物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責

2024-06-19 3324

　　一、總經理職責

　　1、是推行本公司業(yè)績管理工作的總負責人;

　　2、指導直接下屬制定年度經營業(yè)績、品質管理目標,并對業(yè)績的完成情況進行跟蹤檢查,隨時進行反饋與指導; 審批直接下級工作計劃;

　　3、對副總經理、總經理助理、分管的管理處、財務部副經理進行季度、年度工作考核。審核副總經理/總經理助理對部門負責人的考核意見;

　　4、每季度第一周內，與副總經理、總經理助理、分管的管理處、財務部副經理進行業(yè)績面談，反饋對其業(yè)績工作的評價和考核結果及需改進事項;

　　5、每季度第二周內，向董事長匯報季度工作推進情況、季度業(yè)績指標完成情況及需改進事項。

　　二、副總經理、總經理助理職責

　　1、是推行所分管部門業(yè)績管理工作的負責人;

　　2、與總經理協(xié)商制定分管工作年度業(yè)績目標,并分解制定出季度業(yè)績目標;

　　3、指導直接下屬制定年度經營業(yè)績、品質管理目標,并對業(yè)績完成情況進行跟蹤檢查,隨時進行反饋與指導;審批直接下級工作計劃;

　　4、每月的第一周內，對分管部門上月度經營管理、品質管理工作計劃進行考核與所分管的部門負責人進行業(yè)績面談，反饋對其業(yè)績工作的評價和考核結果及需改進事項。

　　三、部門經理職責

　　1、是推行本部門業(yè)績管理工作的負責人;

　　2、制定部門年度工作計劃和月度工作計劃，并填寫和反饋月度工作計劃和年度業(yè)績目標完成情況;指導部門員工制訂年度工作計劃和月度工作計劃,審批直接下級工作計劃;

　　3、對本部門員工進行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內，對上月度工作計劃與本部門員工進行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價和考核結果及需改進事項。

　　四、管理處經理職責

　　1、是推行本管理處業(yè)績管理工作的負責人;

　　2、制定管理處年度經營管理和品質管理目標、年度經營管理和品質管理計劃、月度經營管理和品質管理計劃，并填寫和反饋月度工作計劃和年度業(yè)績和品質管理目標完成情況;指導管理處管理層員工制訂年度業(yè)績目標、年度工作計劃和月度工作計劃，審批直接下級工作計劃;

　　3、對本管理處員工進行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內，對上月度工作計劃與本管理處員工進行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價和考核結果及需改進事項。

　　五、員工職責

　　1、根據公司及部門業(yè)績目標制定個人年度業(yè)績目標,并分解制定月度工作計劃;

　　2、填寫月度計劃完成情況;

　　3、在《員工月度考核表》上填寫自評分，然后交部門、管理處經理打分。

　　六、品質管理部職責

　　1、制定品質管理考核辦法并負責組織實施;

　　2、對各管理處品質管理工作進行檢查、考核;

　　3、每季度結束，向行政人事部提交季度內各月品質考核結果。

　　七、財務部職責

　　1、測算、制定管理處月度、季度、年度財務指標;

　　2、統(tǒng)計管理處月度、季度、年度財務指標完成情況，提交公司領導、相關部門作為業(yè)績考核的依據。

　　八、行政人事部職責

　　1、行政人事部是公司推行業(yè)績管理工作的牽頭部門，負責業(yè)績管理工作的策劃、組織、培訓與實施等事宜;

　　2、行政人事部計劃督辦負責組織、協(xié)調公司全體管理層員工月度考核工作，每季度結束時，向行政人事部績效專員提交季度內各月計劃考核結果;

　　3、行政人事部績效專員是職能部門、管理處管理層員工季度、年度考核統(tǒng)計以及公司全體管理層員工年終考核管理的責任人，負責部門及管理處管理層員工月度考核，以及部門、員工年終考核的組織和推動;

　　4、負責監(jiān)督考核過程的公正性、及時性;

　　5、接受員工對考核方面的申訴，并及時調查，提出處理意見，反饋處理結果。

篇2：物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責

　　物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責

　　一、總經理職責

　　1、是推行本公司業(yè)績管理工作的總負責人;

