JIT和MRP

2024-06-20 7644

　　JIT和MRP

　　介紹

　　制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥瑢?shí)踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來(lái)證明這一點(diǎn)，但這只有經(jīng)過(guò)大量的測(cè)試和錯(cuò)誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計(jì)劃(MRP)與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)固有沖突的一些基本設(shè)想，并說(shuō)明了它們的實(shí)際解決方法。

　　本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來(lái)說(shuō)，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的所有各個(gè)方面。

　　雖然許多特別的問(wèn)題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計(jì)劃重點(diǎn)討論的方面包括：

　　混合模型計(jì)劃

　　沒(méi)有車(chē)間定單的MRP

　　倒沖原料的發(fā)送

　　車(chē)間存貨倉(cāng)位

　　需求拉動(dòng)(看板)

　　簡(jiǎn)化物料清單和工序

　　規(guī)劃單元

　　提前期和定單數(shù)量的減少

　　軟件修改

　　與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)

　　超過(guò)二十多家的A級(jí)制造資源計(jì)劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。

　　本文對(duì)于MRP的實(shí)踐人員來(lái)說(shuō)是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有疑惑的人來(lái)說(shuō)也是有幫助的。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部?jī)r(jià)值。

　　制造資源計(jì)劃(MRP)

　　MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)行計(jì)劃，資金的財(cái)政計(jì)劃，并有一種回答What-if問(wèn)題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營(yíng)業(yè)計(jì)劃，做銷(xiāo)售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，采購(gòu)報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫(kù)存估計(jì)，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來(lái)說(shuō)，或許還是最好的(系統(tǒng))。

　　每一個(gè)MRP系統(tǒng)的核心是物料需求計(jì)劃(MRP)棗與時(shí)間段相關(guān)的需求計(jì)劃，不管是MRP還是MRP最終都不會(huì)專門(mén)來(lái)討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書(shū)和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。

　　可是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。

　　這七種前提假設(shè)是：

　　1.有主生產(chǎn)計(jì)劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。

　　2.在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。

　　3.文件數(shù)據(jù)的集成。

　　4.單個(gè)(制造)項(xiàng)目的提前期已知。

　　5.每個(gè)庫(kù)存項(xiàng)目都能出庫(kù)和入庫(kù)。

　　6.裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。

　　7.不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。

　　在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。

　　準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)

　　JIT是通過(guò)浪費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。

　　JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來(lái)顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門(mén)論述。

　　MRP和JIT的共同目標(biāo)

　　成為并保持為世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。Oliver Wight曾說(shuō)：企業(yè)間是沒(méi)有同等的，只有競(jìng)爭(zhēng)。這句話包含了好和壞兩種說(shuō)法，好的說(shuō)法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更弱的話，則可能會(huì)很成功。壞的說(shuō)法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場(chǎng)中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競(jìng)爭(zhēng)者弱的保證而保存。保持并增加市場(chǎng)份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競(jìng)爭(zhēng)者(和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者)。

　　在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。

　　1.高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來(lái)。用個(gè)簡(jiǎn)單的詞來(lái)說(shuō)，就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。大量熱心于JIT的人批評(píng)MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們說(shuō)MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒(méi)有減少浪費(fèi)，等等。

　　這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，如果一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，這個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來(lái)完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒(méi)有錯(cuò)。而是說(shuō)明了這些公司的人員不能或不會(huì)提出一起工作的問(wèn)題。

　　MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的很“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測(cè)或不可預(yù)測(cè)，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的計(jì)劃工具。MRP是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，MRP能被用于計(jì)劃和調(diào)節(jié)減少?gòu)U料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計(jì)劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP還可被用于減少庫(kù)存。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問(wèn)題的計(jì)劃工具。

　　在這方面，它是如此強(qiáng)大，對(duì)于那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)，它都能進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃的不適用，不應(yīng)看作是計(jì)劃系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評(píng)者不應(yīng)將計(jì)劃方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。

　　2.JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫(kù)存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來(lái)去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測(cè)，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡(jiǎn)單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡(jiǎn)單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測(cè)，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計(jì)劃更為簡(jiǎn)單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。

　　3.最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT計(jì)劃的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來(lái)，效率是成倍的。原因很簡(jiǎn)單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)間嘗試其它的改進(jìn)。

