人力資本開發(fā)與管理的核心問題-理念戰(zhàn)略
國防大學 劉 毅
一、從對西方企業(yè)人力資本發(fā)展史的研究中發(fā)現，人力資本開發(fā)與管理具有一般性、階段性和層次性的特點
(一)、管理的一般性、階段性和層次性。
綜觀西方經濟管理理論的發(fā)展，由于歷史的發(fā)展和當時的經濟需要，形成了不同的學派。管理思想在西方成為系統(tǒng)的管理理論，是在十九世紀末到二十世紀初。此后，從其發(fā)展的歷史及內容來看，西方經濟管理理論各學派的形成基本分為三個階段：第一個階段，是十九世紀末到二十世紀初形成的所謂“古典管理理論”第二個階段，是從本世紀二十年代開始的“人際關系”-“行為科學”的理論;第三個階段，是在古典學派和行為學派出現以后、特別是在第二次世界大戰(zhàn)以后出現的當代西方管理理論的一學派;美國管理學者孔茨(Harold Koonfz)在1980年發(fā)表的《再論管理理論的叢林》一文中認為目前至少已發(fā)菜到十一個學派，主要有社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、組織行為學派、社會技術系統(tǒng)學派、經理角色學派、經營管理理論學派等。
從管理思想盧的演變過程中不難發(fā)展，管理具有一般性、 階段性和層次性的特點。所謂管理的一般性是指管理的科學性。也就是說管理有它的理論基礎和普遍應用意義，無論是東方企業(yè)還是西方企業(yè)、無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，都可以應用管理理論。所謂管理的階段性是指管理的連續(xù)性。它的主要特點有兩條，第一是管理具有不可跳躍性，也就是說企業(yè)不可能跳躍管理發(fā)展的某一階段而達到另一個新的階段;第二是管理重點性，也就是說企業(yè)處在不同的發(fā)展階段應該采取不同的管理方式。所謂管理的層次性是指對不同的企業(yè)(如：工廠和公司)和企業(yè)中不同層次的人員應采取不同類型的管理理論和管理方法。
(二)、人力資本發(fā)展史揭示了人力資源開發(fā)與管理的一般性、階段性和層次性。
1.人力資本的發(fā)展史經歷了勞動力成本、控制員工、人事管理、人力資源管理和人力資本開發(fā)與管理五個階段。
2、人力資本管理與開發(fā)、人力資源管理與開發(fā)和人事管理的區(qū)別
(1)、從事務部門變成戰(zhàn)略支持部門。
(2)、從以財(物)為中心變成以人為中心。
(3)、員工從成本變成資源。
(4)、人力資源開發(fā)逐步占據管理的中心。
(5)、人力資源管理與開發(fā)成為各級經理的首要職責。
(6)、人力資源和人力資本的管理與開發(fā)采用許多現代管理技術。
(7)、人力資本成為組織最重要的資本-知力資本。
(三)、人力資源開發(fā)的理論基礎
人力資源開發(fā)的理論基礎是馬斯洛需求假設模型。美國的馬斯洛提出了“人類需要層次論”假設模型，他把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后次序排成五個層次;生理上的需要，安全上的需要，感情和歸屬上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我實現的需要。他認為，人們一般按照這個層次來追求各項需要的滿足并以此來解釋人們行為的動機。
(四)人力資本開發(fā)與管理的理論基礎
1.知力資本的提出。進入知識經濟時代以后，人們提出了知力資本的概念，知力資本包括三個部分：(1)、人力資本-一流的經營管理者，一流的團隊：(2)、結構資本-一流的數據庫、電腦網絡和企業(yè)組織結構;(3)、顧客資本一忠誠的顧客關系，合作的協(xié)作單位。
2.企業(yè)資本由貨幣資本和人力資本共同構成理論。象爭論孩子是男人生的還是女人生的一樣，一百多年來，理論界始終在爭論利潤是貨幣資本創(chuàng)造的還是人力資源創(chuàng)造的。近年來，比較統(tǒng)一的認識是兩者共同創(chuàng)造的。然而，在人力資源(一切員工)中是否有人力資本(技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人)存在?芽剝離出它的意義在于：資源是需要加工以后才能成為產品的，而對資本所要關注是如何開發(fā)管理以提高效益問題，兩者是不能等同對待的。
3.世界觀組成理論。美國馬里蘭大學布瑞肯教授認為，人的世界觀由五個層次組成;核心是世界觀World view，然后依此是信仰believe、價值觀value、行為舉止behavior、人工贗像artifact;要改變人們的人工贗像、行為舉止必須依次從價值觀、信仰直至世界觀做起。也就是說，世界觀最終決定人們的行為舉止。
4.人性假設前提-自我實現人。這是人力資本管理與開發(fā)理論成立的假設前提。
5、管理模-文化管理。這是人力資源和人力資本管理與開發(fā)的基本模式。
6、人力資本開發(fā)與管理重點-觀念，間接影響人的行為。
二.從對我國企業(yè)人力資本開發(fā)與管理存在的問題的研究中發(fā)現，我國企業(yè)存在著混亂性和盲目性的問題
(一).我國的人力資源管理與開發(fā)所面臨的問題
1、人力資源總量過剩與結構性短缺并存。
(1)總量過剩。表現為5個人干3個人的活，效率低下。
