非人力資源經理的人力資源管理淺談
第一次見到“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題的感覺，因人而異。非專業的ＨＲ人員覺得這是一個新課題。專業的ＨＲ人員起初會覺得怪怪的，人力資源管理整個系統和流程不就自然包含了非人力資源部門和經理人員的工作嗎？后來進一步思考，覺得這個課題很有必要。為什么？因為在組織中人力資源管理實戰工作中，主要阻力之一就是來自用人部門的不配合而導致人力資源管理基礎工作每每不能如期完成。非人力資源經理們往往以業務工作忙為籍口不能很好配合工作，并且他們認為人力資源工作就是你人力資源部的工作，我的工作就是做好我部門的業務工作，要“分工明晰”。
好一個“分工明晰”！無論是組織哪一層級的管理者，其工作任務就是兩個方面，一是業務工作管理，二是人力資源管理。管理者個人本身就應該是具有人力資源管理的專業知識，否則他就不是一個稱職的管理者。一方面，人力資源管理工作是整個組織的工作，人力資源部門要做整個組織的工作。第二方面，各非人力資源部門則把人力資源管理看成單單是人力資源部門的工作，組織的人力資源管理工作如何開展？組織自創立起，人力資源工作就貫穿整個業務工作的始終。只要是一個組織，就一直離不開選人、育人、用人和留人的工作。如果說業務工作是一個組織的軀體，而人力資源工作則是一個組織的靈魂。軀體離開靈魂是死的，靈魂沒有軀體則無可依附。
人力資源管理工作是隨著組織的發展而發展，目前理論上已經發展到了第三個層次，那就是人力資源管理要成為組織的核心業務伙伴。第一個層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊。第二個層次是是成為組織高層的咨詢和顧問。目前國內不少低層次企業都存在輕視人力資源管理工作的現象，他們在以近視的目光看到了研發部門設計出了新產品，銷售部門賣掉了產品獲得利潤，只看到了人力資源部門在花錢。他們不知道，人力資源工作做好了，企業的綜合效益將提高40％！這個效益不會在人力資源部門這里體現出來，而會在企業的財務體現出來。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作則是會置于企業的戰略地位。中國的商業經濟發展歷史不長，我們可以從歷史里發現人力資源工作的重要性。周朝的姜尚、三國時代蜀國的諸葛亮、明朝的劉伯溫等等，這些人在軍事中主要就是做人力資源管理工作的。有了他們戰略性的策略，他們輔助君王建朝立代。對比之下，我們現在不少的企業人力資源部門及其經理人員都還處于一個附庸的地位。原因是這些企業的高層只是重“術”而輕“道”。華為的任正非說過：我一起創業的伙伴們戲稱我是‘老外’，確實，我是一個‘老外’，技術‘老外’和財務‘老外’。唯一正確的是抓住了正確的戰斗方向。”任正非技術不內行，財務也不內行。他內行在于人力資源的戰略管理。
因此我們在提升人力資源管理層次的同時，首先要夯實人力資源的基礎工作，人力資源經理為第一層次的工作做好指導和協助工作，非人力資源經理要在第一層次工作中唱好這個主要角色。下面以人力資源基礎工作的招聘、培訓、績效和薪酬工作中，結合人力資源模塊的整體流程，談談非人力資源經理要做好的工作。
在正常運營過程中，不論是因為組織的發展還是因為正常的新陳代謝，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面試流程是：１、資格面試／初試（人力資源部門負責）；２、業務面試／復試（用人部門負責）；３、綜合面試（視崗位而定）。在這個流程當中，人力資源部門只是起著一般考核作用，如求職者的談吐、資歷審查、心態考察、背景調查以及心理測試等等。而用人部門著重考核的是求職者的業務專業水平和能力。顯而易見，用人部門對于招聘人員起著更為重要的作用。在實踐中，經常有用人部門抱怨人力資源部初試后送去復試的人員不符合專業要求。誠然，一個組織中，不同部門不同崗位的專業，對于招聘人員是很難掌握的。所以有的企業資格面試和業務面試的先后沒有做嚴格規定。建議讓非人力資源部門先進行業務面試，人力資源部門再做資格面試，不僅能大大提高效率，而且不會漏掉那些缺資質而有實際水平和能力的人才。缺資質而又具有實際水平和能力的人才可被及時發現而進行特招。富士康的一名員工離職后，去華為供應鏈面試，結果連初試就被打下來了。原因是他遺失了他的英語四級證書。這位員工后來在ＩＢＭ工作多年，現在是ＤＥＬＬ公司一名資深員工。