　　4.前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。

　　5.相當(dāng)一部分世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者是那些綜合MRP和JIT的美國(guó)企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營(yíng)方式很簡(jiǎn)單，但要它們說(shuō)出經(jīng)營(yíng)中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營(yíng)上。

　　傳統(tǒng)車(chē)間控制(SFC)的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突

　　在用物料需求計(jì)劃和車(chē)間控制(MRP/SFC)來(lái)構(gòu)建制造零件的正常過(guò)程中，許多事務(wù)(transaction)將被包括進(jìn)去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購(gòu)買(mǎi)和在工廠車(chē)間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了。

　　當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說(shuō)在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開(kāi)始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來(lái)決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過(guò)工作中心。可如果通過(guò)處理過(guò)程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量和訂購(gòu)數(shù)量都不會(huì)是實(shí)際數(shù)量。

　　然而，當(dāng)制造過(guò)程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過(guò)程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷已經(jīng)發(fā)生了。也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫(kù)存中自動(dòng)扣減(倒沖)。另外，既然制造過(guò)程能通過(guò)需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送控制，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。

　　關(guān)于需求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問(wèn)題就是車(chē)間訂單(shop order)，這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問(wèn)題，而不是理論問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過(guò)使用車(chē)間訂單，在物料清單(BOM)中按工序排列的，車(chē)間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個(gè)車(chē)間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，這個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒(méi)有按MRP工序化來(lái)做的。這將引起在下次計(jì)劃滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。

　　另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。

　　最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告(由一個(gè)部分收到事務(wù)來(lái)完成)。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來(lái)減，并且現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量將增加。接下來(lái)的MRP運(yùn)行將把這個(gè)制造項(xiàng)目的庫(kù)存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫(kù)存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車(chē)間訂單就可以停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車(chē)間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車(chē)間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問(wèn)題。

　　在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來(lái)支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)行。

　　在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車(chē)間訂單以某日產(chǎn)率來(lái)授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。

　　另外，當(dāng)制造過(guò)程開(kāi)始時(shí)，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過(guò)程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。這個(gè)過(guò)程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。

　　實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車(chē)間訂單來(lái)適應(yīng)這種情況(為每日或每周產(chǎn)率做訂單)。然而，需用來(lái)保持所有訂單的事務(wù)一般過(guò)多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。

　　需求拉動(dòng)(看板)

　　在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡(jiǎn)單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間(或供應(yīng)商和顧客之間)，所有物料通過(guò)這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格(或容器)授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：

　　1.除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。

　　2.進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。

　　圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來(lái)代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。

　　在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。

　　圖2

　　這時(shí)，如果從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒(méi)有工作中心被授權(quán)開(kāi)始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開(kāi)(看板低于其授權(quán)水平)。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開(kāi)始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫(kù)存達(dá)到最大。

　　一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B馬上被授權(quán)開(kāi)始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開(kāi)始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。如圖3、圖4所示。

　　圖3

　　圖4

　　注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過(guò)程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開(kāi)始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開(kāi)始隨之移動(dòng)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡(jiǎn)單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。

　　一般來(lái)講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)(從物料提取到產(chǎn)品完工)而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車(chē)間訂單那樣。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車(chē)間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開(kāi)，并在制造過(guò)程的開(kāi)始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車(chē)間拿走，返回到計(jì)劃部門(mén)。

　　這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它因素的影響是很明顯的，如WIP(Work-In-Process)在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。

　　使用確定的計(jì)劃訂單(Firm Planned Order/FPO)

　　使用一系列每日或每周車(chē)間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過(guò)程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無(wú)用的車(chē)間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來(lái)代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒(méi)有用訂單號(hào)來(lái)分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。

　　在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計(jì)劃都被作為是一系列的FPO(每日或每周)，由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來(lái)。最后一個(gè)工作中心通過(guò)需求拉動(dòng)方法反過(guò)來(lái)設(shè)置生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO(這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒(méi)有)以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖(back-flush)或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，車(chē)間訂單是不會(huì)做這些工作的。首先，反沖時(shí)就已沒(méi)有車(chē)間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車(chē)間隊(duì)列控制。前面所說(shuō)的控制流就是直接從FAS或MPS中得來(lái)的。

　　前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來(lái)了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來(lái)增強(qiáng)功能(并不是必需的)，產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來(lái)調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。

　　倒沖物料

　　MRP假定原材料和組件交付到工廠車(chē)間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫(kù)存以及庫(kù)存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件(事務(wù))時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。