(2)結構性短缺。表現為缺優(yōu)秀的高層經理：靠經驗管理者多;輕視管理科學者多;受過系統(tǒng)工商管理培訓者少。缺撥尖的技術研究和開發(fā)骨干。缺營銷大師。缺一流的熟練技術工人。
2、大批人員職業(yè)能力錯位表現為廠長(經理)-觀念能力、知識錯位，不適應市場經濟的要求。工程技術人員-知識老化、技術過時、觀念落后。技術工人-在新設備、新工藝、新技術面前相形見拙，技術和管理骨干缺乏動力，跳槽嚴重。
3、企業(yè)內部激勵和約束機制乏力。
(1)物質激勵乏力。表現為工資水平偏低，平均主義嚴重。
(2)精神激勵乏力。表現為打破“鐵飯碗”以后，勞動者應有的權利缺乏保障，同時，“金錢萬能”論在一些企業(yè)泛濫，對精神激勵領導不相信、員工不接受。
(3)傳統(tǒng)認識錯位，現時約束機制乏力。傳統(tǒng)觀念不承認企業(yè)有人力資本存在，對企業(yè)員工不做區(qū)分，一律按工資給予報酬;對人的能力和天賦不予承認，認為人們只有分工不同，沒有高低之分;認為經理和技術人員只是高級“打工仔”，結果出現“非理性”的反抗，造成一些經理人員或貪污受賄、卷款而逃或故意把企業(yè)搞壞;一些高級技術人員故意把試驗搞砸，讓你明知他是故意所為，而你又拿他無可奈何。
4.企業(yè)文化陳舊，文化變革緩慢。
(二)、我國的人力資源管理與開發(fā)過程中出現的問題
混亂性和盲目性的問題是我國在人力資源管理與開發(fā)過程中出現的主要問題。混亂性主要表現在大多數國有企業(yè)缺乏對人力資源管理與開發(fā)的內在動力，在上級和外界的壓力之下，不得不做些樣子給別人看，其實，這些行為大部分是形式主義的東西，有些是有百害無一利的東西。盲目性主要表現在大多數國有企業(yè)的從眾行為。這些企業(yè)的高層管理者不知道什么是人力資源管理與開發(fā)，只知道隨大溜、跟著走，別的企業(yè)干什么他也跟著干什么，有時根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念戰(zhàn)略-發(fā)揮人力資本主動性的核心戰(zhàn)略
(一)、現代企業(yè)制度下的人力資本開發(fā)
1、現代企業(yè)經營的核心產品-理念
現代市場經濟條件下，企業(yè)之間的競爭正逐漸由產品轉向經營理念;企業(yè)經營的產品和服務已逐步變成為企業(yè)經營理念的載體;企業(yè)甚至可以把設計、生產、銷售以及售后服務全部委托出去，而企業(yè)只是設計、生產和銷售經營理念。在現代市場經濟條件下，這樣的例子不勝枚舉。比如：如果你要是問麥當勞總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是食品，而是兒童娛樂;如果你要是問“寶馬”轎車總裁，他們經營的是什么的時候，他可能會告訴你，他們經營的不是轎車，而是豪華。這些總裁們所講的娛樂、豪華指的是什么?芽實際上是一種經營理念。那么，什么是理念?芽企業(yè)應該建立什么樣的理念?芽
2、人力資本開發(fā)的核心-企業(yè)文化。
理念屬于企業(yè)文化的范疇。企業(yè)是最高領導人的首要任務就是設計、生產和培訓、推廣甚至灌輸適合企業(yè)和市場需求的理念，用理念管理、駕馭各級管理者以至每個員工，使他們自覺地按照統(tǒng)一的行動，進而達到經營管理企業(yè)的目的。
(1)文化：什么是文化?芽文化最好、最簡練的定義：“它是所處環(huán)境中的約定俗成的作法。”(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯特/著 原毅軍/譯 大連理工大學出版社1999年6月第一版。)文化的核心是價值觀。
(2)企業(yè)文化：企業(yè)文化反映了市場需求，同時也反映了企業(yè)所有利益主體的渴望。企業(yè)文化要求將顧客、雇員(包括高層管理人員及董事)、股東以及社區(qū)(包括分銷商和供應商)視為企業(yè)的利益主體。企業(yè)受共同信念和價值觀的驅動。這些信念和價值觀在企業(yè)內外是一致的，并且要確保所有參與者在所做的每一件事上都全身心投入。企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的牛鼻子。企業(yè)文化包括三部分，A、管理性企業(yè)文化：指在管理過程中員工應該有什么樣的價值理念。B、經營性企業(yè)文化：指在經營過程中員工應該有什么樣的價值理念。C、體制性企業(yè)文化：指在體制建立過程中員工應該有什么樣的價值理念。
(3)企業(yè)文化的來源。戴維.杰南指出了形成企業(yè)文化的10種要素：權威領導者的影響;企業(yè)的歷史傳統(tǒng);技術、產品、服務、顧客、企業(yè)的期望：信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng);立法和環(huán)境;獎勵體制;組織和資源;目標、價值觀、信念。
(4)企業(yè)文化診斷與審計。A、企業(yè)文化診斷包括6部分：目標;結構;關系;獎勵;領導;系統(tǒng)。B、企業(yè)文化審計包括30個問題(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前沿模式》湯姆.蘭伯物/著 原毅軍/譯P283-P287 大連理工大學出版社1999年6月第一版)。