組織的培訓按照時間順序分為新員工入職培訓、崗前培訓和在職培訓等，按照類別分為通識類（公共類）培訓、管理類培訓及專業技術培訓等，崗外培訓和崗位培訓、還有內訓和外訓等等。人力資源部負責建立組織培訓體系和操作流程，非人力資源部門需主導培訓過程。一般人力資源部主要派出負責新員工入職培訓和通識類（公共類）培訓等講師。非人力資源部門需派出崗前培訓和在職培訓的講師。非人力資源部門經理人員需承擔主要的講師工作。培訓任務也應該作為非人力資源部門一個績效指標。人力資源部門負責在培訓周期到期后的檢查和監督。雖然有的部門為了應付而作弊，比如對員工培訓檔案造假。但是不能因為有作弊，就取消非人力資源部門在培訓中應該擔負的主要責任。
人力資源部門負責建立績效管理的體系和操作流程。非人力資源部門在確定績效目標、績效輔導、績效考評和績效考核實施等四個環節中，只有非人力資源經理及其下屬雙向活動才可以完成該項目。人力資源經理及其他人員不可代替。在這個過程中人力資源部門可以在流程上進行指導和監督，獲取績效考評數據后將其付之于實施并可受理員工的績效投訴。
人力資源部門負責建立組織的薪酬管理體系和操作流程。在招聘人員時，非人力資源經理熟悉新員工的業務水平和能力，可參照組織的基本的薪資制度能提出較為合理的定薪建議。在給在職優秀員工加薪鼓勵時，非人力資源經理最熟悉自己下屬的工作績效，也能提出較為合理的加薪建議。非人力資源經理在管理自己部門員工的薪酬時，擔負著主導的責任。所有組織的員工的薪酬管理，不能只有人力資源經理說了算。應該首先由員工的直線經理提出建議。華為的文秘體系有著相對的獨立性，而文秘人員又是工作在各部門，以前文秘人員的轉正、晉級和加薪都是由秘書科的主管獨立負責。因秘書科主管不是很熟悉該文秘人員的工作績效而對文秘人員的薪酬管理往往會出現偏差。出現秘書科認為優秀的員
工，而用人部門不予認可的現象；出現秘書科認為要淘汰的員工，而用人部門不同意的現象。
隨著組織進一步完善管理體系，人力資源管理由第一層次往第二層次和第三層次發展時，非人力資源經理則將應該擔負更多人力資源基礎工作。“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題現在不是一個新課題，并且隨著組織人力資源管理實踐，這個課題最終將淡出。
篇2：物業管理企業人力資源開發策略
物業管理企業人力資源開發策略
當前，物業管理行業從業人員的整體素質與數量同行業的高速增長相比，已遠遠無法滿足市場的需求。為了保障物業管理行業的健康快速發展，必須對企業的核心資源--人力資源加快開發進程，通過開展系統化研究，建立科學的物業管理人力資源開發策略，以解決企業面臨的日益嚴峻的人力資源問題。
一、物業管理企業人力資源開發策略的建立
人力資源開發的基本職能包括：員工上崗引導，設計和實施管理及組織開發方案，在組織內部建立有效的工作團隊，設計評價員工個人績效的系統，幫助員工制定職業計劃。歸納起來，人力資源開發的工作重心有三個方面：一是組織學習，包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能的內容。二是職業發展。為了滿足企業對人力資源的需要，更好地組織員工了解企業內潛在的職業道路，以及制定充分利用現有人力資源的整體方案，要求企業建立職業發展計劃。三是績效評價，用于提供管理決策依據及激勵員工。
與其他行業相比，物業管理行業對從業人員主要有三方面特定要求：第一，由于物業管理涉及開發經營、中介經紀、專業服務等眾多行業，產業關聯性較廣，這就需要員工具備多元化的知識和能力。第二，在組織的職業發展方面，由于物業管理市場從業人員流動率較大，而優秀的人才數量相對不足，這要求企業必須盡快建立致力于組織穩定的職業發展計劃，以適應企業對人力資源開發的需要。第三，物業管理企業的大部分員工面對著眾多工作對象，如團隊協作、管理企業溝通、政府部門協調、專業服務管理、業主服務等，其工作具有典型的“多對象”特點，單靠個體的力量是無法勝任物業管理崗位的，所以必然強調員工的團隊協作。
綜上所述，可以把物業管理企業人力資源開發策略的定位歸納為三個方面：強調多元化知識與能力的組織學習體系、致力于組織穩定的職業發展體系、適應“多對象”工作與團隊協作的績效考核體系。
物業管理企業人力資源開發策略包括三個體系：組織學習、職業發展和績效考核。三個體系互為因果、緊密相連。首先，組織學習是實現職業發展計劃的基礎和前提，同時是績效提升的動力和源泉；其次，職業發展為績效考核提供了良好的操作平臺，并為組織學習指明了發展方向；最后，績效考核的有效實施，不僅對組織學習具有重要的指導作用，而且為職業發展提供了有力的參考信息，其結果是組織學習和職業發展計劃優劣的集中體現。
二、物業管理企業人力資源開發策略的實施
(一)組織學習體系
