人力資源診斷工作準則
一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發揮企業員工的積極性、創造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業管理人員和全體員工必須理解認識到這一點，人力資源診斷工作才能順利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎。
二、要分析人力資源部門與企業各職能部門的密切聯系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現在企業員工投入、轉換、產出的各項基礎活動中，與財務管理、物資管理、信息管理的功效關系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內部工作，要樹立全面、全過程的系統人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業人力資源工作中存在的實質問題，在制定改善方案時，才能與企業各職能部門的業務管理工作和整個企業的經營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。
三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業人力資源部門工作人員的素質。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關現代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方法，才能保證企業人力資源工作長久高效運作。
四、人力資源診斷必須尊重企業現行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業得以生存發展，必有其存在的依據，其原有的人力資源管理制度、體系和規程與企業生產經營的性質和管理風格有密切聯系，片面否定企業原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。
人力資源診斷觀察一覽表
1.組織結構
1-1-1 是否以機構劃分職能
1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當
1-1-3 有無流動性
1-1-4 為執行職務其人數與工作是否相當
參考資料：組織圖、職務說明書
1-2 命令系統
1-2-1 是否有明確規定
1-2-2 系統是否以職能為中心
1-2-3 上下橫縱關系是否明確
1-2-4 有無雙重指令系統
1-3 責任權限
1-3-1 有無有名無實的規定
1-3-2 規定的內容是否正確
1-3-3 是否適當授權給部屬
1-3-4 有無相互矛盾的職能
參考資料：責任權限表、決策權限規定
1-4 委員會
1-4-1 委員會的數目是否能與經營規模相稱
人力資源診斷
1-4-2 有無活動
1-4-3 效率是否在提高
參考資料：委員會有關規定
2. 人力資源政策
2-1 合理的政策
2-1-1 經營者是否有現代人力資源管理意識
2-1-2 是否實施有效政策
2-1-3 處理問題時是否有違度和人情味
參考資料：人力資源管理各種計劃書和記錄
2-2 人力資源管理組織
2-2-1 組織的性質與人力特征是否適宜
2-2-2 現場的人力資源管理組織是否適宜
2-2-3 組織的事務手續是否適宜
參考資料：人力資源管理規章、事務處理流程
2-3 人力資源研究
2-3-1 是否在研究有關職務與組織問題
2-3-2 是否在研究有關人力資源管理的慣例
2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進行研究
參考資料：各種機構發布的統計報告文件的運用狀況
3. 招募員工
3-1 錄用計劃
3-1-1 是否依生產、銷售、預算等計劃錄用人員
3-1-2 有無現場管理者參與計劃擬定
3-1-3 對勞動供給來源的選擇、開發、維持如何
3-1-4 是否參考社會勞動力市場狀況作計劃
參考資料：有關錄用的各種文件
3-2 錄用方法
3-2-1 錄用的手續和組織是否適宜
3-2-2 測驗種類、內容、方法是否適宜
3-2-3 有無優先雇用親友情形
3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結派者
3-2-5 是否對家庭交友等背景進行調查
3-2-6 中途錄用方法是否適宜
3-2-7 對中途錄用者經歷、背景調查是否適宜
參考資料：有關錄用規則、程序、內容、工具、記錄
3-3 接納方法
3-3-1 試用期間與處理是否適宜
3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規定
3-3-3 對年輕員工的關心是否適宜
參考資料：就業規定、工資制度、新進員工教育培訓辦法
4. 人力資源考核
4-1 記錄整理
4-1-1 是否作了完善的整理
4-1-2 保管是否適宜
參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務合同等
4-2 晉升、升級
4-2-1 方針是否徹底
4-2-2 標準是否適宜
4-2-3 考選辦法是否公平適宜
人力資源診斷
4-2-4 是否對制度內容、運行、升職等考試作記錄
參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等
4-3 離職制度
4-3-1 為配合調整生產導致的人員調整適宜度
4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究
4-3-3 退休制度的運用是否適宜
參考資料：有關辭退、辭職記錄、規定
5. 工作守則
5-1 就業守則
5-1-1 必要事項是否已全部包括
5-1-2 是否已為全體員工了解
5-1-3 與其他規則關系是否合理
參考資料：就業規則、工資規定、退休金規定、出差規定、假日規定、安全衛生規定等
5-2 勤務
5-2-1 勤務時間長短是否適宜
5-2-2 出退勤的時間規定是否明確
5-2-3 加班處理是否適宜
5-2-4 出差處理是否適宜
5-2-5 對休假的時間是否考慮適宜
5-2-6 對假期時間考慮是否適宜
5-2-7 換班制是否合理
5-2-8 休假的安排是否適宜
參考資料：有關勤務管理的規定
5-3 規律
5-3-1 有關人員的行動規則是否有明文規定
5-3-2 員工規則是否熟悉
5-3-3 各級干部能否以身作則
參考資料：獎懲規定、調查流程
6. 工資報酬
6-1 工資報酬
6-1-1 各種待遇、津貼構成比率是否適當
6-1-2 體系是否公平、明了
6-2 基本薪金
6-2-1 是否能符合經營內容、規模
6-2-2 有無考慮到職務、能力、效率因素
6-2-3 構造是否公正、明了
6-2-4 是否考慮同行同業同職位狀況
6-2-5 是否考慮物價因素
參考資料：工資制度、有關統計資料
6-3 各種津貼
6-3-1 津貼的種類與內容是否適宜
6-3-2 以盈余分配津貼的內容是否適宜
6-4 提薪制度
6-4-1 定期提薪是否合適?
