企業(yè)整體業(yè)績評價
第三節(jié)企業(yè)整體管理過程評價標準之二：企業(yè)治理評價標準
本節(jié)的主題是企業(yè)治理評價標準，由于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)評價標準的基本思路與戰(zhàn)略管理相同，不同之處是概念結(jié)構(gòu)和管理指南中的管理要素，所以，我們這里僅介紹企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)和企業(yè)治理指南中的企業(yè)治理要素。
一、企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)
企業(yè)治理主要有六種理論：代理理論、管家理論、利益相關(guān)者理論、政治理論、文化理論系統(tǒng)論，這些理論都閃耀著真理的光芒，它們本身都是一個理論體系。依據(jù)不同的理論，可以建立不同的企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)。
(一)關(guān)于企業(yè)治理的六種主要學說簡介和評述
1、代理理論
代理理論是現(xiàn)代企業(yè)理論分支之一，該理論認為企業(yè)股東是代理關(guān)系的委托人，企業(yè)經(jīng)營者是代理人。代理人是自利的經(jīng)濟人，有著不同于企業(yè)所有者的目標函數(shù)，具有機會主義的傾向。因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的中心問題就是建立起有效的規(guī)則(激勵和約束機制)以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者的目標函數(shù)，促使經(jīng)營者為所有者利益最大化服務。該理論認為，由于委托人和代理人之間的代理是有成本的，即代理成本，所以，企業(yè)利益不可能最大化。企業(yè)利益不可能最大化的具體原因包括：
★委托人和代理人之間信息不對稱，代理人可以利用其信息優(yōu)勢謀取個人利益。
★委托人和代理人之間契約不可能完全。其一，在復雜不可預測的現(xiàn)實社會生活中，人們很難想象太遠并把各種可能情況都考慮到，也很難對其作出應對條款。其二，即使能夠做到，交易當事人之間也很難對這些應對條款達成一致意見，因為找到一種共同的語言來描述各種情況和行為非常困難，過去經(jīng)驗也幫不了大忙。其三，即使前述兩項條件均能夠得到滿足，當事人之間契約出現(xiàn)糾紛亦在所難免，而且很難使外部權(quán)威明確理解并強制執(zhí)行該契約。
由于委托人和代理人之間信息不對稱以及委托人和代理人之間契約不可能完全，代理成本也就必然發(fā)生，主要包括委托人的監(jiān)督成本、代理人的擔保成本和剩余損失。
該理論還認為，英美國家的機構(gòu)投資者在企業(yè)持股愈來愈多，1994年美國機構(gòu)投資者持有1000家最大企業(yè)股份的57%以上，這不是使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題簡單化了，而是復雜化了，因為機構(gòu)投資者并非終極所有者，其自身不過是受益人的代理人，于是造成“代理人代理代理人”，因而，人們稱其為“信托資本主義”，管理學大師更加激進地稱其為“養(yǎng)老基金社會主義”。在這種“代理人代理代理人”情況下，增加了代理鏈條，代理成本就更加復雜化。
代理理論有以下兩個缺陷：
★代理理論的基本邏輯是“資本雇用勞動”，認為員工領(lǐng)取 “固定”工資，不承擔企業(yè)的風險，而股東承擔了企業(yè)的剩余風險，企業(yè)所有權(quán)應該歸股東所有。然而這個基本邏輯與現(xiàn)實并不相符：
首先，股東并沒有承擔企業(yè)的全部剩余風險：股東自19世紀早期或中期開始就已經(jīng)只是承擔有限業(yè)績了;股東通過多角化投資分散了風險;股東可以隨時拋售股票，退出企業(yè)。
其次，員工事實上承擔了企業(yè)的部分剩余風險。他們領(lǐng)取的 “固定”工資實際上是不可能固定的，同時，員工還承擔失業(yè)的風險。像國際商用機器企業(yè)這樣的大企業(yè)也會讓長達24工齡的老員工下崗。所以，員工“固定”工資和福利，現(xiàn)在也不復存在了。
★代理理論將所有的企業(yè)都看成是同質(zhì)的，而不是異質(zhì)的。而現(xiàn)實生活中，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式相同的國家之間，其企業(yè)的競爭力也可能相差很大;具有完全相同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不同企業(yè)之間，有的在競爭中成功了，有的則被淘汰了。代理理論無法解釋這些現(xiàn)象。
2、管家理論
管家理論認為企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系是信托關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的善良管家，像善良的家父一樣勤勉地為企業(yè)工作，以便企業(yè)獲得高額營利。激勵企業(yè)經(jīng)營者的主要因素是成就、榮譽和業(yè)績，而非金錢等物質(zhì)利益。
管家理論認為，研究企業(yè)董事會的絕大多數(shù)人士先入為主地認定獨立董事會肯定就好。例如，美國的機構(gòu)投資者理事會、英國的凱得伯利報告和澳大利亞機構(gòu)投資經(jīng)理協(xié)會都鼓吹推廣獨立董事會。管家理論則不以為然，他們認為，從制度設計而言，由非執(zhí)行董事為主所組成的獨立董事會是一種無效率的控制方式，從整體上來看，董事會是否有必要存在都值得懷疑。加拿大確實有不少知名商界人士呼吁廢除董事會制度，用顧問委員會取而代之。