(二)企業(yè)在人力資源、人力資本開發(fā)與管理方面的對策改革開發(fā)與管理方面的對策。深化勞動用工制度改革和分配制度改革，為企業(yè)所有員工實現自身價值創(chuàng)造條件。
(1)建立健全人才市場、勞動力市場。
(2)培育企業(yè)核心價值觀，強化培訓，形成統(tǒng)一的精神力量。A、領導者類型-育才型領導：企業(yè)的關鍵，資產是學習、遠見、智慧、創(chuàng)新信息。培養(yǎng)下屬，并使之建立與企業(yè)相一致的理念，是領導者的第一項職責;領導者帶頭進行終生學習-終生學習的核心：價值觀。B、全員培訓，努力辦成學習型組織：學習不僅是提高的手段，而且是求生存的工具。每個員工都應是自覺學習的學習人。C、培訓計劃和考核;培訓計劃與個人職業(yè)生涯計劃結合;培訓形成考核、晉升、獎勵制度。D、借助全面質量(TQM)健全企業(yè)文化。(《核心管理模式-解決高層理論者面臨問題的50種前模式》湯姆.蘭伯特/著P282原毅軍/譯 大連理工大學出版社1999年6月第一版)。E、溝通方式：通過電腦溝通、輔以面對面的溝通。
2、在人力資要開發(fā)與管理方面的對策。企業(yè)文化充革與企業(yè)文化建設是培訓、推廣企業(yè)理念的基礎工作。而建立現代企業(yè)制度又為企業(yè)文化變革與加強企業(yè)文化建設創(chuàng)造了條件。
(1)建立現代企業(yè)要與建立優(yōu)良企業(yè)文化同步。當前，企業(yè)在建立現代企業(yè)制度過程中，必需要把建立優(yōu)良的企業(yè)文化與之同步設計。設計時，應著重解決人力資本的激勵機制和約束機制。激勵機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經濟利益激勵機制。在這種激勵機制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對應的資本，回報方式應該是資本回報。第二：建立人力資本權力、地位的激勵機制。把人力資本在經營管理中需要的權力、地位通通給他們，讓中國的企業(yè)出現真正的CEO。第三：建立企業(yè)文化激勵機制。由于任何法律、制度都有失效之時，因此當法律、制度這種外部約束失效時，就必須需要道德、理念的內在約束。在建立人力資本激勵機制的同時，必須考慮建立相應的約束機制。約束機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：內部約束。一是用公司章程和合同約束;二是用人力資本機構約束，即加強對面人力資本的監(jiān)控;三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越大。四是自我實現的約束，即通過對人力資本對“自我實現的偏好滿足程度”的控制，實現約束。第二：外部約束。主要包括：法律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場約束和自律協(xié)會約束。
(2)在進行企業(yè)文化建設時，應同時建立四種價值理念。A、等級差別理念。既：人們由于能力的差別導致分工上的差別，分工上的差別導致收入方式上的差別(如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動報酬)，收入方式上的差別導致收入水平上的差別，差別大是正常的。B、效率至上的理念。既企業(yè)講效率，社會講公平，企業(yè)和社會在各自追求目標的同時，實現效率與公平的結合。C、團隊精神。D、忠誠的理念。不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。
(3)解決跨地區(qū)經營中的文化問題。企業(yè)在跨地區(qū)經營中應考慮本企業(yè)文化如何與異地、異國的融通問題。
結論
當前，我國在建立現代企業(yè)制度過程中，應該尊重管理的基本原理并注意借鑒西方發(fā)達國家已經成功的經驗，結合我國當前實際和我國五千年的優(yōu)秀文明成果，確實把理念當作人力資本開發(fā)與管理的核心問題和企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略來研究、應用。
篇2：物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略
物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略
當前，物業(yè)管理行業(yè)從業(yè)人員的整體素質與數量同行業(yè)的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業(yè)管理行業(yè)的健康快速發(fā)展，必須對企業(yè)的核心資源--人力資源加快開發(fā)進程，通過開展系統(tǒng)化研究，建立科學的物業(yè)管理人力資源開發(fā)策略，以解決企業(yè)面臨的日益嚴峻的人力資源問題。
一、物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的建立
