戴明的管理方法之十四要點(diǎn)

　　第十四點(diǎn)采取行動(dòng)，完成轉(zhuǎn)型

　　管理階層必須把自己組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)前面提到的十三項(xiàng)要點(diǎn)。此時(shí)聘請(qǐng)一位統(tǒng)計(jì)顧問是必要的;公司里每個(gè)人對(duì)于“如何持續(xù)不斷的改善品質(zhì)”都應(yīng)該要有清晰的概念。整件事的原動(dòng)力，必須來自管理階層。

　　我們?nèi)绾握归_呢?首先要遵循“蕭華德循環(huán)”(ShewhartCycle)。在日本，這個(gè)概念是由戴明博士引進(jìn)的，所以也叫“戴明循環(huán)”。有些人則稱它為“PDCA循環(huán)”;意思是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、查核(Check)、行動(dòng)(Act)。今天，這個(gè)循環(huán)已經(jīng)成為規(guī)劃作業(yè)流程的重點(diǎn)了。

　　戴明博士解釋說：“從一九五○年開始，日本人針對(duì)高層管理人員所舉行的每一場(chǎng)研討會(huì)中，黑板上都會(huì)出現(xiàn)‘蕭華德循環(huán)’圖。這個(gè)概念是我在那個(gè)炎熱的夏天，傳授給好幾百名工程師的。隔年夏天，又有更多的工程師出席。然后是六個(gè)月后，再六個(gè)月······年復(fù)一年，一次又一次的傳授。”

　　步驟一：第一步要研究流程，決定應(yīng)該進(jìn)行什么樣的改變，并組成一個(gè)適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，從采購(gòu)部門、供應(yīng)商，或產(chǎn)品工程師中挑選代表參加。再看看我們需要什么樣的資料?這些資料原來就存在嗎?或要實(shí)施某些變革，靜觀其結(jié)果?另外，有必要進(jìn)行測(cè)試嗎?這一切都要想清楚，不要毫無計(jì)劃貿(mào)然實(shí)施。

　　步驟二：進(jìn)行測(cè)試或變革(最好小規(guī)模為之)。

　　步驟三：觀察效果。

　　步驟四：我們從前面的步驟中發(fā)現(xiàn)什么?必要的話，可以重復(fù)測(cè)試;也可以換一個(gè)環(huán)境進(jìn)行，同時(shí)找出附加效果。

　　戴明博士說，除了使用“蕭華德循環(huán)圖”，每個(gè)人都必須開始思考，自己的工作能夠在哪些方面滿足顧客?這項(xiàng)思考對(duì)轉(zhuǎn)型能否成功非常重要。

　　“顧客”分內(nèi)部顧客及外部顧客;要問問自己，誰會(huì)拿到你的工作成果?你必須令誰滿意?許多人無法分辨出自己的顧客來，也無法確知自己的工作內(nèi)容究竟是什么;但每個(gè)人都有自己的顧客，都必須知道這個(gè)顧客是誰。

　　在實(shí)施“第十四點(diǎn)”的時(shí)候，戴明博士建議我們，可采行一位住費(fèi)城的顧問索伯(PhyllisSobo)所提出的行動(dòng)計(jì)劃。

　　“一、高階管理階層必須致力施行前面的‘十三項(xiàng)要點(diǎn)’，防止‘致命的惡疾’，及排除‘障礙’。他們必須針對(duì)這些要點(diǎn)的涵義及方向，建立起共識(shí)。他們要同意實(shí)施這套新哲學(xué)。”

　　戴明博士強(qiáng)調(diào)：“一、目標(biāo)不僅要持久不變，也要前后一致。”他說，讓全體成員對(duì)前面提到的“十三項(xiàng)要點(diǎn)”有共識(shí)，并知道如何達(dá)成是很重要的。眾人的努力若形成方向分歧的多頭馬車，將平白糟塌美意，減損努力的成果，甚至彼此目標(biāo)沖突。

　　“二、高階管理階層必須對(duì)過去的表現(xiàn)覺得難過、不滿，還要有變革的勇氣。他們必須脫離既行路線，甚至踽踽獨(dú)行，放逐于同儕之間······并要有改變自己管理風(fēng)格的強(qiáng)烈渴望。”

　　戴明博士發(fā)現(xiàn)，要重新展開一段新的施程，勇氣是絕對(duì)必須的。“承認(rèn)錯(cuò)誤”對(duì)那些拿高薪并做“對(duì)事”的經(jīng)理人而言，畢竟十分困難。

　　“三、最高經(jīng)營(yíng)階層要透過研討會(huì)及其它方法，向公司內(nèi)‘關(guān)鍵的多數(shù)’員工解釋，讓他們了解為什么變革是必要的，且與每個(gè)人息息相關(guān)。公司內(nèi)部一定要有夠多人了解‘十四要點(diǎn)’、‘各種致命惡疾’，以及各種‘障礙’，否則最高管理階層推動(dòng)變革時(shí)，勢(shì)將勢(shì)單力薄。”