　　2、指導直接下屬制定年度經營業(yè)績、品質管理目標,并對業(yè)績的完成情況進行跟蹤檢查,隨時進行反饋與指導; 審批直接下級工作計劃;

　　3、對副總經理、總經理助理、分管的管理處、財務部副經理進行季度、年度工作考核。審核副總經理/總經理助理對部門負責人的考核意見;

　　4、每季度第一周內，與副總經理、總經理助理、分管的管理處、財務部副經理進行業(yè)績面談，反饋對其業(yè)績工作的評價和考核結果及需改進事項;

　　5、每季度第二周內，向董事長匯報季度工作推進情況、季度業(yè)績指標完成情況及需改進事項。

　　二、副總經理、總經理助理職責

　　1、是推行所分管部門業(yè)績管理工作的負責人;

　　2、與總經理協(xié)商制定分管工作年度業(yè)績目標,并分解制定出季度業(yè)績目標;

　　3、指導直接下屬制定年度經營業(yè)績、品質管理目標,并對業(yè)績完成情況進行跟蹤檢查,隨時進行反饋與指導;審批直接下級工作計劃;

　　三、部門經理職責

　　1、是推行本部門業(yè)績管理工作的負責人;

　　3、對本部門員工進行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內，對上月度工作計劃與本部門員工進行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價和考核結果及需改進事項。

　　四、管理處經理職責

　　1、是推行本管理處業(yè)績管理工作的負責人;

　　3、對本管理處員工進行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內，對上月度工作計劃與本管理處員工進行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價和考核結果及需改進事項。

　　五、員工職責

　　1、根據公司及部門業(yè)績目標制定個人年度業(yè)績目標,并分解制定月度工作計劃;

　　2、填寫月度計劃完成情況;

　　3、在《員工月度考核表》上填寫自評分，然后交部門、管理處經理打分。

　　六、品質管理部職責

　　1、制定品質管理考核辦法并負責組織實施;

　　2、對各管理處品質管理工作進行檢查、考核;

　　3、每季度結束，向行政人事部提交季度內各月品質考核結果。

　　七、財務部職責

　　1、測算、制定管理處月度、季度、年度財務指標;

　　2、統(tǒng)計管理處月度、季度、年度財務指標完成情況，提交公司領導、相關部門作為業(yè)績考核的依據。

　　八、行政人事部職責

　　1、行政人事部是公司推行業(yè)績管理工作的牽頭部門，負責業(yè)績管理工作的策劃、組織、培訓與實施等事宜;

　　2、行政人事部計劃督辦負責組織、協(xié)調公司全體管理層員工月度考核工作，每季度結束時，向行政人事部績效專員提交季度內各月計劃考核結果;

　　4、負責監(jiān)督考核過程的公正性、及時性;

　　5、接受員工對考核方面的申訴，并及時調查，提出處理意見，反饋處理結果。

篇3：業(yè)績管理目標及其實現過程

　　業(yè)績管理目標及其實現過程

　　在對業(yè)績內涵的各種觀點介紹和評述之后，本節(jié)首先分析了管理的本質，然后論證了業(yè)績的內容是管理目標及其實現過程。在此基礎上，對管理目標體系和管理過程體系作了較詳細的分析，確定了管理目標和管理過程的內涵和外延。

　　一、管理的本質

　　管理學家對管理本質的認識，大體上可以分為兩個類型，一是操作臺前的管理觀，二是辦公桌前的管理觀，前者從操作工人的角度來認識管理，后者從專職管理人員的角度來認識管理。

　　(一)操作臺前的管理觀

　　操作臺前的管理觀的典型代表是泰羅的觀點。泰羅認為，管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：

　　(1)對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效：研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。

　　(2)對工人進行科學的選擇、培訓網晉升：選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。

　　制定科學的工藝規(guī)程：使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來。

　　(3)實行具有激勵性的計件工資報酬制度：對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

　　管理和勞動分離：管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。

　　(二)辦公桌前的管理觀

　　1、法約爾的觀點

　　法約爾認為，管理理論是“指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系”。

　　(1)法約爾區(qū)別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經營職能(包括技術、商業(yè)、業(yè)務、安全和會計等五大職能)中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現結果的一個過程。”

　　(2)法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經營的其它五大活動一樣，是種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。