人力資源開發(fā)的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發(fā)方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統(tǒng)，幫助員工制定職業(yè)計劃。歸納起來，人力資源開發(fā)的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發(fā)等基本職能的內容。二是職業(yè)發(fā)展。為了滿足企業(yè)對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業(yè)內潛在的職業(yè)道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業(yè)建立職業(yè)發(fā)展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。
與其他行業(yè)相比，物業(yè)管理行業(yè)對從業(yè)人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業(yè)管理涉及開發(fā)經營、中介經紀、專業(yè)服務等眾多行業(yè)，產業(yè)關聯(lián)性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業(yè)發(fā)展方面，由于物業(yè)管理市場從業(yè)人員流動率較大，而優(yōu)秀的人才數量相對不足，這要求企業(yè)必須盡快建立致力于組織穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展計劃，以適應企業(yè)對人力資源開發(fā)的需要。第三，物業(yè)管理企業(yè)的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協(xié)作、管理企業(yè)溝通、政府部門協(xié)調、專業(yè)服務管理、業(yè)主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業(yè)管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協(xié)作。
綜上所述，可以把物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展體系、適應“多對象”工作與團隊協(xié)作的績效考核體系。
物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略包括三個體系：組織學習、職業(yè)發(fā)展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業(yè)發(fā)展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業(yè)發(fā)展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發(fā)展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業(yè)發(fā)展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業(yè)發(fā)展計劃優(yōu)劣的集中體現。
二、物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略的實施
(一)組織學習體系
組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發(fā)等基本職能，它是用來開發(fā)使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態(tài)度。與當前企業(yè)內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區(qū)別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區(qū)別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創(chuàng)造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。
基于企業(yè)的長期發(fā)展目標，針對物業(yè)管理業(yè)對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統(tǒng)化”和“多元化”為核心的物業(yè)管理企業(yè)組織學習體系。其運作流程見。
下面對物業(yè)管理企業(yè)組織學習體系運作流程各環(huán)節(jié)的實施進行分析。
需求評估與確定
一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業(yè)整體發(fā)展三者統(tǒng)一起來，才能使各項組織學習工作真正發(fā)揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。
設置目標
