豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思

2024-06-20 2192

　　豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思

　　第一章豐田生產(chǎn)方式的體系

　　本章目的

　　豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)、推廣，1973年石油危機(jī)之后被眾多的日本公司所采用。

　　該生產(chǎn)方式的主要目的是通過(guò)改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低成本。

　　這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式(科學(xué)管理法)和福特生產(chǎn)方式(大量裝配線方式)之后誕生的生產(chǎn)方式。

　　一、生產(chǎn)方式的目的

　　(一)、最終目的是通過(guò)降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益

　　豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來(lái)說(shuō)是行之有效的方法。

　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標(biāo)。降低成本的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。

　　成本從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是指為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)應(yīng)該從銷(xiāo)售額中扣除過(guò)去、現(xiàn)在以及將來(lái)的所有的現(xiàn)金支出。

　　所以，豐田生產(chǎn)方式中所說(shuō)的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷(xiāo)售費(fèi)用、一般管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用。

　　(二)、消除制造過(guò)剩的浪費(fèi)降低成本

　　好途徑壞途徑

　　圖 1.1 消除浪費(fèi)降低成本的過(guò)程

　　豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費(fèi)降低成本。我們按圖1.1加以說(shuō)明。

　　制造現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，第一層次是過(guò)剩的生產(chǎn)要素的存在。

　　第二層次是制造過(guò)剩的浪費(fèi)。

　　第三層次是過(guò)剩的庫(kù)存的浪費(fèi)。

　　第四層次是1、如果庫(kù)存在現(xiàn)場(chǎng)容納不下，就要修建多余的倉(cāng)庫(kù);

　　2、雇傭搬運(yùn)工將庫(kù)存運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)(搬運(yùn)的浪費(fèi));

　　3、給每位搬運(yùn)工購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)叉車(chē);

　　4、為了防止產(chǎn)品在庫(kù)房中銹蝕和管理庫(kù)存，就必須增加人員;

　　5、為了隨時(shí)掌握庫(kù)存的數(shù)量，管理部門(mén)需要相當(dāng)數(shù)量的工時(shí);

　　6、需要用計(jì)算機(jī)管理庫(kù)存的人員。

　　這四個(gè)層次的浪費(fèi)存在遞進(jìn)關(guān)系。

　　所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費(fèi)，都會(huì)增加直接材料費(fèi)、直接勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而增大成本。

　　削減浪費(fèi)應(yīng)該先從第一層次開(kāi)始，第一層次的重點(diǎn)為----削減過(guò)剩的人員。

　　因此，抑制生產(chǎn)過(guò)剩時(shí)極其重要的。全部工序和銷(xiāo)售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門(mén)知識(shí)的中心課題。這門(mén)專門(mén)知識(shí)就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。

　　(三)數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格

　　降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標(biāo)。

　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)三個(gè)次要目標(biāo);

　　1、能夠適應(yīng)數(shù)量、種類(lèi)兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。

　　2、各工序只向前工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證。

　　3、為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須增強(qiáng)對(duì)人格的尊重。

　　這三個(gè)目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，各個(gè)次要目標(biāo)如果不能影響于其他次要目標(biāo)以及降低成本的主要目標(biāo)的話，也是不能實(shí)現(xiàn)的。

　　次要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn);主要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。

　　也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率(降低成本)作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念抓住不放，并著眼于各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖1.2說(shuō)明了豐田生產(chǎn)方式的體系;成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。

　　(四)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化

　　豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自ㄒ動(dòng)化

　　準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時(shí)候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。

　　自ㄒ動(dòng)化，就是自動(dòng)地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動(dòng)化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

　　(五)少人化和創(chuàng)新方法

　　作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對(duì)應(yīng)需求的變化使作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過(guò)作業(yè)人員的合理化建議推進(jìn)改善活動(dòng)的“創(chuàng)新方法”。

　　準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自ㄒ動(dòng)化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。

