大客戶模式開(kāi)始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對(duì)于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過(guò)參與國(guó)家政府機(jī)關(guān)面對(duì)廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺(tái)。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營(yíng)直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個(gè)必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個(gè)人電腦，面對(duì)大眾。而IBM的個(gè)人電腦價(jià)格更高，一直針對(duì)中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個(gè)人電腦的原有用戶，就必須直接面對(duì)大客戶，并做好相關(guān)的開(kāi)發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。
兩種渠道同時(shí)存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)直銷來(lái)拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來(lái)取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場(chǎng)，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這一領(lǐng)域無(wú)處安身。
聯(lián)想不僅在國(guó)內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開(kāi)始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國(guó)市場(chǎng)就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進(jìn)行銷售。而在印度市場(chǎng)的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗(yàn)田。
聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)
聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來(lái)已久。在IT行業(yè)中，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒(méi)有太多技術(shù)含量，利潤(rùn)薄，純利潤(rùn)不超過(guò)3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來(lái)說(shuō)，“ PC的利潤(rùn)就像在一塊毛巾里擰水”。
相當(dāng)比重的“水”來(lái)自對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個(gè)純市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營(yíng)銷計(jì)劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷售部門會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和訂單，預(yù)先計(jì)算出所需電腦的型號(hào)、需要交付的時(shí)間，通知采購(gòu)部門去采購(gòu)零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。
物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級(jí)。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個(gè)零部件通過(guò)機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國(guó)，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過(guò)渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)“門到門”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。
聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購(gòu)、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽(yáng))、成品配送、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)(外包)和支付。原材料采購(gòu)如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。
據(jù)說(shuō)，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺(tái)灣采購(gòu)時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因?yàn)椴①?gòu)后的新聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購(gòu)方面更具主動(dòng)權(quán)。
在中國(guó)大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽(yáng)三個(gè)工廠建庫(kù)房，這樣可以精確到幾小時(shí)幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)的采購(gòu)模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對(duì)供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險(xiǎn)基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫(kù)存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時(shí)間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個(gè)月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過(guò)了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。
供應(yīng)鏈體系的成www.dewk.cn功，為聯(lián)想對(duì)外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開(kāi)始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國(guó)際化“復(fù)制行動(dòng)”啟動(dòng)。
目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購(gòu)、全球制造等7個(gè)
部分，由劉軍的7個(gè)助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國(guó)、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個(gè)部門進(jìn)行支撐的。
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時(shí)經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時(shí)，一定要試著把腳踏實(shí)，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒(méi)有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國(guó)際化。在同一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設(shè)計(jì)的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因?yàn)橐鶕?jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過(guò)多庫(kù)存。這一切對(duì)新聯(lián)想將是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢(shì)。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。
篇3：供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略
供應(yīng)鏈管理之庫(kù)存控制策略
第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)
供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對(duì)立統(tǒng)一
案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......
庫(kù)存控制就是"倉(cāng)庫(kù)管理"嗎?
為什么要"庫(kù)存控制"?
什么叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算模型
為什么說(shuō)(庫(kù)存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報(bào)率模型 - 庫(kù)存持有成本：企業(yè)看不見(jiàn)的利潤(rùn)殺手
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)
如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?
如何正確定位制造業(yè)"庫(kù)存"?
第二單元：管事：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存控制體系(Process Management)
如何尋找?guī)齑娴目刂崎_(kāi)關(guān)(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)
庫(kù)存的形成原理
案例討論：服裝業(yè)的困惑
存控制第一點(diǎn)：庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)
專題討論：庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計(jì)算(IDA)模型
現(xiàn)象討論：為什么說(shuō)倉(cāng)庫(kù)越大,企業(yè)死得越快?
庫(kù)存控制第二點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃
庫(kù)存控制第三點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)計(jì)劃
工具討論：約束計(jì)劃與重新計(jì)劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計(jì)劃成功率 VS 庫(kù)存形成分析
現(xiàn)象討論：為什么總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了? - "睡覺(jué)的錢"
物料短缺與FKR模型
庫(kù)存控制第四點(diǎn)：庫(kù)存控制與采購(gòu)
案例討論：采購(gòu)安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率
庫(kù)存控制第五點(diǎn)：庫(kù)存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過(guò)量生產(chǎn))，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無(wú)處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器
課題討論：IOI-庫(kù)存的慣性模型
討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫(kù)存控制
庫(kù)存控制第六點(diǎn)：庫(kù)存控制與市場(chǎng)營(yíng)銷
工具討論：FDA-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 - 預(yù)測(cè)分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬(wàn)一"邏輯
提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵(lì)模型(資源存折法)
提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)討論
現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?
庫(kù)存控制第七點(diǎn)：庫(kù)存控制與ERP策略
問(wèn)題討論：上了ERP就一定能夠降低庫(kù)存嗎?
案例討論：采購(gòu)計(jì)劃員為什么"無(wú)端"被處罰?
討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫(kù)存補(bǔ)充策略
課堂練習(xí)：庫(kù)存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs
第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫(kù)存預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 - 庫(kù)存監(jiān)控第一點(diǎn)
討論:庫(kù)存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型
庫(kù)存預(yù)測(cè)與結(jié)構(gòu)分析 - 庫(kù)存監(jiān)控第二點(diǎn)
庫(kù)存預(yù)測(cè)模型(庫(kù)存預(yù)測(cè)的三種方法)
庫(kù)存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫(kù)存監(jiān)控第三點(diǎn)
尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫(kù)存報(bào)表 - 庫(kù)存監(jiān)控第四點(diǎn)
庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫(kù)存監(jiān)控第五點(diǎn)
工具討論：IBM的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)分析模型
EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)
VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應(yīng)商的庫(kù)存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張
CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網(wǎng)國(guó)際物流工業(yè)園-利用庫(kù)存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)
第五單元：管人：庫(kù)存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)
庫(kù)存控制與組織結(jié)構(gòu)
庫(kù)存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?
庫(kù)存控制與人
練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?
庫(kù)存控制結(jié)構(gòu)樹(shù)分析
Q & A(課程答疑)