　　(3)法約爾提出了一般管理的14項原則：勞動分工;權力與責任;紀律;統(tǒng)一指揮;統(tǒng)一領導;個人利益服從整體利益;人員報酬;集中;等級制度;秩序;公平;人員穩(wěn)定;首創(chuàng)精神;團隊精神。

　　2、德魯克的觀點

　　德魯克主要關心管理的效率，他首先分析管理的環(huán)境，明確要提高管理者的工作效率必須首先解決的認識問題，他告訴大家：有效性是必須學會的，也是可以學會的。通過講故事般的敘述，德魯克以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有的負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。他對管理者工作中面臨的現實問題的描述，更是成為經典：

　　(1)管理者的時間一般容易“屬于別人”。

　　(2)管理者除非采取積極行動去改變他們所生活和工作的現實，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。

　　(3)只有當別人利用管理者貢獻出來的東西時，管理者才具有有效性。

　　(4)管理者在組織之內，但是他如果要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。

　　德魯克說：“這四個現實問題，是管理者所無法改變的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必須要設想到，如果他不經特殊努力學會有效性，他將成為無效的管理者。” 德魯克認為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習慣：

　　(l)知道把時間用在什么地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點有限時間進行單位的工作。關于利用時間，他提供了簡便易行的辦法：記錄時間、安排時間和集中時間。

　　(2)有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項工作的時候，他們首先想到的問題的：“人們要求我取得什么成果?”，而不是像現實生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。

　　(3)有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上--他們自己的優(yōu)勢、他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。他們不把工作建立在弱點上。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項任務的能力和素質，而不是看他是否讓自己喜歡。當然，還要運用上級的長處，來為提高自己的有效性服務。他們不著手進行他們不能做的事。

　　(4)有效的管理者把精力集中于少數主要領域。在這些領域里，優(yōu)異的工作將產生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點，并堅持重點優(yōu)先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。

　　(5)最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是個有關單位的問題--按適當的順序采取適當步驟的問題。他們知道，有效的決策常常是根據“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎上的。他們也知道，快速作出的許多決策都是錯誤的決策。所需要的決策，為數不多，但卻是根本性的決策，所需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。德魯克的有效的管理者研究，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實踐中起到了很重要的作用。

　　3、管理過程學派的觀點

　　管理過程學派認為，管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織結果的過程。從這一概念出發(fā)，管理過程學派提出了如下主張：

　　◆管理是管理者的一個連續(xù)活動的過程，具有普遍性，適用于一切類型的組織及組織內部的各個層次。

　　◆從管理主體活動過程的角度進行研究，區(qū)分了管理工作所包括的各項職能及其開展的邏輯順序。所謂職能(function)是有關管理者每一大類活動的稱謂，是指“干什么事”的意思，管理過程學派中不同的學者對管理職能的具體劃分不盡相同，表31-1列示了八位管理學家關于管理職能的觀點：

　　表31-1　　　　　　　　　　　管理職能分類表

　　職能名稱法約爾1916年戴維斯1934年古利克1937年紐曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麥克法蘭1958年馬西1964年

　　計劃 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　配置資源 ★

　　決策 ★

　　創(chuàng)新

　　組織 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　人事

　　指揮

　　指導 ★ ★ ★ ★

　　引導 ★ ★

　　實現 ★

　　協(xié)調 ★ ★ ★ ★

　　控制 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　報告 ★

　　預算 ★

　　從表中可以看出，盡管存在著分歧，但大體上都認為管理是由計劃、組織、領導、控制這一系列相互關聯(lián)和連續(xù)進行的活動或職能所構成的。

　　(三)對各種觀點的評述和本書的觀點

　　操作臺前的管理觀只關注操作臺前的管理問題，而忽視了辦公桌前的管理問題，這顯然是不全面的管理。與此相反，辦公桌前的管理觀則只關注辦公桌前的管理問題，而忽視了操作臺前的管理問題，這也是不正確的。所以，這兩種管理觀都有一定的真理成份，但又都有一定的偏頗。綜合以上各位管理學家和各個管理學派對管理的認識，我們認為，管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織結果的動態(tài)創(chuàng)造性活動。對資源進行有效整合要用到管理原則、管理程序和管理方法(例如，計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等)，但是，這些管理原則、管理程序和管理方法僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，它們本身并不等于管理，管理的核心在于對現實資源的有效整合。從本質上來說，管理是一個資源的轉換過程，它將資源轉換為的產出，以實現一定的結果。管理的這一含義可以用圖31-1來表示：