　　為了實(shí)現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段：

　　四種方式：

　　1、保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式”。

　　2、為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。

　　3、為了實(shí)現(xiàn)“自ㄒ動(dòng)化”概念的“目視管理方式”。

　　4、為了推進(jìn)全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式”。

　　四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間的“均衡生產(chǎn)方式”。

　　2、為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”。

　　3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工”。

　　1、 4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過(guò)小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和合理化建議制度”。

　　圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系

　　二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

　　(一)從相反的方向觀察生產(chǎn)流程

　　如果準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在全公司得以實(shí)現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫(kù)存，儲(chǔ)藏所和倉(cāng)庫(kù)就完全沒(méi)有必要了。倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。

　　但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段(押入方式)，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。

　　所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說(shuō)，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動(dòng)方式”。

　　(二)支撐生產(chǎn)方式的六大措施

　　在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來(lái)。

　　看板方式有以下前提條件支撐：

　　1、生產(chǎn)的均衡化

　　2、作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短

　　3、設(shè)備布局的籌劃

　　4、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

　　5、自ㄒ動(dòng)化

　　6、改善活動(dòng)

　　三、看板方式

　　(一)看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段

　　豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法。看板方式是運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的手段。

　　看板方式，簡(jiǎn)而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話(各工序設(shè)備布局設(shè)計(jì)上的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化沒(méi)有實(shí)施的話)，即便引進(jìn)了看板方式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)也是很困難的。

　　看板通常采用裝入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片的形式。看板，主要有兩種類(lèi)型被使用，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。

　　一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品的種類(lèi)和數(shù)量。

　　另一方面，與此相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。

　　(二)怎樣通過(guò)看板傳遞信息

　　(三)如何應(yīng)對(duì)減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化

　　四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)

　　(一)與各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售速度同步進(jìn)行生產(chǎn)

　　生產(chǎn)均衡化,不管是對(duì)利用看板的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，還是在版勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制品庫(kù)減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。

　　如上所述，后工序在必需的時(shí)候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。在這種“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對(duì)變化的需求數(shù)量峰值的庫(kù)存、設(shè)備和勞動(dòng)力。

　　包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動(dòng)。

　　因而，豐田公司工廠的最后工序成品車(chē)裝配線一直以在后述的每個(gè)循環(huán)時(shí)間(即能銷(xiāo)售一輛車(chē)的時(shí)間)內(nèi)進(jìn)行各種產(chǎn)品的“一個(gè)流”式的生產(chǎn)和搬運(yùn)為最理想，極力縮小批量生產(chǎn)各種汽車(chē)。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。

　　所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個(gè)子裝配線(主要部件組裝線)上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時(shí)生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。

　　(二)、決定一天生產(chǎn)順序的計(jì)算方法

　　(三)、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性

　　不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　1、因?yàn)槊刻煲孕∨烤鶆虻厣a(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變化。

　　2、不持有產(chǎn)品庫(kù)存也能滿足每天的顧客訂貨。

　　3、如果所有的工序都遵循循環(huán)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達(dá)到平衡，工序間的在制品庫(kù)存也就沒(méi)有了。

　　因?yàn)閷?shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間(從通過(guò)看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫(kù)的時(shí)間間隔)。而且，為了縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，極力縮小批量規(guī)模。縮小批量規(guī)模的極限，就是“一個(gè)流”生產(chǎn)。

　　五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間

　　將所需要的時(shí)間從3小時(shí)縮短到3分鐘

　　推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問(wèn)題。

　　為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間，重要的是在設(shè)備運(yùn)行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來(lái)后安裝上這副模具，設(shè)備一開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，就把拆下來(lái)的模具和夾具移走。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動(dòng)稱為“外部轉(zhuǎn)換”。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個(gè)階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”。最重要的一點(diǎn)，把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”和“外部轉(zhuǎn)換”明確地區(qū)別開(kāi)來(lái)，盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”變成“外部轉(zhuǎn)換”。

　　六、有效設(shè)計(jì)設(shè)備布局

　　(一)變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員

　　在“多工序操作”的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設(shè)備。而各工序的在制品，于每個(gè)作業(yè)人員在循環(huán)時(shí)間的時(shí)間限度內(nèi)，把交給自己的各項(xiàng)作業(yè)全部完成時(shí)，開(kāi)始分別進(jìn)行后工序的加工。結(jié)果，獲得了一個(gè)單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一個(gè)單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。

