F企業人事考核辦法

　　第一條　人事考核體系

　　對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。

　　1.勞動態度評定：根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

　　2.工作績效考核：工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

　　此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

　　3.任職資格能力考察：由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。

　　第二條　工作績效考核制度：工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

　　1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。

　　2.考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(事實或數據)對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

　　3.考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

　　4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

　　5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;A(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;B(“好”)指達到目標要求;C(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;D(“差”)指主要方面未達到目標要求。

　　6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。

　　7.考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。

　　8.考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。

　　第三條　任職資格能力考察制度。

　　任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。

　　1.考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

　　2.考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。

　　3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

　　4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。

　　5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。

　　6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

　　7.改進工作與工資改革工作相輔相成。

　　人事考核與工資制度的關系其本質是價值評價與價值分配的關系，兩者之間是非常緊密的。考核改進與工資改革工作看似獨立的兩件事，實際上是相輔相成;互為一體的。應統籌安排、互促互進，爭取高質量完成任務。

篇2：勞務輸出公司干部人事考核辦法

　　勞務輸出公司干部人事考核暫行辦法

　　為加強公司干部管理工作，制定本辦法。

　　一、考核目的

　　1.激勵公司干部的工作熱情，為干部的選拔、配備、任免以及獎懲提供依據，建立充滿活力的用人機制。

　　2.檢查公司干部的工作執行情況，促進干部改進工作作風， 提高自身素質和干部管理工作水平。

　　3.建立常態化的干部工作反饋機制和監督機制，堅持公平、公正、公開的三原則，客觀、全面、準確的了解公司干部的工作表現。

　　二、考核對象

　　公司各中層機構班子及全體管理人員。

　　三、考核方式

　　每年下半年，公司組成考核組到各單位，采取個人述職、民主測評、個別座談的辦法進行考核。

　　1、述職：被考核人寫出述職報告，并向考核組匯報。

　　2、民主測評：公司統一定制A、B、C三種測評表。A表對中層機構班子進行測評，分為管理能力與工作效率、團結協作情況、開拓創新情況、工作業績情況、忠誠度與執行力五個方面，每個方面各占20分，總分100分。B表對中層機構班子成員從德（25分）、能（30分）、勤（10分）、績（25分）、廉（10分）五個方面進行測評,總分100分。C表對全體管理人員從工作能力和任務完成情況、遵章守紀情況、團結協作情況、日常學習和發展潛力、思想覺悟和大局意識五個方面進行測評，每個方面各占20分，總分100分。采取本單位員工無記名填寫，公司領導和其他單位負責人實名填寫的方式進行測評，考核組按照本單位員工票占50%，公司領導票占30%，其他單位負責人票占20%的比例，統計出被考核人和被考核單位的最后得分。

　　3、個別座談：考核組和每位員工分別座談，并將談話內容真實記錄在案。

　　四、民主測評表和座談內容由考核組帶回公司，考核組分別寫出書面考核意見。考核結果歸檔管理，作為人員使用的重要依據。

　　五、本辦法自公布之日起施行。

篇3：集團公司人事考核辦法(五)

　　集團公司人事考核辦法(五)

　　第一條 人事考核體系

　　對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。

　　1.勞動態度評定：

　　根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

　　2.工作績效考核：

　　工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

　　此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

　　3.任職資格能力考察：

　　由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。

　　第二條 工作績效考核制度：

　　工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

　　1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。

　　2.考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(事實或數據)對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

　　3.考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

　　4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

　　5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;A(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;B(“好”)指達到目標要求;C(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;D(“差”)指主要方面未達到目標要求。

　　6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。

　　7.考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。

　　8.考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。

　　第三條 任職資格能力考察制度。

　　任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。

　　1.考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

　　2.考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，

　　不斷提高績效水平。

　　3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：

　　可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

　　4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。

　　5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：

　　在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。

　　6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

　　7.改進工作與工資改革工作相輔相成。

　　人事考核與工資制度的關系其本質是價值評價與價值分配的關系，兩者之間是非常緊密的。考核改進與工資改革工作看似獨立的兩件事，實際上是相輔相成;互為一體的。應統籌安排、互促互進，爭取高質量完成任務。