　　將操作臺前的管理和辦公桌前的管理結合起來，企業(yè)管理可以分為整體管理、單位管理和崗位管理三個層次，整體管理的對象是整個企業(yè)，整體管理主體是企業(yè)的經營者;單位管理對象是企業(yè)的某個單位，單位管理主體是單位負責人;崗位管理的對象是崗位，崗位管理主體是崗位員工。每一層次的管理主體都管理著一定的事項，每一個事項都有某一層次的管理主體在管理著，這就形成了管理主體和事項的縱橫交錯體系。每一層次的管理主體所從事的各種管理活動都是資源配置。

　　二、業(yè)績的內容：管理目標及其實現過程

　　以本書關于管理的本質為基礎，結合本書關于企業(yè)業(yè)績和公共業(yè)績組成內容的各種觀點之評述，我們認為，業(yè)績包括管理目標及其實現過程，具體理由如下：

　　(1)業(yè)績的具體內涵源于委托受托關系，要分析業(yè)績究竟包括些什么內容，要從委托受托關系出發(fā)。很顯然，任何一個組織內部都有一個委托受托關系體系，從委托人的觀點出發(fā)，他當然希望受托人使用資源以后達到一個既定的狀態(tài)。同時，委托人肯定也希望受托人以最優(yōu)的方式來達到這種狀態(tài)，所謂條條道路通北京，但一定有一條道路是費用和速度最佳配合的，委托人當然希望受托人找到這條道路。所以，總的來說，委托人希望受托人以最優(yōu)化的方式達到某種狀態(tài)，這就是業(yè)績的本質內涵。

　　(2)管理目標是委托人對受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托人之后，希望受托人使用這些資源來達一種什么樣的境界。管理目標是受托人使用受托資源的最終結果，也就是管理目標。由于組織內部存在著一個委托受托關系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經營者到部門經理，直到每個崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標。

　　(3)管理過程是一種資源配置過程，每一層次的管理主體，從企業(yè)經營者到部門經理，直到每個崗位，都在自己的職權范圍內進行資源配置，以實現各自的管理目標。但是，實現同一管理目標可能存在多種資源配置方案，受托人的責任是尋找和選擇最優(yōu)的資源配置方案，以實現少投入高產出，以最低的成本實現本管理主體的管理目標。

　　根據本書對管理本質及管理層次的認識，結合本書對業(yè)績的認識，企業(yè)業(yè)績的基本情況如表31-2所示：

　　三、管理目標

　　(一)管理目標的概念和作用

　　管理目標是委托人對受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托

　　表31-2　　　　　　　　　企業(yè)業(yè)績一覽表

　　管理主體業(yè)績

　　管理目標管理過程

　　企業(yè)整體管理主體 ★ ★

　　單位管理主任 ★ ★

　　崗位管理主體 ★ ★

　　★表示具有這種責任

　　人之后，希望受托人使用這些資源來達到一種什么樣的境界。管理目標是受托人使用受托資源的最終結果。組織內部存在著一個委托受托關系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經營者到部門經理，直到每個崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標。管理目標是各個管理層希望達到的一種結果或狀態(tài)，結果或狀態(tài)一般用若干數量指標來表示。管理目標指標一旦確定，可以發(fā)揮下列作用：

　　(1)形成組織結果的保障體系：組織的最高領導承擔著實現組織結果的責任，但是，他不可能事必躬親地操持組織內部的一切事務，他必須建立一定的組織結構，設置一定的崗位，并賦予每個崗位和每個部門以一定的權責，這就形成了一個委托代理關系體系。如果每一層次的受托人管理目標都是圍繞委托人的管理目標來確立的，這就必然會形成一個管理目標的保障體系和分解體系，從委托人的角度來看，各管理主體的管理目標是一個由上到下的分解體系;從受托人的角度來看，各管理主體的管理目標是一個由下到上的保障體系，受托人管理目標的實現為委托人管理目標的實現奠定了基礎。