　　(二)可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間

　　這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這樣的做法，優(yōu)點(diǎn)如下：

　　1、因?yàn)槭亲尭鞣N產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間(生產(chǎn)時(shí)間)。

　　2、消除各工序之間不必要的庫(kù)存。

　　3、通過(guò)作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。

　　4、如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強(qiáng)了對(duì)自身工作的滿足感。

　　5、由于成了多能工，每個(gè)作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。

　　七、實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

　　標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

　　豐田公司的所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺(tái)不同設(shè)備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點(diǎn)上與通常的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在意義上略有區(qū)別。

　　作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)兩種票證來(lái)表示。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”(類(lèi)似“人機(jī)圖”-人與設(shè)備的組合圖);另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內(nèi)公布。在這種“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”內(nèi)，明確表示出“循環(huán)時(shí)間”、“作業(yè)順序”、“在制品標(biāo)準(zhǔn)持有量”三項(xiàng)指標(biāo)。

　　所謂循環(huán)時(shí)間或者節(jié)拍，是各項(xiàng)生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個(gè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。循環(huán)時(shí)間，用以下兩個(gè)公式算出。首先，從需求方面決定一個(gè)月的必要生產(chǎn)量。

　　一天的必要生產(chǎn)量=一個(gè)月的必要生產(chǎn)量÷一個(gè)月的生產(chǎn)天數(shù)

　　循環(huán)時(shí)間=一天的生產(chǎn)時(shí)間÷一天的必要生產(chǎn)量

　　各生產(chǎn)部門(mén)分別在前一個(gè)月的后半月從計(jì)劃中心部門(mén)得知每一天的必要生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間。

　　于是，各工序的負(fù)責(zé)人決定該工序?yàn)榱嗽谝粋€(gè)循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需要幾名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進(jìn)行作業(yè)的原則，對(duì)工廠內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。

　　不光是看板給各工序傳遞信息。看板是在該月分內(nèi)的一種確定的信息(生產(chǎn)指示信息)。與此相反，有關(guān)每天生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間的信息，在全廠基本計(jì)劃的實(shí)施中準(zhǔn)備并事先作出指示。

　　標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合，指示該部門(mén)承擔(dān)多工序的某個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該實(shí)施的作業(yè)順序。也就是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設(shè)備上，加工一完成再把它卸下來(lái)的順序。這個(gè)作業(yè)順序，把涉及這個(gè)作業(yè)人員所操作的各種設(shè)備連續(xù)起來(lái)確定。由于每個(gè)作業(yè)人員都在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門(mén)的所有作業(yè)人員之間實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線的同步化。

　　所謂在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設(shè)備上的那部分。如果沒(méi)有這些必要的最低限度的在制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時(shí)進(jìn)行加工。

　　八、自ㄒ動(dòng)化-防止產(chǎn)生不合格品的裝置

　　(一)自動(dòng)地控制異常情況的系統(tǒng)

　　所謂“自ㄒ動(dòng)化”，就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機(jī)械裝置上。

　　九、改善活動(dòng)-豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)條件

　　在QC小組提出改善方案

篇2：日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場(chǎng)管理手冊(cè)：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式

　　日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場(chǎng)管理手冊(cè)：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式

　　第4章日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式的實(shí)現(xiàn)

　　在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，將為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造應(yīng)有的模式作為原則Ⅰ提出來(lái)放在首位，并且將為了具體實(shí)施應(yīng)有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。

　　同時(shí)，還明確了現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)管理、工程技術(shù)管理中哪個(gè)功能是為了實(shí)現(xiàn)哪個(gè)原則等內(nèi)容。

　　各項(xiàng)功能都擔(dān)負(fù)著各自的任務(wù)和責(zé)任，這些都與應(yīng)有的姿態(tài)有著必然的聯(lián)系，因此，有必要描述每一個(gè)原則的印象，并消除其與現(xiàn)有狀態(tài)的差距。