現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象與管家理論的觀點是一致的：
★只要大股東尤其是家族或者政府作為大股東，積極地介入企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，董事會就成為多余。
★有些企業(yè)設立董事會，是基于文化傳統(tǒng)或者對董事會效率的盲目信任，或者是為了把家族企業(yè)或者政府企業(yè)打扮得更像“企業(yè)”一些而已。
研究表明，外部董事的價值并不在于其如何影響企業(yè)經(jīng)營者，而是如何影響企業(yè)的要素提供者。
代理理論認為經(jīng)營者與企業(yè)所有者之間具有利益沖突和交易成本，而管家理論認為企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)所有者之間沒有利益沖突，也沒有交易成本;管家理論假定經(jīng)營者是利他的，而代理理論假定經(jīng)營者是利已的。許多事實能夠同時支持這兩個理論。其實，人既有可能成為自利的代理人，也有可能成為無私的管家。從心理學來看，每個人都不一樣，現(xiàn)實中人之間差異是巨大的，每個人與其社區(qū)或者環(huán)境之間形成一個互動的控制關(guān)系，并隨這種關(guān)系變化而變化，所以，人有時是競爭性的，有時是合作性的，通常是兼而有之。可見，代理理論和管理家理論對人性的假設都有其不現(xiàn)實的一面表。
3、利益相關(guān)者理論
利益相關(guān)者理論認為,企業(yè)是由各種要素提供者組成的一個系統(tǒng)，其目標是為要素提供者增加價值和創(chuàng)造財富。企業(yè)經(jīng)營者不只是為股東利益最大化服務，而是為企業(yè)財富最大化服務。為此，應當將企業(yè)所有權(quán)給予向企業(yè)提供并控制著專用性資產(chǎn)，尤其是專用性人力資本的要素提供者。波特提出了具體的政策主張，他主張鼓勵長期員工所有權(quán)，鼓勵企業(yè)董事會具有更加廣泛的代表性，應該包括主要顧客、供應商、融資顧問、員工和社區(qū)代表。他主張企業(yè)應該鼓勵長期持股，選舉主要顧客、供應商、融資顧問、員工和社區(qū)代表進入董事會，以便建立起商業(yè)聯(lián)盟、貿(mào)易關(guān)系網(wǎng)絡和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
但是，也有不少學者認為包括各種利益相關(guān)者代表的董事會不利于提高效率。威廉姆森指出，如果各種利益相關(guān)者真要參與董事會，應該僅僅限于信息參與，比如以類似日本企業(yè)集團理事會和德國等歐洲國家的監(jiān)事會或者企業(yè)委員會的形式參與。有的學者認為只需設立“利益相關(guān)者理事會”即可。
4、政治理論
政治理論包括宏觀和微觀兩個方面，前者著力于企業(yè)與政府的互動關(guān)系，后者探討企業(yè)機關(guān)的分權(quán)和制衡。在宏觀方面，政治理論認為，一方面，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力配置和所有者、經(jīng)營者及其他利益相關(guān)者之間關(guān)系均受到政府偏好和政府制定的政治和法律制度框架的約束，美國公司的治理結(jié)構(gòu)實際上就是受到美國獨立之間聯(lián)邦主義和分權(quán)主義政治傳統(tǒng)的影響。另一方面，企業(yè)自身對于政府政治和法律制度亦具有重大影響力。美國最高法院法官富蘭克福特甚至認為，一部美國憲法史實際上就是現(xiàn)代企業(yè)對美國各個方面施加影響的歷史。弗里得曼說：“企業(yè)收買并出賣政府。”針對企業(yè)權(quán)力的不斷膨脹，許多州引入了累計投標制度，以便保護小股東。但是各個州為了得到更多注冊費和稅收，州與州競相進行“底線競賽”，進而產(chǎn)生了越來越親善企業(yè)經(jīng)營者的政治和法律制度，比如美國的商業(yè)圓桌會議對美國政治法律制度的舉足輕重影響力就是有目共睹的，大企業(yè)不但操縱選舉，而且控制國家的立法和司法活動。
在微觀方面，政治理論認為“政治程序”在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中具有重要意義。股東和董事是否具有行動的權(quán)力是政治理論研究的重要內(nèi)容，他們發(fā)現(xiàn)有許多因素限制企業(yè)股東行使其權(quán)力，如證券法律制度、企業(yè)附則、經(jīng)營者控制股東大會程序、爭奪代理權(quán)程序和表決程序等。但是，權(quán)力產(chǎn)生腐敗，絕對的權(quán)力產(chǎn)生絕對的腐敗，政治理論認為企業(yè)機關(guān)之間必須進行適當?shù)姆謾?quán)和制衡，才有助于增加股東的福利。如果沒有適當?shù)姆謾?quán)和制衡，股東的福利就會受損。
5、文化理論
從文化角度分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的學者并沒有完全否認代理理論的價值，只是認為代理理論有缺陷，是不完全的。這些缺陷主要包括以下三個方面：
★代理理論假定調(diào)整經(jīng)濟交易只有兩種形式：市場與科層制，市場在先，科層制產(chǎn)生在后，科層制是市場機制的替代。但是，這與歷史研究獲得的證據(jù)不符，人類早期的經(jīng)濟交易是受社會關(guān)系、市場或科層制的調(diào)整。社會學家研究表明，調(diào)整經(jīng)濟交易的方式有四種：市場、科層制、氏族和聯(lián)盟。