　　在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計(jì)劃棗生產(chǎn)和庫(kù)存管理的新方式》書(shū)中說(shuō)：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫(kù)存項(xiàng)目通過(guò)存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來(lái)說(shuō)，應(yīng)基于事件來(lái)產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開(kāi)之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：

　　1.來(lái)自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。

　　2.來(lái)自收到方的報(bào)告初始化。

　　3.由車(chē)間事件的觸發(fā)。

　　4.來(lái)自其它事務(wù)的期望。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來(lái)說(shuō)都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的計(jì)劃系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最普通的方法是：

　　1.后減(反沖法)。

　　2.前減(前沖法)。

　　3.同步減少(同步?jīng)_算法)。

　　在每種情況下，組件庫(kù)存基于其它事件的報(bào)告(而不是發(fā)送事件本身)自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付(生成)時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車(chē)間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開(kāi)始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫(kù)存減少。

　　前面已提到了，程序化的MRP來(lái)完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫(kù)存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提：

　　1.物料清單(BOM)必須是100%精確。

　　2.所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。

　　3.所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。

　　三種自動(dòng)減少技術(shù)都使用物料清單來(lái)減少所需組件，物料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。另外，由于組件庫(kù)存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被使用。從而也沒(méi)有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存儲(chǔ)室發(fā)送的數(shù)量。如果裝配需要號(hào)碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯(cuò)標(biāo)為項(xiàng)目號(hào)1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234，MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。可見(jiàn)，裝配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來(lái)減。

　　使用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒(méi)有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報(bào)廢過(guò)的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種(制造)項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項(xiàng)目可以自動(dòng)減，而不用怎么擔(dān)心會(huì)出問(wèn)題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無(wú)法準(zhǔn)確控制和保存的。

　　不管企業(yè)選擇減哪個(gè)項(xiàng)目，如果它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。所有計(jì)劃使用這些自動(dòng)庫(kù)存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來(lái)替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。

　　車(chē)間存貨倉(cāng)位

　　在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫(kù)存中存放到工廠車(chē)間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問(wèn)題：這種庫(kù)存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實(shí)踐表明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來(lái)減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來(lái)減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫(kù)存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車(chē)間而不是存儲(chǔ)室，這種精確要求將變成一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題。

　　限制出入是保存記錄精確的絕對(duì)前提，限制出入并不是說(shuō)要樹(shù)什么柵欄或其它類型的實(shí)際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營(yíng)業(yè)的規(guī)范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車(chē)間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車(chē)間，工廠車(chē)間便是一個(gè)限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過(guò)教育或培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)什么是可以接受的行為，什么不是。

　　為保持車(chē)間存貨的庫(kù)存精確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：通過(guò)特定的存貨倉(cāng)位來(lái)保存庫(kù)存余額，這就是說(shuō)，每個(gè)在需要被使用時(shí)而臨時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫(kù)存余額。如果零件是被存儲(chǔ)在幾個(gè)倉(cāng)位中，那每個(gè)倉(cāng)位都有存儲(chǔ)該零件的庫(kù)存余額，MRP只需加總所有倉(cāng)位的余額，用倉(cāng)位得到庫(kù)存余額的目的就是為了保存庫(kù)存記錄的精確。

　　這樣每個(gè)倉(cāng)位有自己的庫(kù)存余額，循環(huán)計(jì)算庫(kù)存是很容易的。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來(lái)。然而，每次物料進(jìn)出特定倉(cāng)位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉(cāng)位是很簡(jiǎn)單的。但對(duì)軟件來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，自動(dòng)減少倉(cāng)位，零件實(shí)際就從這些倉(cāng)位提取，所有的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒(méi)有做到。

　　循環(huán)計(jì)算車(chē)間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來(lái)計(jì)算。可是，一些企業(yè)是運(yùn)送物料人員來(lái)負(fù)責(zé)這些庫(kù)存，重復(fù)計(jì)算工作是它們工作的一部分，不管誰(shuí)來(lái)進(jìn)行這個(gè)工作，實(shí)踐再次表明，計(jì)算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉(cāng)位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫(kù)存保持在很低的水平時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。

　　提前期的減少

　　MRP使用提前期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計(jì)劃提前期也應(yīng)做出改變。

　　用JIT系統(tǒng)中的方法來(lái)減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見(jiàn)卻是有價(jià)值的。