　　日產(chǎn)生產(chǎn)方式(本篇)中明確了32個(gè)項(xiàng)目的原則Ⅱ，其中與現(xiàn)場(chǎng)管理有關(guān)的原則有22個(gè)項(xiàng)目。在第4章中，對(duì)這22個(gè)原則進(jìn)行了解釋，并提示了在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該怎樣做才對(duì)的要領(lǐng)，而且解說(shuō)了其完成狀態(tài)的描述。

　　在日常的工作中，應(yīng)經(jīng)常有意識(shí)地去想這些原則，并將其作為監(jiān)督者的行為規(guī)范固定下來(lái)。

　　應(yīng)有的模式

　　原則1

　　(憲法)

　　原則2(法律)

　　附表

　　日產(chǎn)生產(chǎn)方式系統(tǒng)圖

　　基本思想應(yīng)有的姿態(tài) 原則1(憲法) 原則2(法律)

　　制造工程技術(shù) 生產(chǎn)管理

　　質(zhì)量基準(zhǔn)、杜絕浪費(fèi) 全數(shù)保證下一道工序所不制造不良品

　　必需的質(zhì)量

　　不流送不良品

　　所有的工作均以(一次、在必要的時(shí)候制造后工

　　性完全根源、徹底) 序必需的東西

　　為行為規(guī)范

　　用最少的資源制造用最少的人員生產(chǎn)

　　有最少的材料生產(chǎn)

　　將設(shè)備、工夾具的損耗成

　　本降到最低

　　重視人材

　　培養(yǎng)人材

　　保護(hù)環(huán)境

　　◎活動(dòng)的主體， ○=協(xié)作

　　應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量

　　原則Ⅰ............不制造不合格品

　　原則Ⅱ 散亂的排除

　　(解說(shuō))

　　影響質(zhì)量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發(fā)生變化，散亂現(xiàn)象是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)的。

　　為了保證每件產(chǎn)品的質(zhì)量，有必要針對(duì)每一個(gè)要素將散亂控制在允許的范圍內(nèi)。

　　把握正常的狀態(tài)

　　把握現(xiàn)狀

　　曲線圖 ·進(jìn)行傾向管理

　　·目了然的管理

　　目標(biāo)

　　進(jìn)行傾向管理

　　管理圖 ·4M變更記錄

　　·用管理圖進(jìn)行管理

　　·行動(dòng)基準(zhǔn)

　　·進(jìn)行要素管理

　　散布圖 ·發(fā)生源的對(duì)策

　　·自動(dòng)調(diào)節(jié)

　　采取行動(dòng)

　　·應(yīng)對(duì)不合適情況

　　不合適情況研究表的活動(dòng)實(shí)施計(jì)

　　劃的內(nèi)容

　　·維護(hù)管理

　　看不清 ·積累技術(shù)訣竅

　　·要點(diǎn)的傳授

　　人：

　　·技能訓(xùn)練

　　·個(gè)別技能、知識(shí)

　　·工作的標(biāo)準(zhǔn)化物：

　　·傾向管理

　　·要素管理

　　·員工的自我調(diào)節(jié) 設(shè)備：

　　·CP值管理

　　·要素的對(duì)策

　　·員工的自我調(diào)節(jié) 方法：

　　·標(biāo)準(zhǔn)操作

　　·基準(zhǔn)書(shū)

　　·工作方法

　　·管理圖

　　·檢查表

　　* 通過(guò)對(duì)人、物、設(shè)備、方法的要素系列的傾向管理，來(lái)維護(hù)管理工序的能力，使PDCA處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量

　　原則Ⅰ............不制造不合格品

　　原則Ⅱ 增加故障報(bào)警

　　(解說(shuō))

　　當(dāng)因錯(cuò)誤產(chǎn)生不良品時(shí)，應(yīng)立即提醒操作者，注意想辦法解決問(wèn)題。

　　為了排除因故障引起的不良現(xiàn)象，工序中有必要引入故障報(bào)警

　　故障報(bào)警的種類(lèi)

　　不制造不合格品

　　預(yù) 警

　　燈警報(bào)器

　　(例)

　　零件箱

　　立式感應(yīng)器

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豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思