★代理理論具有明顯的美國中心主義，在具有自由主義傳統(tǒng)的國家適用性最強，而在具有其它文化傳統(tǒng)的國家和地區(qū)，比如歐洲大陸、日本和其它亞洲國家，其經(jīng)濟交易受文化、商業(yè)聯(lián)盟以及貿(mào)易、家族、社會或政治網(wǎng)絡的調(diào)整，以美國為中心的代理理論的解釋就顯得蒼白無力。諾思毫不客氣地指出：“現(xiàn)行經(jīng)濟學缺少了一維。”諾思所說的缺少的“一維”就是指文化傳統(tǒng)對經(jīng)濟交易的影響。
★代理理論忽視了交易過程本身的價值。其實，交易過程的氣氛如何，對交易當事人是有價值的。許多學者通過研究蒙德拉貢集團發(fā)現(xiàn)，文化對經(jīng)濟交易具有非常重要的影響，它使蒙德拉貢不具有機會主義威脅或者機會主義者的環(huán)境和氣氛，人與人之間的相互信任可以超越或避免機會主義。
6、系統(tǒng)論
系統(tǒng)論的基本主張包括：多層董事會和企業(yè)網(wǎng)絡;全息結(jié)構(gòu)。
系統(tǒng)論主張多層董事會和企業(yè)網(wǎng)絡的主要依據(jù)如下：
★每個人接收、儲存、加工和傳遞信息能力是有限的，除通訊網(wǎng)絡的不完全性造成信息流通限制外，人在信息處理過程中還對信息進行濃縮、歸納或減少。
★人的理性是有限的，這種有限性是由于神經(jīng)心理限制和語言限制所致。因此，有必要組成小組、工作團隊、聯(lián)盟或者網(wǎng)絡，或者在企業(yè)設置多層董事會。
★信息通道：為了避免偏見、扭曲和失真，董事會除了從經(jīng)營者獲得信息之外，還需要從利益相關(guān)者獲得信息，因為在企業(yè)管理科層制中信息錯誤、失真和扭曲很嚴重。
★必要的多樣性定理：復雜性需要復雜性予以應付，復雜的組織或在復雜的、變動不居的環(huán)境中營運均需要復雜的控制系統(tǒng)，具體體現(xiàn)為多層董事會或企業(yè)網(wǎng)絡。
★反饋定律：反饋是實現(xiàn)自組織或自我治理的前提，如果企業(yè)的行為或不行為將損害利益相關(guān)者利益，就需要利益相關(guān)者參與企業(yè)治理過程，參與有關(guān)企業(yè)績效標準的制定。欲使利益相關(guān)者行動起來，而不是對企業(yè)經(jīng)營者行為聽之任之，就需要賦予利益相關(guān)者獨立于企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力，比如獨立選舉產(chǎn)生的“利益相關(guān)者理事會”，形成企業(yè)內(nèi)部的在野黨，構(gòu)成對經(jīng)營者的制衡。
系統(tǒng)論所主張的全息結(jié)構(gòu)又稱多層次參與系統(tǒng)，在組織領(lǐng)域，組織的根本問題就是對整體進行分解，以便提高信息處理的效率。全息結(jié)構(gòu)則提供了這種有效分解的手段，從而普通人就可以取得非凡的成績。
(二)代理理論下的企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)
我國公司法的理論背景主要是代理理論，所以，本書按一定的邏輯順序，提出一個以代理理論為基礎的企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)，本書的邏輯順序如下：
★什么是企業(yè)治理?對這一問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)治理本質(zhì)論;
★誰參與企業(yè)治理?對這個問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)治理主體論;
★如何進行企業(yè)治理?對這一問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)治理權(quán)責論。
下面，我們分別評論各部分的主要內(nèi)容。
1、企業(yè)治理本質(zhì)論
企業(yè)治理本質(zhì)論所要解決的問題是什么是企業(yè)治理，它的評分內(nèi)容如下：
★企業(yè)治理的概念：企業(yè)、企業(yè)治理、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理的重要性;
★企業(yè)治理的主要理論：代理理論、管家理論、利益相關(guān)者理論、政治理論、文化理論、系統(tǒng)論;
★企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的主要模式：美國模式、歐洲模式、日本模式
2、企業(yè)治理主體論
企業(yè)治理主體論所要解決的是誰參與企業(yè)治理的問題，它的主要內(nèi)容如下：
★企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度;
★企業(yè)委托代理關(guān)系分析;
★企業(yè)治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)治理主體、各治理主體之間的關(guān)系。
★股東會結(jié)構(gòu)：成員構(gòu)成、成員資格、選擇程序;
★董事會結(jié)構(gòu)：成員構(gòu)成、成員資格、選擇程序;
★監(jiān)事會結(jié)構(gòu)：成員構(gòu)成、成員資格、選擇程序;
★經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)：成員構(gòu)成、成員資格、選擇程序。
3、企業(yè)治理權(quán)責論
企業(yè)治理權(quán)責論所要解決的是如何進行企業(yè)治理，即各治理主體有什么權(quán)力和業(yè)績，又如何行使權(quán)力和履行業(yè)績，它的主要內(nèi)容如下：