　　1.在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP計(jì)劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運(yùn)到車(chē)間。這些物料就在工廠車(chē)間額外放了三周。對(duì)于庫(kù)存投資和降低生產(chǎn)彈性來(lái)說(shuō)都是明顯的浪費(fèi)。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是將MRP中計(jì)劃的提前期減少。舉例來(lái)說(shuō)，如果提前期由4減為3。MRP的計(jì)劃將使得制造項(xiàng)目的制造過(guò)程將有一周沒(méi)有有效組件，這時(shí)，針對(duì)這種方法要提出警告。因?yàn)榈谝恢軟](méi)有原料提供給第一個(gè)工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒(méi)有一周的物料儲(chǔ)備，那就只有停工了。但是即使第一個(gè)工作中心沒(méi)有物料儲(chǔ)備。這種方法還是可以使用的。(因?yàn)檫@只是提前期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題)。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過(guò)程中參與進(jìn)去。使他們能相應(yīng)采取計(jì)劃和行動(dòng)。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)間內(nèi)將提前期減少一周。

　　2.如果后面的計(jì)劃邏輯決定了分配和能力需求計(jì)劃運(yùn)行的開(kāi)始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問(wèn)題。在填制MRP制造提前期時(shí)，后面的計(jì)劃邏輯和計(jì)劃參數(shù)也是夸張的填寫(xiě)，那它們相應(yīng)于MRP計(jì)劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過(guò)期的計(jì)劃初始運(yùn)行。當(dāng)訂單以更短的MRP提前期交付時(shí)，情況并不總是這樣。實(shí)踐者需要調(diào)查這種計(jì)劃邏輯，這在使用中是不一樣的。

　　3.車(chē)間訂單和發(fā)送物料是工廠實(shí)際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動(dòng)用于在整個(gè)制造過(guò)程中物料的運(yùn)送。那結(jié)果多余的庫(kù)存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。減少M(fèi)RP計(jì)劃的提前期也要做到，負(fù)責(zé)庫(kù)存的人員和采購(gòu)都應(yīng)包括在決策制定過(guò)程中，因?yàn)樗鼈兪鞘苡绊懽畲蟮摹?/p>

　　4.在減少提前期的初始階段，車(chē)間訂單仍要放好。因?yàn)樗鼈冞€沒(méi)減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動(dòng)將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個(gè)零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目標(biāo)示出來(lái)。如果一個(gè)子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時(shí)造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時(shí)，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實(shí)際地提出(制造)項(xiàng)目來(lái)達(dá)到物料清單的簡(jiǎn)化。通常做法是簡(jiǎn)單地給子配件作個(gè)映像(典型的，如在項(xiàng)目主文件中的項(xiàng)目類型)，這是簡(jiǎn)化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個(gè)映像來(lái)看待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。

　　訂單的數(shù)量

　　相信MRP需要訂單的數(shù)量超過(guò)一的實(shí)踐者是很普遍的。但這并不是實(shí)情。作者所看到的每個(gè)MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情況。使用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的計(jì)劃。這就是說(shuō)，如果一個(gè)項(xiàng)目需要14個(gè)，MRP將計(jì)劃14次。如果需要一個(gè)，計(jì)劃1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對(duì)任何JIT環(huán)境作有效的模擬。

　　規(guī)劃單元

　　分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機(jī)器或工作中心組成的單獨(dú)的工作中心，以執(zhí)行一些相似的制造類似零件的過(guò)程。單元的設(shè)置是為了減少運(yùn)送時(shí)間和在操作之間減少庫(kù)存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　一個(gè)單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個(gè)項(xiàng)目所需的所有操作。從而原材料搬進(jìn)去，將產(chǎn)出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個(gè)制造過(guò)程的部分。必須要規(guī)劃好，這是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過(guò)程。單元的生成將導(dǎo)致以前分開(kāi)的操作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個(gè)單獨(dú)的操作。

　　即使在一個(gè)單元中，一個(gè)操作執(zhí)行的開(kāi)始和完成可以由發(fā)送(零件)來(lái)控制執(zhí)行。但在單元內(nèi)零件的移動(dòng)應(yīng)通過(guò)需求拉動(dòng)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，在一個(gè)單元內(nèi)都要發(fā)送是沒(méi)有邏輯理由的。