　　(2)形成行為激勵體系：一個好的結果會對管理主體產生行為引導和激勵的重要功能，這些結果就成為各管理主體的奮斗方向，發(fā)揮著對他們的激勵作用，這種引導和激勵的發(fā)揮機制如圖31-2所示：

　　當然，管理目標要發(fā)揮對管理主體行為的引導和激勵作用，必須具備以下條件：

　　◆結果必須是經過努力可以實現的;

　　◆結果實現后必須與相應的報酬相聯(lián)系;

　　◆結果的表述要清楚，不能含糊不清;

　　◆結果指標最好是自己先提出來的;

　　◆結果符合組織的共同愿景;

　　◆各管理主體的結果應該相互協(xié)調與配合;

　　◆結果必須能夠考核和評價。

　　(3)有效控制：組織內部的每一個層次的管理主體，從組織的最高領導到每個崗位，如果都有了管理目標，那么，他就可以經常把管理目標和實際完成情況相對較，分析產生的差異及其原因，并尋找解決這些差異的途徑和方法，這就有利于實現每個管理主體的管理目標。另一個方面，從委托人的角度來看，如果受托人有了明確的管理目標，那么，委托人就可以經常將受托人管理目標的要求值和實際值相比較，及時了解受托人管理目標完成情況，這也就為委托人實現自己的管理目標提供了一種基礎。

　　(4)自我管理：每個管理主體有了明確的管理目標以后，他就明確了努力和奮斗的方向也就可以在自己的權責范圍內來尋找各種可能的途徑和方法，以實現本管理主體的管理目標，達到一種經營崗位的境界。

　　(二)管理目標的層次

　　與組織的層次相適應，管理目標也具有層次性。一般可將組織的管理劃分為三個在層次：整體管理、單位管理和崗位管理。組織規(guī)模大了之后，管理者的能力有限，不得不進行組織縱向和橫向分工，形成組織層次。組織有了層次，組織成員有了自己的崗位，組織的運作和組織成員的分工合作都必須圍繞組織結果的實現來進行。然而，如果組織本身的結果是不清楚的，則組織結果就很難實現。例如，把建成全國最好的企業(yè)作為企業(yè)的管理目標，雖然是一個很好的管理目標，但對每位組織成員來說過大，也過于抽象，很難對每個成員的日常工作產生具體的指導和激勵。員工們雖然知道要建一流的企業(yè)，卻不知道他們應該具體做些什么，怎么做才能最終起來實現這個組織結果。如果是這樣，那么組織結果的實現是困難的。

　　要實現組織結果，還必須將組織結果逐步分解，形成一個與組織層次和組織分工相適應的層次體系，讓組織的每一個層次、每一個部門、每一個崗位都有具體的管理目標，成為他們行為的方向和激勵。

　　在管理目標層次中，最高和最抽象的管理目標是組織結果，組織結果是共同愿景和總任務的具體化。為了實現組織結果，還要將組織結果具體化為由高層管理人員各自負責的具體管理目標。在此基礎上，然后再分解為下屬各單位的管理目標，最終被具體化成組織每個崗位的管理目標，這樣就形了一個層次體系。圖31-3列示了管理目標的層次體系：

　　在組織結果層次體系中，愈是下層的管理目標愈具體，愈是上層的管理目標愈抽象，也正是如此，每個組織成員可以有一個組織要求的具體管理目標來指導自己的工作。從管理目標層次的關系來看，下一層次的管理目標是上一層次管理目標的實現手段，只有下一層次管理目標完成，才有上一層管理目標的實現。因此，管理目標的展開必須有這么一種因果關聯(lián)，否則，組織結果實現依然是不可能的。

　　(三)管理目標的確定過程

　　管理目標的確定分為兩大步驟，一是組織總結果的確定;二是組織總結果的層次分解。

　　1、組織總結果的確定

　　一個組織光有共同愿景而沒有具體實現共同愿景的階段性結果，那共同愿景始終是一個空想。組織總結果是組織共同愿景、宗旨和使命在某一階段欲達成的狀態(tài)或結果，它是共同愿景實現的階段狀態(tài)。共同愿景的塑造規(guī)定了組織行進的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總結果設定的基本方面。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實力和外部環(huán)境條件的基礎上，設定一個符合共同愿景方向又切合實際地向組織發(fā)展方向推進的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向和既定的責任，這個具體要求就是組織總結果。組織總結果設定要注意的主要問題如下：