★股東會權(quán)責：股東會管理事項(股東的權(quán)力)、股東會管理程序(議事規(guī)則)、股東的業(yè)績;
★董事會權(quán)責：董事會管理事項(董事的權(quán)力)、董事會管理程序(議事規(guī)則)、董事的業(yè)績;
★監(jiān)事會權(quán)責：監(jiān)事會管理事項(監(jiān)事的權(quán)力)、監(jiān)事會管理程序(議事規(guī)則)、監(jiān)事的業(yè)績;
★經(jīng)理班子權(quán)責：經(jīng)理班子管理事項(經(jīng)理班子的權(quán)力)、經(jīng)理班子管理程序(議事規(guī)則)、經(jīng)理班子的業(yè)績。
二、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指南中的企業(yè)治理要素
企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念結(jié)構(gòu)為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建了一個可參考的概念框架，但是，它具有較高度的原則性。為此，必須對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念結(jié)構(gòu)進行進一步具體化，這就產(chǎn)生了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指南。所以，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指南是以企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念結(jié)構(gòu)為基礎的操作性建議手冊，它更加明確了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念結(jié)構(gòu)中的各要素的具體要求。世界上許多國家或組織都頒布了類似于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指南之內(nèi)的文件。1992年美國法律協(xié)會在《企業(yè)治理結(jié)構(gòu)原則》，1998年，世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)還專門制定了歷史上第一個政府間企業(yè)治理結(jié)構(gòu)國際標準──《企業(yè)治理結(jié)構(gòu)原則》，以使成員國政府部門評價與改善影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的法律、制度和規(guī)制框架時有所參照。我國的《公司法》中的大部分內(nèi)容也屬于治理指南這個層次。企業(yè)治理要素是根據(jù)企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)來確定的。根據(jù)本書所提出的企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu)，我們認為，企業(yè)治理要素包括以下26個項目：
★企業(yè)治理主體;
★各治理主體之間的關(guān)系;
★股東會成員構(gòu)成;
★股東會成員資格;
★股東會成員選擇程序;
★董事會成員構(gòu)成;
★董事會成員資格;
★董事會選擇程序
★監(jiān)事會成員構(gòu)成;
★監(jiān)事會成員資格;
★監(jiān)事會選擇程序;
★經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)成員構(gòu)成;
★經(jīng)理班子成員資格;
★經(jīng)理班子選擇程序;
★股東會管理事項(股東的權(quán)力);
★股東會管理程序(議事規(guī)則);
★股東的業(yè)績;
★董事會管理事項(董事的權(quán)力);
★董事會管理程序(議事規(guī)則);
★董事的業(yè)績;
★監(jiān)事會管理事項(監(jiān)事的權(quán)力);
★監(jiān)事會管理程序(議事規(guī)則);
★監(jiān)事的業(yè)績;
★經(jīng)理班子管理事項(經(jīng)理班子的權(quán)力);
★經(jīng)理班子管理程序(議事規(guī)則);
★經(jīng)理班子的業(yè)績。
第一節(jié)企業(yè)整體管理過程評價標準之三：企業(yè)組織評價標準
本節(jié)的主題是企業(yè)組織評價標準，由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價標準的基本思路與戰(zhàn)略管理相同，不同之處是概念結(jié)構(gòu)和管理指南中的管理要素，所以，我們這里僅介紹企業(yè)組織概念結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織指南中的企業(yè)組織要素。
一、企業(yè)組織概念結(jié)構(gòu)
組織理論真可謂是琳瑯滿目，各種組織理論都具有真理的成份。但是，它們都存在一定的局限性，例如，以組織理論中的某一個問題代替整個組織理論，組織理論各部分之間缺乏必要的邏輯關(guān)系。綜合各種組織理論，從組織整體出發(fā)，按一定的邏輯結(jié)構(gòu)，本書提出如下圖所示的組織概念結(jié)構(gòu)，這一概念結(jié)構(gòu)的邏輯順序是：
★什么是組織?對這個問題的回答就構(gòu)成組織本質(zhì)論;
★組織設計要考慮哪些因素?對這個問題的回答就構(gòu)成組織環(huán)境論;
★如何設計組織?對這個問題的回答就構(gòu)成了組織設計論;