根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養(yǎng)，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態(tài)度的轉變，即員工認識與觀念的變化。
制定方案
一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業(yè)管理企業(yè)可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態(tài)度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養(yǎng)等。最后，應合理安排學習活動的環(huán)境因素，如時間、地點等。
方案實施
組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業(yè)的規(guī)模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。
結果評估與反饋
在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。
組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優(yōu)化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業(yè)中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。
(二)職業(yè)發(fā)展體系
職業(yè)發(fā)展是組織進行的一種持續(xù)的正規(guī)化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發(fā)和豐富企業(yè)的人力資源。與職業(yè)發(fā)展相對應的一個概念是職業(yè)計劃，它是指個人提出職業(yè)目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業(yè)發(fā)展從組織的角度來看待員工個人的職業(yè)，而職業(yè)計劃則從員工個人的角度來看待職業(yè)。因此，職業(yè)發(fā)展和職業(yè)計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。
為了建立有效的職業(yè)發(fā)展計劃，企業(yè)可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業(yè)目標進行認識和評價的過程，它是形成職業(yè)計劃的開始。其次是組織評價。績效評價是傳統(tǒng)的組織評價方法，也是目前大多數企業(yè)進行職業(yè)發(fā)展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業(yè)定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業(yè)目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業(yè)計劃進行必要的職業(yè)咨詢。職業(yè)咨詢是貫穿職業(yè)發(fā)展過程各個環(huán)節(jié)的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。
通過上面的職業(yè)發(fā)展實施步驟，可以制定物業(yè)管理企業(yè)員工的職業(yè)計劃。
在職業(yè)發(fā)展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業(yè)發(fā)展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。
(三)績效考核體系
績效是指構成員工職位的任務被完成的程度。績效評價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態(tài)，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。
針對物業(yè)管理行業(yè)員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業(yè)管理企業(yè)績效考核體系。
三、結束語
初步實踐結果顯示，物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)策略不僅有利于物業(yè)管理市場的健康快速發(fā)展，而且對企業(yè)內部的人力資源開發(fā)工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。
有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發(fā)策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業(yè)通過人力資源開發(fā)工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。