　　◆透徹地分析判斷組織現有資源實力和可調動資源的多寡，組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心競爭力。實際上，組織結果設定的過程，也就是建立組織核心競爭力與發(fā)展的關系過程。哈默爾與普拉哈德教授認為，組織核心競爭力是組織生存與發(fā)展最關鍵的因素，是它支撐著組織結果的最終實現。因此，組織總結果的設定要考慮結果是否有助于組織核心競爭力的發(fā)展，而不是削弱。

　　◆組織面臨的政治環(huán)境、經濟環(huán)境、文化環(huán)境和社會環(huán)境等，一定會對組織結果的實現有重大的約束和影響。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。

　　◆組織總結果一旦設定，就成了組織各項工作的前提或依據，也成了組織未來行為是否獲得成功的標志。所以，組織總結果要是可以度量的，即可以用一系列相應指標來反映和計量組織結果。

　　2、組織總結果的層次分解

　　組織總結果的層次分解采取上下結合的方式，主要步驟如下：

　　◆自上而下：指由組織高層管理者根據共同愿景確定組織總結果，然后為其下一級確定管理目標，當然這些管理目標就是組織總結果的分解。每一級在得知自己的管理目標后再為自己的下級確定具體的管理目標來保證自己這一層級管理目標的實現。將組織總結果按組織體系層次和逐步展開，直至每一個組織成員。這一個展開的過程只是上級給下級的一個初步的推薦結果，不是最后決定了的結果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結果就可能實現不了，或者組織總結果本身就需要改正。

　　◆由下而上：自下而上的方法是指先由每個組織成員根據共同愿景和總任務，確定自己的管理目標，上報給自己的上級;上級歸納起來形成本層級或部門的管理目標，再上報更高一級，這樣層層上報最后形成組織的總結果。組織體系中的每個層次、每個部門、每個崗位均可以根據自己的部門、層次、崗位分工和職責要求，結合初步下達的結果進行思考分析，最終提出自己的結果。顯然，這一結果是上級下達初步結果的一種修訂。

　　◆自上而下：組織將自下而上的結果與下達結果比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂然后再下達，下級各方仍可以修正再次上報。經過這么一個上下多次反復，最終將組織總結果分解成一個結果體系，下達給組織相應的層次、部門和崗位。組織結果下達給每個部門、每個層次、每個崗位時，要求有下達結果的具體說明、具體要求、自主權限、完成后的激勵等，使接受結果的每個層次、每個部門和每個崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責任和行為激勵。

　　(四)管理目標設定的原則

　　(1)量化原則：組織結果及其分解的各個層次的管理目標，最終都是要進行考核的，以判定結果是否實現。為此，管理目標必須要具有可考核性，這就要求管理目標一般要量化，對于某些不能直接量化的管理目標，要采取轉化的方式予以量化，對于一些定性結果可以采取主觀打分的辦法實現量化。

　　(2)長期結果短期化原則：每個組織都有戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃都要體現在各個年度計劃之中，在管理目標的確定中，要正確地處理好短期結果和長期結果的銜接，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到年度計劃之中，再將年度計劃落實到每個管理主體。

　　(3)資源配合原則：管理目標的實現是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標時，必須為各管理主體配置相應的資源，賦予他相應的權利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。

　　(五)目標設定合理性的評價

　　按照一定的程序為每個層次的管理主體設定管理目標以后，還必須經常對管理目標的合理性進行評價，如結果本身的覆蓋范圍是否適當，結果分解后上下前后是否協(xié)調，有無相互矛盾的結果函數，結果評判的標準是否已經確定，有無問題，分解的結果有無相應責任和授權?組織成員自訂的結果是否過分夸張等等。哈羅德·孔茨教授提出了于表31-3所示的管理目標評價方法，根據這種方法可以對管理目標的合理性進行評價。

　　表31-3　　　　　　　　　管理目標評價表

　　評價項目是否

　　1、結果是否包括組織或崗位工作的主要特征

　　2、結果的數目是否太多，如果太多，能合并一些結果嗎?

　　3、結果是否可考核，即是否知道已經實現了結果?

　　4、結果是否表示了以下各項：

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