　　事實(shí)上，給出一個(gè)零件流，而且在進(jìn)入下一個(gè)操作前，它不需作為整個(gè)訂單形式經(jīng)過(guò)某個(gè)操作步驟，那就可以將這兩個(gè)操作合并成一個(gè)操作。這是一個(gè)普遍的做法。有點(diǎn)類似于生成一個(gè)單元，這將使工序簡(jiǎn)化(合并操作)并減少了一級(jí)不必要的控制。

　　分格式進(jìn)行生產(chǎn)通常要花時(shí)間來(lái)生成主要的工作中心。這是標(biāo)準(zhǔn)化工廠活動(dòng)應(yīng)考慮的。分格式進(jìn)行生產(chǎn)是主生產(chǎn)計(jì)劃的功能。在粗能力計(jì)劃制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。

　　質(zhì)量

　　MRP假定除非因?yàn)槭聞?wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。在有一個(gè)廢料事務(wù)或因?yàn)橘|(zhì)量收回某訂單時(shí)，MRP將重新結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目存貨記錄和做出相應(yīng)計(jì)劃。這就是說(shuō)，它對(duì)當(dāng)前的信息會(huì)做出反應(yīng)。在計(jì)劃影響廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時(shí)，MRP將計(jì)劃額外的組件以備制造上級(jí)項(xiàng)目所用。如果計(jì)劃使用量變化了，MRP將以一個(gè)事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目。制造過(guò)程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)行計(jì)劃。但MRP并不是用來(lái)提高質(zhì)量的。這就是說(shuō)，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問(wèn)題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在這個(gè)問(wèn)題上它是“中立”的，它只是接受計(jì)劃員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反應(yīng)。

　　JIT能提高并促進(jìn)質(zhì)量。針對(duì)浪費(fèi)，首先要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫(kù)存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的浪費(fèi)。

　　JIT通過(guò)質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進(jìn)行，而且，除非被告知有質(zhì)量問(wèn)題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格。

　　混合模型計(jì)劃

　　主生產(chǎn)計(jì)劃和最終裝配計(jì)劃的實(shí)踐源自許多的JIT實(shí)踐棗混合模型計(jì)劃。混合模型計(jì)劃每日或每周構(gòu)造MPS和FAS,影響生成的不同模型的使用。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計(jì)劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時(shí)間期。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)(每月設(shè)為4周)。生產(chǎn)500件A(2周);然后250件C(1周)，再然后500件A.......。盡可能地高質(zhì)量生產(chǎn)每種產(chǎn)品，可以獲得一些規(guī)模效益。

　　傳統(tǒng)的模型計(jì)劃方法有一些固有的問(wèn)題。首先，也是最主要的，沒(méi)有運(yùn)送走大量的完工產(chǎn)品存貨，說(shuō)明未對(duì)市場(chǎng)做出靈敏反應(yīng)。其次，這種方法要求所有的生產(chǎn)能力在一段時(shí)間內(nèi)都用于某項(xiàng)模型，如果模型與生產(chǎn)能力要求不符，將引起過(guò)載的問(wèn)題。

　　如果上述產(chǎn)品是按混合模型計(jì)劃生產(chǎn)，那每種模型每天都能進(jìn)行生產(chǎn)。如果每月生產(chǎn)率為1000，轉(zhuǎn)為每天生產(chǎn)50件，那模型生產(chǎn)順序?yàn)椋篈,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個(gè)模型都在混合模型中生產(chǎn)，同時(shí)可以銷(xiāo)售A,B,C。這就是混合模型計(jì)劃是需求率和生產(chǎn)率相等的目的棗以更少的庫(kù)存使顧客服務(wù)更佳。

　　混合模型計(jì)劃有兩個(gè)挑戰(zhàn)：第一，合計(jì)的需求與合計(jì)的產(chǎn)量必須很接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。盡管大多數(shù)實(shí)踐人員關(guān)心他們自己的混合模型，但是最關(guān)鍵還是“合計(jì)”這一步。如果合計(jì)出錯(cuò)，混合生產(chǎn)的數(shù)量將使訂貨不能交付，完工產(chǎn)品存貨過(guò)少，合計(jì)計(jì)劃是MRPII銷(xiāo)售和運(yùn)行功能的集成部分，而混合計(jì)劃關(guān)系到需求管理和主生產(chǎn)計(jì)劃。

　　與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)接

　　聯(lián)接指的是在顧客和供應(yīng)商間建立相關(guān)的需求關(guān)系，實(shí)踐中可由看板或通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)連接。