大大加快了企業(yè)學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業(yè)不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續(xù)推進了企業(yè)學習型組織的進程。
有效提升了企業(yè)的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發(fā)體系是一項投入產出比很高的投資。
顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩(wěn)定。職業(yè)發(fā)展通過建立員工職業(yè)計劃、加強人力資源規(guī)劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業(yè)的人力成本開支。
篇3：論物業(yè)企業(yè)人力資源開發(fā)
論物業(yè)企業(yè)人力資源開發(fā)
當前物管企業(yè)必須樹立起科學的人力資源管理理念，加強人力資源開發(fā)意識，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
一、目前行業(yè)的人力資源狀況
1、很多企業(yè)在觀念上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段。
近年來，大部分企業(yè)都將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領導的關注，但是另一方面很多企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想和管理方式沒有根本變化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。
2、企業(yè)的人力資源管理部門定位低，無法統(tǒng)籌管理全公司的人力資源管理。
下面是某網站一項對31家企業(yè)集團人力資源管理部門在有關政策領域中的影響和權力的抽樣調查資料:
人力資源管理的影響和權力統(tǒng)計表
政策領域 百分比(%) 完全控制很大影響 有限影響 幾乎無影響
1、薪酬管理 272 483 211 34
2、培訓 176 542 254 28
3、保健安全與福利 167 528271 35
4、額外福利 163 528 239 70
5、人力規(guī)劃 148 542 282 28
6、招工與篩選 145 653 174 28
7、遣散和解雇 123 445 377 55
8、工作表現考核 114 537 315 34
9、紀律、投訴 99 620 246 35
10、工作評估 91 510 364 35
11、雇員關系 77 615 273 35
12、工作安排的變化 49 380 458 113
13、組織管理發(fā)展 43 518 382 57
14、新技術 30 132 456 382
數據顯示，人力資源管理部門權力主要體現在工資管理、培訓、保健安全和福利等方面，在這些領域，有關的人力資源管理政策大部分由人力資源管理部門制定和發(fā)揮作用，而在新技術、組織和管理的發(fā)展及組織工作安排等方面的影響非常有限。
一項對我國企業(yè)人力經理的調查報告顯示，人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務--檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰(zhàn)略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲于奔命，還得不到其他經理和員工的認同。
在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，無法參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，不能在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
3、知識結構現況
北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司于不久前對深圳物業(yè)行業(yè)知識結構及薪酬福利進行了調查。從太和公司提供的數據來看，深圳物業(yè)管理行業(yè)的人員素質已經有了很大提高，戰(zhàn)略管理層(總經理、副總經理)人員中碩士以上的占到9.1%，本科畢業(yè)的占到59.1%，大專以下的占31.8%。中層管理人員中，碩士以上為4.2%，本科59.4%，大專以下36.4%。而深圳房地產開發(fā)行業(yè)戰(zhàn)略管理層的學歷比例為碩士以上6.25%，本科37.5%，大專以下56.25%，中層管理人員的學歷比例為碩士以上15.2%，本科72.2%，大專以下12.6%。比之房地產開發(fā)行業(yè)，物業(yè)管理行業(yè)人員素質的差距并不大，可能存在的問題是物業(yè)管理行業(yè)的許多從業(yè)者并非是相關專業(yè)畢業(yè)或之前接受過系統(tǒng)的專業(yè)訓練。
4、薪酬現況