組織學習包括上崗引導、員工培訓、管理和組織開發等基本職能，它是用來開發使員工能完成當前和未來工作的關鍵能力。這種能力包括知識、技能和態度。與當前企業內普遍實施的培訓體系相比，二者既存在共性，又有明顯的區別。就兩者的共性來說，一方面培訓是學習的重要組成部分，另一方面培訓又是組織學習機制的重要內容。組織學習與培訓的區別主要表現在：培訓側重于成熟的知識、技能從專家向受訓人員的單向傳遞，而組織學習不僅包括接受現有知識的過程，而且包括創造出新知識、新方法；組織學習是人、團體與組織的一項基本能力，它可以在沒有人指導的情況下進行。
基于企業的長期發展目標，針對物業管理業對員工多元化知識與能力的要求，本文建立了以“系統化”和“多元化”為核心的物業管理企業組織學習體系。其運作流程見。
下面對物業管理企業組織學習體系運作流程各環節的實施進行分析。
需求評估與確定
一般來說，需求評估應由三個層面進行，即員工個體分析、特定群體分析和組織整體分析。只有把員工個體學習、特定群體學習、企業整體發展三者統一起來，才能使各項組織學習工作真正發揮其增值效應，實現組織整體績效的提升。在確定評估方法時，員工個體分析與特定群體分析可選用問卷調查、需求申報、員工訪談等方法，組織整體分析可采用德爾菲法、領導審批等方法。
設置目標
根據需求評估的結果，可以確定組織學習的特定目標。目標分為三類：一是技能培養，如基層員工的操作訓練、管理層的書面與口頭溝通能力、人際關系技巧等；二是知識傳授，如理論的理解、知識的灌輸和接受、認識的建立等；三是態度的轉變，即員工認識與觀念的變化。
制定方案
一般情況下，組織學習方案的制定包括四部分內容。首先是學習層次的確定。物業管理企業可以分為決策層、中層管理者、管理處主任、基層管理者、一線員工幾個層次。其次是學習內容的確定，可以由需求確定結果得到。再次是學習方法的選擇，如授課法是獲取知識的有效途徑，態度轉變應采用計劃性指導，而視頻法則適用于問題解決技能的培養等。最后，應合理安排學習活動的環境因素，如時間、地點等。
方案實施
組織學習方案的實施需要解決兩個關鍵問題，一是要有明確的組織者。根據企業的規模和結構不同，可以設置少數管理人員負責，也可以設立專職部門來開展學習活動。二是要有明確的具體負責人。提高員工工作能力和工作積極性是直接主管的主要責任之一，所以組織學習工作應成為他們工作中的一個關鍵部分。
結果評估與反饋
在對學習結果進行評估時，采用柯克帕特里克學習評估模型。
組織學習結果的反饋可以歸結為兩個方面：第一，優化組織學習項目和結構，即根據評估結果重新設計、調整或取消學習項目；第二，溝通和總結組織學習結果。一般來說，企業中有四部分人員應得到評估結果。最重要的便是組織者，他們需要這些信息來改進學習項目。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策者，決定著學習項目的未來。第三個群體是學習主體，他們應該知道自己的學習效果怎么樣，并且將自己的績效表現與其他人的績效表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該學習項目的人員不斷努力。第四個群體是學習主體的直接主管。
(二)職業發展體系
職業發展是組織進行的一種持續的正規化努力，其重點集中在根據員工和組織雙方的需要來開發和豐富企業的人力資源。與職業發展相對應的一個概念是職業計劃，它是指個人提出職業目標并制定實現這些目標的計劃的過程。職業發展從組織的角度來看待員工個人的職業，而職業計劃則從員工個人的角度來看待職業。因此，職業發展和職業計劃應相互加強，以實現二者互相促進的目的。
為了建立有效的職業發展計劃，企業可以通過四個步驟予以實施。首先是自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成職業計劃的開始。其次是組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷等也是信息來源之一。再次，對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立切實可行的職業目標，必須通過與組織的信息交流與溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇；最后，為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。
通過上面的職業發展實施步驟，可以制定物業管理企業員工的職業計劃。
在職業發展計劃制定與實施過程中，組織、員工直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。
(三)績效考核體系
績效是指構成員工職位的任務被完成的程度。績效評價則是一個確定并與員工溝通其工作的狀態，并制定相應改進措施的過程。如果進行得恰當，績效評價不但能使員工了解自己的工作現狀，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當的鼓勵，他們會進一步努力工作。