★如何對組織進行再造?對這個問題的回答就構(gòu)成了組織調(diào)整論。
下面，我們分別討論組織概念結(jié)構(gòu)各部分的主題及主要內(nèi)容。
(一)組織本質(zhì)論
組織本質(zhì)論主要解決什么是組織?什么是組織結(jié)構(gòu)?組織結(jié)構(gòu)有哪些主要參數(shù)?各部分的主要內(nèi)容如下：
(1)組織概念：組織的定義。
(2)組織結(jié)構(gòu)
★組織結(jié)構(gòu)的概念;
★職能結(jié)構(gòu);
★層次結(jié)構(gòu);
★部門結(jié)構(gòu);
★職權(quán)結(jié)構(gòu)。
(3)組織結(jié)構(gòu)參數(shù)
★管理層次和管理幅度;
★專業(yè)化程度;
★地區(qū)分布;
★分工形式;
★關(guān)鍵職能;
★集權(quán)程度;
★規(guī)范化(標準化);
★制度化的程度(正規(guī)化);
★職業(yè)化的程度;
人員結(jié)構(gòu)。
(二)組織環(huán)境論
組織環(huán)境論主要解決組織設計和調(diào)整應該考慮哪些內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，各部分的主要內(nèi)容如下：
(1)外部環(huán)境：
★環(huán)境的不確定性;
★對環(huán)境不確定性的組織對策。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要素;企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響。
(3)企業(yè)技術(shù)特征：
★企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響
★部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響
★部門技術(shù)的相互依賴性
(4)人員素質(zhì)：人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響。
(5)企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響。
(6)企業(yè)生命周期：企業(yè)生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響。
(三)組織設計論
組織設計論主要解決如何設計組織的問題，各部分的主要內(nèi)容如下：
(1)職能設計：基本職能設計;關(guān)鍵職能設計;職能分解。
(2)管理幅度與層次設計
★管理幅度與管理層次的關(guān)系;
★管理幅度設計;
★管理層次設計;
★領(lǐng)導崗位設計。
(3)集權(quán)與分權(quán)設計
★集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則;
★經(jīng)濟業(yè)績中心。
(4)部門設計
★部門化方式;
★管理業(yè)務組合的指導原則與分析方法;
★直線與職能職權(quán)的設計;
★職能部門綜合化。
(5)橫向協(xié)調(diào)設計
★協(xié)調(diào)方式設計;
★部門權(quán)責的銜接;
★制約方式設計。
(6)高矗結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)設計
★高矗組織設計;
★扁平組織結(jié)構(gòu)設計。
(7)管理規(guī)范設計
★管理規(guī)范的特點和作用;
★管理規(guī)范的類別和內(nèi)容;
★管理業(yè)務流程設計;
★管理規(guī)范的建立與貫徹。
(四)組織調(diào)整論
這一部分主要解決如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素的變化進行組織再設計的問題，各部分的主要內(nèi)容如下：
(1)起因和程序
★企業(yè)組織變革的動因;
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆;
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序。
(2)組織診斷：組織調(diào)查;組織分析。
(3)變革策略
★樹立積極慎重的指導思想;
★采取綜合治理的方針;
★實行有計劃的組織結(jié)構(gòu)變革方式;
★排除組織變革的阻力。
二、組織管理指南中的組織管理要素
企業(yè)組織要素是根據(jù)企業(yè)組織概念結(jié)構(gòu)來確定的。根據(jù)本書所提出的企業(yè)組織概念結(jié)構(gòu)，我們認為，企業(yè)組織要素包括以下24個項目：
★環(huán)境的不確定性分析;
★對環(huán)境不確定性的組織對策;
★企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★企業(yè)生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響;
★基本職能設計;
★關(guān)鍵職能設計;
★職能分解;
★管理幅度設計;
★管理層次設計;
★領(lǐng)導崗位設計;
★集權(quán)與分權(quán)設計;
★部門設計;
★橫向協(xié)調(diào)設計;
★高矗結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)設計;
★管理業(yè)務流程設計;
★管理規(guī)范的建立與貫徹;
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆;