　　戴明博士視“關(guān)鍵的多數(shù)”為絕對(duì)必要。正如基層工人無力單獨(dú)行動(dòng)一樣，管理階層也不能。一定要有夠多的人了解“十四要點(diǎn)”，以便知道做什么、如何做。對(duì)公司而言，在任何特定領(lǐng)域如果有“關(guān)鍵多數(shù)”的公司相互結(jié)合、彼此學(xué)習(xí)，并將其它公司也帶進(jìn)學(xué)習(xí)的行列，效果必將很可觀。

　　“四、每個(gè)活動(dòng)都是一個(gè)過程，都能加以改善。每個(gè)人都應(yīng)該參加某個(gè)團(tuán)隊(duì)，順著‘蕭華德循環(huán)’，發(fā)表對(duì)某些特定主題的看法;如：恒久目標(biāo)的建立、持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)、設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)、物料的采購(gòu)、行銷、取消年度評(píng)比、除去妨礙員工求取工作榮耀的因素等等。”

　　戴明博士說：“使用‘蕭華德循環(huán)’，可使方法與流程持續(xù)改善。它不但適用于任何流程，也可藉此找到以統(tǒng)計(jì)訊息指標(biāo)偵測(cè)到的特殊成因。”

篇2：戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之一要點(diǎn)

　　戴明的管理方法-14要點(diǎn)-如何讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)

　　第一點(diǎn)建立恒久目標(biāo)，改善產(chǎn)品和服務(wù)

　　戴明博士認(rèn)為，管理的問題可以分為兩類：一類是“眼前”的問題，一類是“將來”的問題--這種分類是假設(shè)公司未來仍有前景，也有意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

　　所謂“眼前的問題”與公司立即的需求有關(guān);包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)等。大多數(shù)美國(guó)公司都相當(dāng)重視這些問題，而疏于著眼未來。因?yàn)楣窘?jīng)理人每?jī)扇昃吞垡淮危运麄冎匾暤氖嵌唐诘睦?-只關(guān)心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后還在不在位。但這對(duì)一家五年后慘遭淘汰的公司而言，讓眼前的單季股息增加二五%，又有什幺意義呢?

　　“我們很容易就埋首于解決今日盤根錯(cuò)節(jié)的問題中，面對(duì)著這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率愈來愈高。”戴明博士說。但他強(qiáng)調(diào)，對(duì)未來沒有任何計(jì)劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖。

　　員工面對(duì)著一家肯對(duì)未來投資的公司，也會(huì)更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景較佳期的公司去。

　　有些公司也許自認(rèn)為已經(jīng)畫面定宣示恒久目標(biāo)了。但戴明博士要問：“他們經(jīng)常想到這些宣言嗎?”“這些畫面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃。”他奉勸那些認(rèn)真顧念未來的公司，要發(fā)展出一套計(jì)劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。

　　建立起恒久一致的目標(biāo)意謂著要：(1)創(chuàng)新;(2)研究與教育;(3)持續(xù)不斷的改善產(chǎn)品與服務(wù);(4)維護(hù)既有的設(shè)備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設(shè)備，提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新的意義不在于推出某種耀眼的新產(chǎn)品，好讓公司有新玩意兒可賣。產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場(chǎng)，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。

　　有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營(yíng)的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計(jì)劃，并答復(fù)以下問題：

　　·我們需要哪些原料?成本會(huì)是多少?

　　·我們的生產(chǎn)方法是什幺?

　　·我們需要增聘哪些新人?

　　·我們的設(shè)備必須作哪些變動(dòng)?

　　·我們需要哪些新技術(shù)?多少人需要?

　　·如何訓(xùn)練現(xiàn)有員工具備這些新技術(shù)?

　　·如何訓(xùn)練監(jiān)督者?

　　·生產(chǎn)成本為何?

　　·行銷成本為何?服務(wù)的成本與方法為何?

　　·客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務(wù)?

　　·公司如何得知客戶是否滿意?

　　這些問題看似極為簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒提出答案時(shí)，就開始貿(mào)然前進(jìn)了。

　　挹注資源于研究與教育

　　本質(zhì)上，公司必須對(duì)未來有信心才可能創(chuàng)新。戴明博士也說，除非最高經(jīng)營(yíng)階層“展現(xiàn)對(duì)品質(zhì)與生產(chǎn)力無可撼動(dòng)的決心，創(chuàng)新才會(huì)成功”。

　　但光是創(chuàng)新還不夠。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。

　　公司如果要放眼未來，現(xiàn)在就必須投資。不進(jìn)行研究，就不可能創(chuàng)新;沒有一批受過適當(dāng)教育的員工，也不可能從事研究。

　　持續(xù)改善產(chǎn)品與服務(wù)