針對物業管理行業員工“多對象”工作、強調團隊合作的特點，本文基于多角度評價與強調反饋兩個原則，從信息加工角度，建立了物業管理企業績效考核體系。
三、結束語
初步實踐結果顯示，物業管理企業人力資源開發策略不僅有利于物業管理市場的健康快速發展，而且對企業內部的人力資源開發工作具有較高的實用價值。具體來說，可以歸納為以下幾點。
有力推動了顧客滿意目標的實現。員工滿意是顧客滿意的前提和基礎，而良好的人力資源開發策略則是實現員工滿意的決定因素。因此，企業通過人力資源開發工作的改善，實現了激勵員工、改進績效的目的，最終顯著提高了顧客服務水平。
大大加快了企業學習型組織的進程。通過組織學習體系的實施，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，而且通過多方面學習提高了自身能力，持續推進了企業學習型組織的進程。
有效提升了企業的投資回報率。調查數據顯示，成功的組織學習工作通過提高員工的綜合素質，明顯提升了工作效率和員工工作積極性，大幅降低了經營成本。因此，高質量的人力資源開發體系是一項投入產出比很高的投資。
顯著提高了人才隊伍的忠誠度，實現了組織穩定。職業發展通過建立員工職業計劃、加強人力資源規劃等途徑，實現了員工滿意度的提高，有效降低了員工流失率、進而減少了企業的人力成本開支。
篇3：物業管理中的有效人力資源管理
物業管理中的有效人力資源管理
“物業管理”這個充滿朝氣的服務行業越來越被人們所熟悉，并不斷的被重視起來。在發展前途一路光明，市場開拓一片大好，競爭日益激烈，市民期望直線上升時，是否考慮過對從事這個“朝陽行業”的人員如何進行高效管理呢？
人力資源管理在物業管理行業中占有著舉足輕重的地位，對物業管理從業人員管理的好壞可以通過服務水平和市民認可度充分的體現出來。物業管理服務體現的是通過小團體的服務輸出而贏得大群體的業主信賴，如何使服務人員成為服務人才最關鍵的是通過有效的對物業管理從業人員的合理安排及充分發掘從業人員的工作潛力，使每一個人都能感到有工作的動力、創造的欲望，但又不失競爭的壓力，這樣的人組成這樣的團體才是積極向上的，能夠不斷開拓進取的，才是不被市場淘汰的。
法國工程師林格曼曾經設計了令人深思的拉繩實驗：把被試者組成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。結果，二人組的拉力只用單獨拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只用單獨拉繩時三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。這個結果對于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究價值。
“拉繩實驗”中出現“1+1<2”的情況，明擺著是其中沒有人竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬的獨立操作，就竭盡全力;到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，并概括為“社會浪費”。人的潛力需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過于建立人盡才、人盡其力的激勵機制。責任越具體，人的潛力發揮的越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上挖潛節能，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數地混日子，最大限度地減少“社會浪費”。
對于物業管理這種需要群體作業，團體配合的服務性工作，如果對人員控制調配得不合理，很容易出現“1+1<2”的情況，要克服此種現象的發生，除了人員調配合理之外，就是建立適當的獎賞鼓勵，俗話說： “重賞之下必有勇夫”。當公司采用這種辦法來鼓勵員工多做貢獻的同時，使每個員工都明白只有努力工作才能獲得成功。但是，不可避免有時獎勵也會誤導若干員工，無論如何評定，總有人會設法取巧，因此，更有效的經驗告訴我們就是“考核+獎勵”。
但是，過分注重獎勵反而會影響員工對顧客的服務表現，所以，另一種方式就是把因員工合理建議而賺到的價值和節約下來的價值，提取一定比例獎勵給提出建議的人，這樣，每個員工都會找到屬于自己的坐標，做他該做的事。因此，物業管理中的群體服務成功的體現在于對顧客表現出的高水準服務，物業管理中的人力資源管理要靠合理調配、適當獎勵及公平考核來完成。
(摘自：《物業管理信息》第41期)