★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序;
★組織診斷;
★組織變革策略。
第五節(jié) 企業(yè)整體管理結(jié)果評價標準之一：現(xiàn)行模式評述
現(xiàn)行的企業(yè)整體業(yè)績評價模式可以分為兩種類型，一是財務模式，二是綜合模式。財務模式主要以財務指標來表示企業(yè)整體業(yè)績，它包括國家統(tǒng)計局的評價標準、財政部的評價標準、經(jīng)濟增加值和企業(yè)價值評估;綜合模式以財務指標和非財務指標共同來表示企業(yè)整體業(yè)績，平衡計分卡是其中的典型。本節(jié)分別對上述各種模式作一個簡要介紹和評述。
一、財務模式
財務模式主要以財務指標來表示企業(yè)整體業(yè)績，它又分為兩種類型，一是指標體系模式，即以一系列的指標來分別反映各方面的業(yè)績，并將它們綜合成整體業(yè)績;二是單一模式，即以一個財務指標來反映整體業(yè)績，指標體系模式包括國家統(tǒng)計局的評價標準和財政部的評價標準，單一模式包括經(jīng)濟增加值和企業(yè)價值評估。
(一)國家統(tǒng)計局的評價標準
1、評價指標體系
國家統(tǒng)計局考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各方面后確定的考核指標體系共有七個指標，它們分別是：
(1)總資產(chǎn)貢獻率：指全部資產(chǎn)社會貢獻率，它是評價和考核企業(yè)盈利能力的核心指標，充分反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力，是企業(yè)管理水平和經(jīng)營業(yè)績的集中體現(xiàn)。
(2)資本保值增值率：該指標反映企業(yè)凈資產(chǎn)的變動狀況，是評價和考核企業(yè)資本擴張能力的核心指標，它是企業(yè)發(fā)展后勁的集中體現(xiàn)。
(3)總資產(chǎn)負債率：該指標它既充分反映了企業(yè)經(jīng)營風險的大小 ，又反映了企業(yè)利用債權(quán)人提供的資金從事經(jīng)營活動的能力，是評價和考核企業(yè)經(jīng)營能力的核心指標，是企業(yè)融資和用資水平的集中體現(xiàn)。
(4)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：該指標它反映企業(yè)流動資產(chǎn)的營運能力，是評價和考核企業(yè)流動資產(chǎn)利用效率的核心指標，是企業(yè)管理水平和經(jīng)營能力的主要體現(xiàn)。
(5)成本費用利潤率：該指標反映企業(yè)生產(chǎn)成本及費用投入的經(jīng)濟效益，同時也反映企業(yè)降低成本的經(jīng)濟效益，是評價和考核企業(yè)生產(chǎn)要素投入效率的核心指標，也是企業(yè)管理水平和經(jīng)營業(yè)績的主要體現(xiàn)，它的計算公式如下：
成本費用利潤率=A÷(B+C+D+E)
A表示報告期利潤總額
B表示報告期產(chǎn)品銷售成本
C表示報告期銷售費用
D表示報告期管理費用
E表示報告期財務費用
(6)全員勞動生產(chǎn)率：該指標反映企業(yè)全部員工勞動投入生產(chǎn)效率，同時也反映企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的經(jīng)濟效益，是評價和考核全員勞動投入效率的核心指標，是企業(yè)生產(chǎn)管理水平的主要體現(xiàn)，它的計算公式如下：
全員勞動生產(chǎn)率=報告期工業(yè)增加值÷報告期全部員工平均人數(shù)
(7)產(chǎn)品銷售率：該指標反映企業(yè)產(chǎn)品已實現(xiàn)銷售的程度，是評價和考核企業(yè)市場競爭能力的核心指標，可用以分析產(chǎn)銷銜接情況和研究產(chǎn)品適應市場需求的程度，也是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營水平的主要指標，其計算公式如下：
產(chǎn)品銷售率=報告期銷售收入÷報告期工業(yè)總產(chǎn)值
2、基準值
各項指標的標準值如表32-4所示。
表32-4 評價指標標準值
指標名稱 標準值
總資產(chǎn)貢獻率 10.7%
資本保值增值率 120%
總資產(chǎn)負債率 60%
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 1.2
成本費用利潤率 3.71
全員勞動生產(chǎn)率 16500元/人
產(chǎn)品銷售率 96%
3、綜合評價
國家統(tǒng)計局采用綜合指數(shù)法進行綜合評價，綜合指數(shù)法采用綜合指數(shù)來反映公司整體業(yè)績，其操作步驟如下：
★選定單項指標：確定需要進行業(yè)績評價的方面，為每一方面確定能反映其業(yè)績的指標。
★確定每個指標的權(quán)重：將全部指標的權(quán)重確定為100%，根據(jù)每個指標的重要性，確定每個的權(quán)重。
★為每個指標評分：確定每個指標的標準值和評分規(guī)則，計算每項指標的實際值，并將實際值和標準值相比較，根據(jù)評分規(guī)則確定每項指標的得分。
★計算整體業(yè)績指數(shù)：確定每項指標的得分和每項指標權(quán)重之后，計算每項指標權(quán)重和得分之乘積，將每一個指標的這種計算結(jié)果相加，就得到該公司的整體業(yè)績指數(shù)。
4、對統(tǒng)計局標準的評述
統(tǒng)計局標準具有簡便實用的優(yōu)點，但這種方法的缺點也是非常明顯的，主要有如下兩個方面：
★要求各個評價指標體系之間相互獨立，但各項評價指標一般總是相關(guān)性較強，難以滿足這一要求。