　　如果是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。從顧客移到供應(yīng)商，再隨物料返回。移動(dòng)看板到供應(yīng)商的時(shí)間越長(zhǎng)，單個(gè)信息的風(fēng)險(xiǎn)越高。當(dāng)使用看板或容器時(shí)，用它們聯(lián)系好顧客希望什么時(shí)候能夠?qū)①?gòu)買(mǎi)項(xiàng)送到顧客方。在某些應(yīng)用中，卡上要表明購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目是什么，不管如何，供應(yīng)商必須在收到看板前準(zhǔn)備好能滿足這些需求項(xiàng)目，這就要求顧客通過(guò)模型或一些特定項(xiàng)目提供給供應(yīng)商一個(gè)計(jì)劃或生產(chǎn)率的情況。

　　計(jì)算機(jī)聯(lián)接顧客到供應(yīng)商，同看板卡或容器基本上有著相同的要求。然而，這種聯(lián)接明顯能提高聯(lián)接的速度，并減少現(xiàn)行計(jì)劃運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。有了計(jì)算機(jī)的聯(lián)接，顧客的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃直接就導(dǎo)入了供應(yīng)商的主生產(chǎn)計(jì)劃和最終裝配計(jì)劃，有些時(shí)候這種信息是以每小時(shí)或更快的頻率進(jìn)行更新的。

　　當(dāng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行聯(lián)接時(shí)供應(yīng)商便能經(jīng)常存取提供給顧客方計(jì)算機(jī)的物料計(jì)劃。很明顯，供應(yīng)商將顧客考慮進(jìn)去，從而對(duì)市場(chǎng)有了很好的認(rèn)識(shí)。

　　許多供應(yīng)商都開(kāi)始并加大了與它們顧客的聯(lián)接。更佳的顧客服務(wù)，更短的交貨時(shí)間以及減少的費(fèi)用都成為了聯(lián)接的動(dòng)力。

　　需要警告的是：供應(yīng)商與顧客相聯(lián)接以得到更佳的信息，這要特別注意它們想得到信息的質(zhì)量，它如何生成和維護(hù)。如果顧客未生成有效計(jì)劃，生成的信息并不值得集成到這種聯(lián)接之中去棗它或許會(huì)使得聯(lián)系更糟。

　　MRPII軟件的修改

　　1985年九月，七家JIT用得不錯(cuò)的A級(jí)MRPII企業(yè)與Oliver Wight公司開(kāi)了一個(gè)工作會(huì)議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個(gè)主題就是在MRPII中應(yīng)包括支持實(shí)踐人員在JIT環(huán)境中操作的軟件特點(diǎn)。

　　下面就是提到的一些功能：

　　1.每日或更短的時(shí)間期

　　2.由產(chǎn)率訂計(jì)劃(使用一個(gè)產(chǎn)率生成器以避免分散的保存訂單)

　　3.在線更替

　　4.組件的自動(dòng)發(fā)送

　　5.多個(gè)倉(cāng)位的庫(kù)存余額

　　6.不需車(chē)間訂單的能力

　　7.每日或更頻繁的重訂計(jì)劃能力

　　8.每日或每周的銷(xiāo)售計(jì)劃

　　9.通過(guò)模擬能力，改變能力計(jì)劃

　　10.不用訂單號(hào)，以事務(wù)接受確定的計(jì)劃訂單(FPO)

　　11.適應(yīng)JIT計(jì)算、質(zhì)量體系和減少庫(kù)存的功能

　　12.與供應(yīng)商的聯(lián)接

　　13.生成看板卡的能力

　　結(jié)論

　　制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)在今天的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，已是強(qiáng)有力的伙伴了。不應(yīng)該說(shuō)做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。

　　過(guò)去的許多MRPII的實(shí)踐人員，認(rèn)定了就MRP這種方法。在很多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。如果MRPII系統(tǒng)的輸入、維護(hù)等實(shí)踐易于導(dǎo)致浪費(fèi)，那對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改。然而MRPII系統(tǒng)的邏輯并不是導(dǎo)致浪費(fèi)，它并沒(méi)有錯(cuò)。相反，它只當(dāng)在需要的時(shí)候才計(jì)劃生產(chǎn)什么，MRPII完全可與JIT協(xié)同工作。實(shí)踐人員的責(zé)任就在

