績效管理中存在的誤區

2024-07-01 1991

　　企業績效管理中存在的誤區目前企業績效管理存在以下誤區：

　　一)、將績效評價等同于績效管理。

　　這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　二)、角色分配上的錯誤。

　　企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

　　三)、過于追求完美。

　　追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

　　四)、認為績效管理是經理對員工做某事。

　　這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。

　　所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

篇2：企業整合績效管理

　　企業整合績效管理

　　績效管理在企業的實踐中得不到有效實施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費一番腦筋，紛紛尋求解決之道。

　　績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環節，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環節，使之統一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發揮其綜合管理的作用。

　　一、績效管理涉及的人力資源管理的要素

　　1.職務分析;

　　通過職務分析，確定每個員工的職務說明書，形成績效管理的基礎性文件，作為未來績效管理實施的有效工具。

　　2.職務評價;

　　通過職務評價，對崗位價值進行有效排序，確定每個崗位的價值，為以后的薪酬變動提供可衡量的價值參考。

　　3.職務變動;

　　員工的職務晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價獲得，是績效管理的目的之一。

　　4.培訓發展;

　　員工的知識、技能、經驗的水平如何，是否需要培訓，需要什么樣的培訓，以及員工的職業規劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。

　　5.薪酬管理;

　　企業最關心的當屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競爭性和激勵性，所以要通過對員工的績效管理和考核獲得。

　　6.目標管理;

　　目標管理是績效管理的特點之一，績效管理通過整合企業的戰略規劃、遠景目標與員工的績效目標，使之統一起來。使員工的工作更具目的性，使公司的運作更具效率。

　　7.員工關系管理(溝通);

　　員工關系管理是人力資源管理的一個重點，績效管理所倡導的持續不斷的溝通有助于員工與經理之間，員工與員工之間更加協作，更加齊心協力。

　　8.管理者的管理方式;

　　績效管理所倡導的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強調溝通，強調合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導管理者向科學化、規范化發展。

　　9.員工的工作方式;

　　在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經理的幫助，以盡可能地達到自己的績效目標。在這個過程中，員工的自我管理意識和能力都能不同程度地得到提高。員工在這種觀念的熏陶下，經過適當的指導，工作的方式逐漸地改變，從被動到主動，從完全依賴到自我的完善發展。

　　二、績效管理涉及的對象

　　1.組織;

　　2.總經理;

　　3.人力資源經理;

　　4.直線部門的經理;

　　5.全體員工;

　　績效管理不是經理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據，而是完善的管理過程。在這個過程中，組織、總經理、人力資源經理、直線部門的經理、全體員工等企業的所有人員包括整個企業本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。

　　三、績效管理涉及的觀念創新

　　1.管理就是對績效的管理;

　　績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現，所以，管理即是員工績效的管理。

　　2.經理與員工為績效合作伙伴的關系;

　　績效提倡經理與員工是一種合作伙伴的關系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經理的績效，經理的績效的高低是通過下屬員工來實現的，這就使經理和員工站到了統一條船上，而非截然的上下級關系。

　　3.員工的績效是管理者的重要職責;

　　績效管理提倡將管理員工的績效作為經理的第一要任寫入經理的職務說明書，以約束經理的管理行為和提醒管理者的責任。

　　4.員工為自己的績效專家;

　　績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

　　四、績效管理涉及的管理技能

　　1.分解目標與制定目標的能力;

　　績效管理是將企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標有效結合起來，員工的目標就是企業的戰略目標的分析，因此，經理必須掌握分解戰略目標和制定部門目標與員工目標的能力。

　　2.幫助員工提高績效的能力;

　　幫助員工提高績效的過程就是經理的管理過程，如何有效地幫助員工實現績效目標需要經理費一番腦筋;

　　3.溝通的技能;

　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧;

　　4.評估員工績效的能力;

　　員工的績效最終要通過評估檢驗，經理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法。

　　5.績效分析與提高的能力;