深圳是我國物業(yè)管理最發(fā)達也是最規(guī)范的地區(qū)，在國家審核批準的第一批53家一級資質物業(yè)管理公司中，深圳一地就有24家。所以深圳物業(yè)行業(yè)的薪酬狀況具有典型意義。從太和調查的數據顯示，與房地產行業(yè)相比，物業(yè)公司的薪酬福利整體水平要底得多。以反映各級職位中等收入水平的市場中位值(50分位值)為例，房地產行業(yè)低級職位的年度總薪酬大約在7萬元左右，高級職位則可以達到55萬元；而物業(yè)管理行業(yè)低級職位年收入只有2。5萬元左右，最高級職位在33萬元上下。
二、物業(yè)管理企業(yè)應該形成什么樣的人力結構
企業(yè)人力結構的形成，根據成功的企業(yè)經驗，結合物業(yè)管理自身特點，物業(yè)管理企業(yè)人員素質結構主要有以下幾個方面:
1、決策型。知識廣博，眼界開闊，胸懷坦蕩。既有雄才大略和過人膽識，又有敏銳的洞察力和慎密判斷能力。此類人才一般可以出任公司總經理。
2、參謀型。有真知灼見，思維敏捷，閱歷豐富，善于出謀劃策，擬定方案。此類人才適合出任總經理助理之職。
3、綜合型。知識面廣，綜合能力強，能將先進管理經驗和管理方法為我所用，能較迅速而準確地分析、概括、總結和發(fā)展各種新思想、新建議。物業(yè)管理企業(yè)應具備較多的此類型人才。
4、協(xié)調型。活動能力強，人際關系好，善于組織協(xié)調，具有較豐富的心理學知識。對內能協(xié)調各部門關系，使其相互配合，對外則善于化解各方面的沖突，此類人才則適合于出任管理處主任或客戶服務部經理。
5、監(jiān)督型。秉公從業(yè)，辦事公道，鐵面無私，管理嚴格，通曉法律，善于采取對策，依法維護經營權益。此類人才一般適合在審計部門或品質管理部及人力資源行政部。
6、完善型。能準確領會決策者的意圖，工作細致，認真負責，事業(yè)心強，善于使工作方案和設想付諸實施，此類人才則可以勝任總經理辦公室工作。
7、執(zhí)行型。辦事認真可靠，落實迅速準確。此類人才適合在基層出任班組長。
三、物業(yè)管理企業(yè)用人機制
一個企業(yè)具備了人員素質結構，只是為企業(yè)的發(fā)展提供了必要條件。要想使企業(yè)經營行為富有成效，關鍵在于如何合理科學地使用人才，建立科學地用人機制。現時絕大多數企業(yè)依然保留著傳統(tǒng)人事管理的做法，雖然在語言上改進了，但實際上只追求工作的結果及成本是否得到控制，制度是否得到了落實，種種類類的，視員工為監(jiān)督的對象，從不重視對員工的能力和發(fā)展?jié)摿Φ奶岣撸罱K欠缺是對員工的關心，導致員工積極性和自覺性，甚至令工作質量也隨之下降。
作為一名人力資源管理者，應該重視對人員的開發(fā)，提供機會讓員工能力和創(chuàng)新得到發(fā)揮，建立適合企業(yè)實際情況的用人機制，讓員工感到企業(yè)存在的吸引力，讓員工情感得到保證，真誠與企業(yè)共同進退。
四、如何開發(fā)物業(yè)管理企業(yè)人力資源
企業(yè)人力資源的開發(fā)其中最主要的措施之一就是企業(yè)對員工的培訓。目前國際上各發(fā)達國家的企業(yè)都非常重視員工的培訓工作，把它列為企業(yè)的戰(zhàn)略任務；而我國企業(yè)員工的素質偏低，但企業(yè)對員工的培訓觀念卻比較落后和狹隘，又存在很多誤解和偏見，員工培訓機制還不健全。因此，我國企業(yè)必須重視員工的培訓，努力提高他們的素質和技能，這對于提高企業(yè)整體的效能和市場競爭力。
物業(yè)管理企業(yè)的人力資源開發(fā)途徑主要有:充分發(fā)揮現有人才的作用；創(chuàng)造條件使人才迅速成長，脫穎而出；適當引進人才；實行職位交替，提高群體功能，充分調動個人的積極性等。
五、物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理方案
如何建立一套行之有效的人力次源管理方案，不僅是對企業(yè)人力資源管理者的考驗也是一個企業(yè)人力資源開發(fā)的成敗。只有通過人力資源管理的有效實施，才能更好的提升實企業(yè)核心競爭力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。筆者結合自己從事行業(yè)人力資源管理的心得及個人的看法對制定物企人力資源管理方案的內容要求作以下總結:
1、制度建設和執(zhí)行:結合本單位人力資源管理制度，提出完善建議，并提出對貫徹執(zhí)行制度的具體措施和方法等，如各崗位的《職務說明書》的具體目標。
2、招聘與錄用:嚴格控制人員招聘把關、轉正考核、拓展渠道等的具體目標和措施。
3、薪酬福利:對同行業(yè)、企業(yè)內部職員薪酬福利體系調查，并分析具體目標和制定相應的措施。
4、培訓與開發(fā):制定職員培訓、學習工作的具體目標與措施。
5、考核與發(fā)展:擬定如何落實職員晉升考核、績效考核的具體目標和保障措施等。
6、人事管理:主要對人員數量、人員異動狀況進行統(tǒng)計分析，人力資源狀況、人才梯隊分析，建立職員檔案庫等工作。
7、企業(yè)文化建設:就如何促進溝通、改善工作氛圍、建立學習型組織提出具體的思路和措施。
當前隨著我國物業(yè)管理行業(yè)的不斷發(fā)展和完善，物管企業(yè)面對激烈的競爭必須樹立有科學的人力資源管理理念及加強對人力資源的開發(fā)意識，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。