★主觀賦權(quán)。人為地給定每個指標的權(quán)重，一方面會導致對某一個指標過高或過低的估計，使評價結(jié)果不能完全反映公司的真實情況，另一方面會誘使公司粉飾或片面追求權(quán)重較高的指標。如果主要經(jīng)營者報酬與公司財務指標相掛鉤，易導致經(jīng)營者進行會計操縱，虛增某些財務指標。如經(jīng)營者年薪大多與盈余指標密切相關(guān)，這難免會影響評價的客觀性。
(二)財政部的評價標準
按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為了綜合評價和反映企業(yè)經(jīng)濟效益狀況，財政部在反復研究的基礎上，制定了一套企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系。這套企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系主要是從企業(yè)投資者、債權(quán)人以及企業(yè)對社會的貢獻等三個方面來考慮的，其主要特點如下：
◆一是中國特色與國際慣例相結(jié)合，既符合改革后的企業(yè)稅收制度和財務會計制度的要求，又盡可能參照國際上通行的指標體系和評價方法。
◆二是注重綜合評價，從企業(yè)投資者、債權(quán)人以及企業(yè)對社會貢獻各個方面，反映企業(yè)盈利能力、資本保值增值情況、企業(yè)資產(chǎn)負債水平和償債能力、企業(yè)對國家或社會的貢獻水平。
◆三是兼顧企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益兩個方面反映企業(yè)對國家或社會的貢獻情況，改變過去幾十年用實現(xiàn)稅利或上交稅利多少來衡量企業(yè)貢獻大小的做法。
1、評價指標
企業(yè)業(yè)績評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三層次構(gòu)成。
基本指標是評價企業(yè)業(yè)績的核心指標，由反映公司財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況的四類計量指標構(gòu)成，用以產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績評價的初步結(jié)果。其主要內(nèi)容如下：
★財務效益狀況：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率;
★資產(chǎn)營運狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次);
★償債能力狀況：資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù);
★發(fā)展能力狀況：銷售(營業(yè))增長率、資本積累率。
修正指標用以對基本指標評價形成的財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況的初步評價結(jié)果進行修正，以產(chǎn)生較為全面的企業(yè)業(yè)績評價基本結(jié)果。其主要內(nèi)容如下：
★財務效益狀況：資本保值增值變率、銷售(營業(yè))利潤率、成本費用利潤率;
★資產(chǎn)營運狀況：存貨周轉(zhuǎn)率(次)、應收賬款周轉(zhuǎn)率(次)、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率;
★償債能力狀況：流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率、長期資產(chǎn)適合率、經(jīng)營虧損掛賬比率;
★發(fā)展能力狀況：總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率。
評議指標用于對基本指標和修正指標評價形成的基本結(jié)果進行定性分析驗證，以進一步補充和完善基本評價結(jié)果。評議指標由非計量指標構(gòu)成，具體包括：
★領(lǐng)導班子基本素質(zhì);
★產(chǎn)品市場占有能力(服務滿意度);
★基礎管理比較水平;
★在崗員工素質(zhì)狀況;
★技術(shù)裝備更新水平(服務硬環(huán)境);
★行業(yè)或區(qū)域影響力;
★公司經(jīng)營發(fā)展策略;
★長期發(fā)展能力預測。
2、基準值
企業(yè)業(yè)績評價基準值分為計量指標評價標準和評議指標評價參考標準兩類。
計量指標評價標準值按不同行業(yè)和規(guī)模的公司分類，由五檔標準值和與之相適應的標準系數(shù)組成，實行全國統(tǒng)一測算。
★評價標準值以評價年度的全國公司會計報表資料為基礎，將各行業(yè)及不同規(guī)模公司經(jīng)濟運行狀況劃分計算為五個水平值。優(yōu)秀值表示行業(yè)的最高水平，良好值表示行業(yè)的較高水平，平均值表示行業(yè)的總體平均水平，較低值表示行業(yè)的較低水平，較差值表示行業(yè)的最差水平。業(yè)績評價標準值由政府頒布。
★標準系數(shù)是指標實際值對應五檔標準值所達到的檔次系數(shù)，計量指標標準系數(shù)具體規(guī)定如下：優(yōu)秀值及以上的標準系數(shù)為1;良好值及以上的標準系數(shù)為0.8;平均值及以上的標準系數(shù)為0.6;較低值及以上的標準系數(shù)為0.4;較差值及以上的標準系數(shù)為0.2;較差值以下的標準系數(shù)為0。評議指標參考標準按單項指標分別設定，每項指標都分為優(yōu)(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)五個等級，每個等級對應的等級參數(shù)分別為1、0.8、0.6、0.4、0.2。
