編者按：1980年，寶潔接到一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上尿布，只要架上一賣完，新貸就到。經過籌劃，兩家公司把計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，自動化的供應鏈管理就從此開始了。
年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G,寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貸就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經理Duane Weeks經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結果試用良好，兩家公司不必再為”尿布“發(fā)愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。
年，P&G副總裁Ralph Drayer把”尿布“系統(tǒng)擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart,一家是Kmart.Wal-Mart在1988年買了P&G的”尿布“系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的特點，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業(yè)。而另一家Kmart,在試用了P&G的系統(tǒng)以后，就沒再繼續(xù)使用，結果企業(yè)申請破產保護?，F在P&G的產品，占了Wal-Mart商品的17%,而且還在繼續(xù)增長，而P&G這套系統(tǒng)理念，也就成了供應鏈管理的準則了。
為推廣這個概念，告訴下游的經銷商”由我來管理你的存貨“,自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強為顧客服務的話題。聯(lián)手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。
從”連續(xù)補充“開始
用過就扔掉的嬰兒紙尿布，在二三十年前還算是創(chuàng)新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。創(chuàng)建于1960年的Wal-Mart,創(chuàng)始人Sam Walton是一個很有眼光的人。他說大家做事的方法太復雜了，”你應該自動送給我Pamper尿布，我一個月送給你一張支票“.P&G當時正與一家下游的零售商店做自動送貨已有一段時間了，知道Wal-Mart有同樣的想法，就試著合作，當然也是先從自動送貨開始，”連續(xù)補充“（Continuous Replenishment） 的概念就因此產生了。
連續(xù)補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯(lián)網，了解下一批產品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎，也促使Wal-Mart邁向”把最好的價值帶給顧客“的成功之路。現在，這句話成了Wal-Mart的座右銘。
怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart,由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。
貨物的運輸是連續(xù)補充的重要一環(huán)，必須從新考慮。如Wal-Mart的大型零售場所，停滿了尚未卸貨的卡車是常事，但現在不行了，卡車一到就要立即卸貨，因為沒有倉儲、沒有存貨。而供應商方面，不論是制造或包裝，工廠的生產程序也要改變，都緣自于這種”Just-in-Time“的運作模式。Drayer解釋連續(xù)補充：就好象一根水管，水可以不斷地流出，即使沒有儲水池，也不會出現浪費現象。從連續(xù)補充的成功，轉向進一步的合作，兩家企業(yè)還彼此開放了更多的信息，共同規(guī)劃促銷活動、預測銷售、創(chuàng)造利潤，完全改變了買賣雙方原有的傳統(tǒng)接口形式。
四字箴言
與Wal-Mart的合作，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning規(guī)劃）、F（Forcasting預測）和R（Replenishment補充）。
”C“--合作
不是兩家企業(yè)普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
”P“--規(guī)劃
供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P,以后因為有別的行業(yè)應用，認為有把P納入的必要。
是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規(guī)劃。
”F“--預測
對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料
>。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必需制定出大家都同意的預測方式。系統(tǒng)可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節(jié)性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規(guī)則，來研討并解決預測可能產生的差異。
”R“--補充
年前談的就是自動補充紙尿布，所以補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
走向Wal-Mart王國
供應鏈管理的高度運用，使Wal-Mart快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從十九世紀標準石油公司以來，Wal-Mart是影響美國經濟最有力的一家企業(yè)，它持續(xù)維持低價的日用品，對穩(wěn)定美國通貨彭脹起到了一定的積極作用。
幾乎什么都賣。到20**年年底為止，Wal-Mart在美國有3244家大賣場和SAM的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。
的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠唯一的一套電腦系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在設計之初訂了3個原則：集中式信息管理；采用市面上通用的系統(tǒng)平臺；業(yè)務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的衛(wèi)星，電腦系統(tǒng)的龐大，足與美國五角大廈（國防部）媲美。供貨商可以聯(lián)機實時查看銷售情況，以為連續(xù)補充貨品做準備。在Wal-Mart總部，Bentiville雖然是一座小城，卻有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。
年營業(yè)額 2465億美元，年利潤80億美元。有人質疑，這么大的企業(yè)會不會象美國一些企業(yè)一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證它不會倒閉，但業(yè)界人士認為，即使Wal-Mart倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業(yè)的運行。
篇2：聯(lián)想黃金供應鏈渠道管理模式
聯(lián)想“黃金供應鏈”渠道管理模式
聯(lián)想雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現供應鏈的運營。聯(lián)想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數據，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向專業(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優(yōu)勢，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區(qū)總經理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網格業(yè)務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)、108個網點。每個小點單獨考核，每個分區(qū)的總經理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向?！?0**年聯(lián)想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業(yè)部、手機事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費事業(yè)部，主要強調服務客戶意識。”原聯(lián)想集團技術部總經理李方回憶道。
與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發(fā)工作和產品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯(lián)想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經銷商代理和網上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環(huán)節(jié)在內更大的試驗田。
聯(lián)想供應鏈跟進
聯(lián)想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務處于產業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯(lián)想的銷售部門會根據經驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當地的一些大廠商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯(lián)想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯(lián)想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯(lián)想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現在的4天左右，這已經超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成www.dewk.cn功，為聯(lián)想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統(tǒng)。以此為標志，聯(lián)想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯(lián)想的供應鏈運作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個
部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業(yè)務的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數據更要求相當精準。因為要根據這些數據排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數據精確上要先進得多，其信息系統(tǒng)與所有供應商的系統(tǒng)實現無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數據源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業(yè)的一種趨勢。現在的IT產業(yè)業(yè)務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規(guī)模生產到大規(guī)?？蛻舳ㄖ?，這些變化將使產業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
篇3：供應鏈管理之庫存控制策略
供應鏈管理之庫存控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)
供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統(tǒng)一
案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......
庫存控制就是"倉庫管理"嗎?
為什么要"庫存控制"?
什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型
為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?
庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手
庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數
如何提高庫存周轉率?
如何正確定位制造業(yè)"庫存"?
第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業(yè)務流程分解練習：尋找?guī)齑婵刂频年P鍵點
庫存的形成原理
案例討論：服裝業(yè)的困惑
存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據
專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型
現象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?
庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"
物料短缺與FKR模型
庫存控制第四點：庫存控制與采購
案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器
課題討論：IOI-庫存的慣性模型
討論：生產經理的職業(yè)習慣 VS 庫存控制
庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯
提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)
提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計劃、預測與補貨)討論
現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?
庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?
案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?
討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監(jiān)控體系 (KPIs)
庫存周轉率 - 庫存監(jiān)控第一點
討論:庫存周轉率創(chuàng)新計算模型
庫存預測與結構分析 - 庫存監(jiān)控第二點
庫存預測模型(庫存預測的三種方法)
庫存供應天數(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點
尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監(jiān)控第四點
庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監(jiān)控第五點
工具討論：IBM的庫存風險分析模型
EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張
CPFR：協(xié)同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)
庫存控制與組織結構
庫存都是總經理的錯?
庫存控制與人
練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?
庫存控制結構樹分析
Q & A(課程答疑)