　　這點(diǎn)說的是：對(duì)消費(fèi)者的怛久義務(wù)。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與功效，好處極大;即使是那些看起來似乎深陷問題叢林的產(chǎn)品也不例外。保持現(xiàn)狀是絕對(duì)行不通的。戴明博士曾以語帶反諷的筆調(diào)寫道：“如果有人以為，只要有效率地制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，就一定可以使公司動(dòng)作順利、在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，他就錯(cuò)了;這是錯(cuò)誤的假設(shè)。事實(shí)上，如果一家公司制造的產(chǎn)品不對(duì)，提供的服務(wù)類型不當(dāng)，都很容易導(dǎo)致公司走下坡，乃至慘遭淘汰--即使全體員工全力以赴、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，以及采取各種可能提高效率的措施也無濟(jì)于事。”

　　花錢維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購(gòu)新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。

　　公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來引介新產(chǎn)品。在這些方面，投資都是必要的。

　　戴明博士說：

　　“人人都開心未來。但一般人針對(duì)未來，頂多只做九十天的打算，甚至毫無打算。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會(huì)有所謂的未來。這么想可不是長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)之道，也不是求取突破的態(tài)度。我們必須花時(shí)間為未來鋪路。假如抱持著‘反正今天做不出什么成績(jī)，拖一下沒關(guān)系’的心態(tài)，將會(huì)一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無成。”

篇3：戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　戴明的管理方法之二要點(diǎn)

　　第二點(diǎn)采納新哲學(xué)

　　品質(zhì)必須成為一種新的“宗教信仰”。日本人已經(jīng)為世人開創(chuàng)了一個(gè)講究可靠與作業(yè)流暢的經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元了。這些都是新標(biāo)準(zhǔn)。如今我們?cè)僖矝]有本錢容許錯(cuò)誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠(或全然沒有訓(xùn)練)，經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對(duì)顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。“缺點(diǎn)”是要付出代價(jià)的。

　　“同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)愈好，生活開銷就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服務(wù)降低開銷，延遲與錯(cuò)誤則增加開銷。”

　　戴明博士以一家啤酒制造商為例，說明這個(gè)論點(diǎn)。

　　該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對(duì)不會(huì)有問題，因?yàn)楣?yīng)商會(huì)把有瑕疵的換掉。他從來無需支付這些有瑕疵酒罐的費(fèi)用，因其成本已包含在售價(jià)中。

　　同樣的道理，美國(guó)的消費(fèi)者也認(rèn)為，如果三哩島核電廠關(guān)閉之類的工業(yè)意外發(fā)生，最后付費(fèi)的必然是消費(fèi)者。他們甚至以此相互取笑：“你知道嘛，誰是最后付錢的大爺!”

　　所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯(cuò)誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者--從而降低了他們的生活水準(zhǔn)。

　　很少有哪家企業(yè)主動(dòng)了解客戶的不滿。戴明博士說，客戶不會(huì)抱怨，只會(huì)流失。如果我們能反過來，讓客戶為我們的產(chǎn)品吹虛，帶來新生意，不是更好嗎?

　　類似這些東西出了差錯(cuò)，或是對(duì)抱怨充耳不聞的可怕經(jīng)驗(yàn)，相信每個(gè)人都有一大堆苦水可說。

　　未雨綢繆迎競(jìng)爭(zhēng)

　　二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國(guó)本土制造的、符合“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”要求的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上稱霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到“競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)問題。

　　那段期間，演員里根(RonaldReaan)打響了奇異電子的一句口號(hào)：“‘進(jìn)步’就是本公司最重要的產(chǎn)品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那個(gè)時(shí)代，奇異公司所謂的“進(jìn)步”，其實(shí)就是讓客戶有一大堆他們買得起的產(chǎn)品可挑。價(jià)格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。

　　戴明博士認(rèn)為，我們必須崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

　　戴明博士說：

　　“‘第二要點(diǎn)’在我心目中真正的意義在于，管理架構(gòu)必須大幅轉(zhuǎn)型。管理階層必須拆除重組。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。其實(shí)它們一開始就不對(duì)，可是當(dāng)年的市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，怎么做都不會(huì)是輸家。競(jìng)爭(zhēng)一出現(xiàn)，弱點(diǎn)就浮顯出來了。我們必須全面拆毀美國(guó)式的管理架構(gòu);但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國(guó)家了。事實(shí)上，由于美國(guó)公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷到加拿大附屬公司及其它國(guó)家的附屬公司，所以‘惡疾’已傳遍全球了。真是悲哀!”

　　“競(jìng)爭(zhēng)帶來‘?dāng)D壓’的效果。高層管理人員則提出各種借口。他們什么都說，就是不肯承認(rèn)美國(guó)已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營(yíng)階層，他們一向只注意帳面結(jié)果。”