6-4-2 升職等辦法是否合理
6-4-3 是否曾對制度的合理性與運用效果作評定
參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規定
6-5 獎金制度
6-5-1 獎金的來源如何確定
人力資源診斷
6-5-2 分配方法是否公正
參考資料：工資規定、獎金考核辦法、人力資源考核制度
6-6 補償制度
6-6-1 對公傷補償的實施狀況如何
6-6-2 對傷病補償實施如何
6-6-3 休假時工資給付標準如何
6-6-4 補償制度實施是否合理
參考資料：工資規定、就業規則、保險醫療規定
6-7 退休金制度
6-7-1 制度內容是否合理
6-7-2 執行是否適宜
6-7-3 有無研究年金事宜
參考資料：退休制度及有關記錄
7. 員工福利
7-1 保險
7-1-1 辦理手續是否有效率
7-1-2 員工的受益程度是否高
參考資料：有關保險規定、記錄
7-2 福利活動
7-2-1 宿舍與住房設施是否合理
7-2-2 伙食內容與設施是否適宜
7-2-3 其他福利設施是否適宜
參考資料：福利制度及支出記錄
7-3 文化體育
7-3-1 文化體育娛樂活動是否有計劃性
7-3-2 員工參加率是否高
7-3-3 各種設施的經營是否適宜
參考資料：各種有關規定
8. 安全衛生
8-1 安全管理
8-1-1 是否有計劃的實行安全管理
8-1-2 管理組織是否適宜
8-1-3 安全設施是否健全
8-1-4 有無推行安全教育
8-1-5 預防火災與消防體制的訓練如何
參考資料：安全管理規定及安全記錄
8-2 衛生管理
8-2-1 管理計劃是否適宜
8-2-2 對工作環境是否考慮
8-2-3 定期檢查衛生工作進行如何
8-2-4 對工作特有傷病是否充分防治
8-2-5 醫療設施是否健全
參考資料：有關衛生管理的規定
9. 教育訓練
9-1 新進員工教育
9-1-1 內容與期間是否適宜
9-1-2 效果有否提高
9-1-3 企業外教育訓練處理是否適宜
參考資料：新進員工教育訓練規定、培訓制度、培訓記錄
9-2 再訓練
人力資源診斷
9-2-1 再教育訓練的方法與期間是否適宜
9-2-2 效果有無提高
9-2-3 監督人員培訓是否適宜
參考資料：再教育訓練規定、升級規定
10. 傳播活動
10-1 意見交流
10-1-1 意見交流的機會是否充分
10-1-2 與干部的接觸是否充分
10-1-3 能否活用提案制度
10-1-4 能否活用人力資源協商制度
參考資料：會議規定、會議狀況、民主制度
10-2 公司方針傳達
10-2-1 對內刊物是否被活用
10-2-2 能否借公告、廣告作充分說明
10-2-3 對家庭傳播活動是否充分
10-2-4 對傳播活動效果是否作評估
11. 人際關系
11-1 人情處理
11-1-1 規定與程序是否明文
11-1-2 是否被活用
11-1-3 效果有無提高
11-2 精神關懷
11-2-1 干部有無努力創造公司良好氣氛
11-2-2 與業務外人員接觸是否充分
11-2-3 對員工關心是否充分
11-2-4 能否充分了解員工家庭與環境
參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序
12. 上下關系與民主建設
12-1 認識
12-1-1 經營者能否重視良好的關系
12-1-2 工會的作用如何
12-1-3 管理者與被管理者之間關系是否協調
12-1-4 雙方是否了解有關政策規定
12-2 糾紛處理
12-2-1 和平交涉和意見交流委員會是否有作用
12-2-2 交涉途徑是否有效
參考資料：過去糾紛處理記錄
篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報
公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報
歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現就發現的問題及建議匯報如下：
一、管理問題
1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。
2、發現銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現象。
3、由于業績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經營業績低潮期，也許正是提升內部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經適應公司企業文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。
4、公司主要贏利業務有“整機銷售+機加工外協業務+零部件銷售”，好比帶動公司發展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調整構想：建立大部制，正副職人力配置。
①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。
②采購中心整合計劃+采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執行力強、信息廣資源多的潛力。
③技術部的開發周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。
二、管理部情況（略）
三、銷售部情況
1、工作量飽和度
按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內業務員數量基本匹配工作時間和人數。外貿組陽**工作量欠載（不足），外貿業務數量與工作時間和人數不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現有4人優化至3人。
2、部門管理問題
通過面談發現，60%的員工滿意銷售部目前現狀，覺得團隊氣氛比較好，內部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：
①高層領導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內業務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調研后再決定是否調整。③技術支持、采購物流等內部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環境。
四、工程部情況
銷售部和工程部業務關聯度非常高，且發現兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優化效益提高的目的。
五、財務部情況
財務部經理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養等。
六、采購部情況
采購部負責采購的非生產性物料（如生產設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質期內的售后維修繼續由采購部跟進，
七、其他
以上內容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。
篇3：企業人力資源診斷方法
企業人力資源診斷方法
由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：
一、調查問卷法
調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。
調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。
問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：
(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。
(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。
(3)不用威脅性的語句。
(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。
(5)問卷回收率必須達到一定比例。
(6)要作問卷信度分析。
二、量表調查法
量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。
量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。
三、面談調查法
面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。
四、統計分析法
統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。
五、個案分析法
尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性
人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，
人力資源診斷
還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。
六、圖像描繪法
人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。
七、德爾斐催化法
這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。