篇2：對(duì)MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較

　　對(duì)MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較

　　現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。近十年來(lái)，隨著gg開(kāi)放，引進(jìn)外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國(guó)。尤其是MRP2系統(tǒng)，由于美國(guó)SSA，DEC，IBM等公司在國(guó)內(nèi)推廣其成套軟件而使國(guó)內(nèi)許多大型企業(yè)開(kāi)始嘗試使用。如上海施樂(lè)，廣東順德科龍電器(容聲冰箱)，長(zhǎng)沙卷煙廠等。而豐田生產(chǎn)和存貨管理方式因無(wú)固定模式，且強(qiáng)調(diào)個(gè)人主動(dòng)性，一般只在日資企業(yè)中運(yùn)用。

　　一，兩種方式的基本目標(biāo)是相通的。

　　豐田系統(tǒng)與MRP2系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大目標(biāo)。

　　1.降低存貨投資，以提高投資回報(bào)率。豐田公司把過(guò)多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)。同樣，MRP2的根本精神也是避免多余的存貨積累。

　　2.提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過(guò)降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的多余人力，工具，通過(guò)自動(dòng)化精神及美國(guó)的IE(工業(yè)工程)方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。

　　而MRP2系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn)能計(jì)劃和材料供應(yīng)的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)器和人的閑置時(shí)間降到最低，同時(shí)可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。

　　3.提高準(zhǔn)時(shí)交貨的水平。豐田公司通過(guò)貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷(xiāo)的密切配合來(lái)達(dá)到目的。而MRP2系統(tǒng)則通過(guò)對(duì)材料，產(chǎn)能的有效的計(jì)劃控制，來(lái)保證交貨時(shí)間。

　　二，兩種方法在執(zhí)行上是不同的。

　　1.物料流程是不同的。MRP2系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計(jì)劃(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用量(BOM)以及存貨來(lái)推算出以后的生產(chǎn)量需要。而豐田系統(tǒng)則采用剛好及時(shí)(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時(shí)，憑指示牌到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。

　　2,對(duì)計(jì)算機(jī)使用程度不同。MRP2系統(tǒng)需借助計(jì)算機(jī)迅速處理大量數(shù)據(jù)。

　　3.指揮系統(tǒng)的不同。MRP2的整體指揮中心是生產(chǎn)計(jì)劃與控制部門(mén)。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃由計(jì)劃人員根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)安排。

　　4.生產(chǎn)進(jìn)度的同步化。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問(wèn)題時(shí)，立即把與此有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過(guò)多的存貨。MRP2系統(tǒng)在某一工序出問(wèn)題后，其他工序還根據(jù)其原定的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)，其不利后果是使存貨過(guò)多。

　　5.豐田公司管理系統(tǒng)對(duì)存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實(shí)際上，豐田公司實(shí)行的是把存貨放在每個(gè)工序中。

　　三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論。1.豐田系統(tǒng)成功運(yùn)作需要下列條件：A模具更換和調(diào)整十分迅速。B，產(chǎn)品不良率接近零。C，及時(shí)交貨率100%。D，熟練穩(wěn)定，知識(shí)程度高。2，MRP2系統(tǒng)的條件：a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過(guò)程。c,正確的資料管理。d,充分的員工訓(xùn)練。

　　四我認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)采用MRP2系統(tǒng)：A它是一個(gè)整體經(jīng)營(yíng)制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業(yè)提高整體管理水平，使管理科學(xué)系統(tǒng)化。B，MRP2系統(tǒng)可以往前看，可進(jìn)行“時(shí)段”控制，因此可提供較充足的時(shí)間給采購(gòu)，技術(shù)，生產(chǎn)人員提前完成工作。C，可以通過(guò)建立強(qiáng)有力的計(jì)劃與控制部門(mén)來(lái)彌補(bǔ)因人員素質(zhì)難以迅速提高帶來(lái)的困難。D,企業(yè)沒(méi)可能自制零件，且國(guó)內(nèi)一般廠商目前沒(méi)可能使供應(yīng)商接受指示牌方式的供貨形式。E，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的環(huán)境不很理想，不同材料的采購(gòu)周期長(zhǎng)短相差較大，只有MRP2方式才可控制較雜亂的物料需要。

篇3：MRPII與JIT的結(jié)合

　　MRPII與JIT的結(jié)合

　　如上所述，MRP與JIT結(jié)合已成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的新趨勢(shì)。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中結(jié)合呢?

　　1.MRPII與JIT的比較

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JIT和MRP