　　為使績效管理更加合理有效，經理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補缺，不斷完善提高。

　　五、績效管理的流程

　　.學習;(學習有關績效管理的理論、方法和實踐)

　　2.與最高管理者溝通實施績效管理的可行性，取得高層支持;

　　.培訓;培訓管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓員工有關績效管理的好處及如何配合經理做好自己的績效管理工作;

　　4.制定績效管理實施方案，包括前期的準備(做職務分析、職務評價)，中間的流程和后期的結果使用等;

　　5.按照績效管理的流程實踐績效管理;包括制定績效計劃、持續不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高;

　　六、績效管理的應用

　　1.達成企業的戰略規劃和遠景目標;

　　績效管理是為企業戰略規劃和遠景目標的實現服務的，這是企業管理的大局，也是績效管理所努力的方向。

　　2.提高員工的績效水平;

　　與達成企業的戰略規劃和遠景目標一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。

　　3.提高員工的自我管理意識和能力;

　　在不斷地績效管理溝通中，員工的績效意識不斷提高，管理自我績效的能力也隨之增長。

　　4.提高管理者的素質;

　　績效管理規范了管理者的行為，使管理趨于科學化、規范化。

　　5.規范管理行為，提升整體管理水平;

　　6.為職務變動、薪酬管理、培訓發展等管理活動提供依據;

　　通過績效考核，員工的績效目標達成的如何，績效水平的高低，一目了然，關于職務變動、薪酬變動、培訓發展等的管理決策順理成章。

　　七、整合的過程

　　1.確立企業績效管理的指導思想，即企業實施績效管理的根本目的何在?使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業戰略規劃的達成?

　　2.列出績效管理所涉及到要素的清單;

　　3.列出針對每項要素的策略和流程;

　　4.列出績效管理的整體實施方案及各個分步驟的實施方案;

　　5.就每個方案與高層溝通，取得高層管理者的支持;

　　6.有計劃、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進。

篇3：物流績效管理

　　物流績效管理

　　為了實現企業物流配送合理化，不斷提高我國企業的物流配送效率與效益，必須學會運用績效評價這一有效方法，來發現企業物流體系自身的不足、挖掘自身的潛力和有針對性地采取改進措施。通過確定評價目的、選擇評價參照系統、獲取評價有效信息和形成價值判斷等環節，完成對企業物流資源、物流管理和物流成本收益等指標的評價，從而提高我國企業物流的交貨可靠性，提升服務質量，創造出新的價值。

　　4.1物流績效管理的定義

　　績效管理，顧名思義是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業典型的人力資源管理問題，又是企業戰略管的一個非常重要的有機組成部分。績效管理強調的是對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它不是基于目標的管理而是基于事實的管理。因此績效管理的出現，使得企業.戰略已不再是企業決策層少數幾個人的任務，成為從CEO到何一位員工所有人的事。具體到物流領域中，企業物流績效管理是指企業在一定經營期間的物流資產運行效率和財務效益等經營成果。企業物流經營績效管理就是運用科學、規范的評價方法，對企業一定經營時期的物流資產運用和財務效益等經營成果，進行定量及定性對比分析，做出真實、客觀、公正的綜合結論的過程。

　　4.2物流績效管理理念框架

　　目前被廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法(Key Performance Indicator KPI)和平衡計分法(Balance Score card BSC)，而平衡計分法(Balance Score card BSC)在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。

　　KPI是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

　　根據我國物流企業的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成:供應鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

　　1.供應鏈物流能力考核

　　(1)供應鏈統一與協調供應鏈作業及最終客戶的滿意

　　要求物流角色專一，利益分享，強調物流渠道的貫通。

　　(2)信息技術

　　信息技術是應用硬件、軟件與網絡以便于物流信息的改進，強調可變性、整合性。

　　(3)信息分享

　　信息分享在功能部分與供應鏈伙伴間交換物流戰略與戰術數據的愿望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。

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