3、評價指標的計分方法(綜合評價)
企業(yè)業(yè)績評價的主要計分方法是功效系數(shù)法，輔助綜合分析判斷法。
(1)初步評價的計分方法
初步評價是指運用企業(yè)業(yè)績評價基本指標，將指標實際值對照相應評價標準值，計算各項指標實際得分。計算公式如下：
單項指標得分=本檔基礎分+調(diào)整分
本檔基礎分=指標權(quán)重×本檔標準系數(shù)
調(diào)整分=(實際值-本檔標準值)÷(上檔標準值-本檔標準值)
×上檔基礎分-本檔基礎分)
基本指標總分=∑單項指標得分
在實際計算基本指標得分時，針對有關(guān)指標的特殊性，具體作如下規(guī)定：
a當資產(chǎn)負債率小于平均值時，其標準系數(shù)為1，得滿分。
b當平均值<資產(chǎn)負債率<較低值時，如果公司的總資產(chǎn)報酬率>當年銀行平均貸款利率，則其標準系數(shù)為1，得滿分。
c當資產(chǎn)負債率的實際值不符上述兩個標準時，需比照五檔標準值計算得分。
d當資產(chǎn)負債率≥100%時，標準系數(shù)為0，得0分。
e當利潤為負值時，對以利潤為分母的指標，得0分。
(2)基本評價的具體計分方法
基本評價是在初步評價結(jié)果的基礎上，運用修正指標對企業(yè)業(yè)績初步評價結(jié)果進一步調(diào)整。基本評價的計分方法仍依據(jù)功效系數(shù)法原理，具體是各部分評價內(nèi)容的基本指標得分為基礎，再按相應的修正系數(shù)計算。計算公式如下：
某部分評價內(nèi)容修正后得分=相關(guān)部分指標得分×該部分綜合修正系數(shù)
修正后評價總分=∑各部分評價內(nèi)容修正后得分
(3)定性評價的具體計分方法
定性評價是運用評議指標綜合考察影響公司經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)非定量因素，對公司經(jīng)營狀況進行定性分析判斷。具體根據(jù)評議指標所考核的內(nèi)容，由評價工作組的各位工作人員，依據(jù)評價參考標準判定實際達到的等級，計算評議指標得分。公式如下：
單項指標分數(shù)=∑(單項指標權(quán)重×每位評議人員選定的等級參數(shù))÷評議人員總數(shù)
評議指標總分=∑單項指標分數(shù)
如果被評價公司會計信息發(fā)生嚴重失真、丟失或因客觀原因無法提供真實、合法會計資料等異常情況，以及受國家政策變化、市場環(huán)境改變等重大因素影響，利用公司提供的會計資料已無法形成客觀、公正的評價結(jié)論時，單獨運用評議指標進行定性評價，得出評價結(jié)論。
(4)綜合評價的計分方法
綜合評價是運用整個評價體系產(chǎn)生的結(jié)果，對評價對象做出的綜合評價結(jié)論，它的計算方法是根據(jù)評議指標得分，對基本評價結(jié)論進行校正，計算出綜合評價得分，其計算公式為：
綜合評價得分=修正后評價總分×80%+評議指標總分×20%
4、對財政部評價標準的評述
財政部的評價標準具有簡便實用的優(yōu)點。但這種方法的缺點也是非常明顯的，主要有如下兩個方面：
★要求各個評價指標體系之間相互獨立，但各項評價指標一般總是相關(guān)性較強，難以滿足這一要求。
★主觀賦權(quán)。人為地給定每個指標的權(quán)重，一方面會導致對某一個指標過高或過低的估計，使評價結(jié)果不能完全反映公司的真實情況，另一方面會誘使公司粉飾或片面追求權(quán)重較高的指標。如果主要經(jīng)營者報酬與公司財務指標相掛鉤，易導致經(jīng)營者進行會計操縱，虛增某些財務指標。如經(jīng)營者年薪大多與盈余指標密切相關(guān)，財政部的評價指標體系中盈余指標權(quán)重也占42%，這難免會影響評價的客觀性。
(三)經(jīng)濟增加值
1、經(jīng)濟增加值的基本原理
經(jīng)濟增值(Economic Value Added,EVA)，又稱經(jīng)濟利潤，就是一定時期的公司稅后凈利潤與投入資本的資金成本之差額。經(jīng)濟增加值不僅對債務資本計算成本，而且對權(quán)益資本也計算機會成本。因此，它反映的是公司一個時期的經(jīng)濟利潤。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價值;相反，如果EVA的值為負，則表示股東的財富在減少。經(jīng)濟增加值(EVA)并不是一個完全新的概念，作為經(jīng)濟增值原型的剩余收益早己使用多年。早在本世紀五六十年代，美國通用電器公司就采用剩余收益來衡量業(yè)績。著名管理學家彼得·得魯克(Peter Drucker)曾在《哈佛商業(yè)評論》作過精妙的評價：“EVA決不是一個新概念，EVA只不過是對經(jīng)濟學家的‘剩余收益’概念的發(fā)展， 并具有可操作性和高度的靈活性”。
經(jīng)濟增加值的計算步驟如下：
★對經(jīng)營利潤進行一系列的調(diào)整得到稅后經(jīng)營凈利潤。根據(jù)EVA的創(chuàng)造者斯蒂恩·斯圖爾特咨詢公司的研究，要精確計算經(jīng)濟增加值要進行的調(diào)整多達120多項。然而，在實際應用中，并不是每個公司都要進行所有這些調(diào)整。在大多數(shù)的情況下，只需要進行重要的調(diào)整就可以達到相當?shù)臏蚀_程度。一項調(diào)整是否重要按照下列原則來進行判斷：a這項調(diào)整對EVA是否真有影響;b管理者是否能夠影響與這項調(diào)整相關(guān)的支出;c這項調(diào)整對執(zhí)行者來說是否容易理解;d調(diào)整所需的資料是否容易取得。一個公司在計算經(jīng)濟增加值時，需要調(diào)整的主要項目如表32-5所示。
表32-5 計算經(jīng)濟增加值的主要調(diào)整項目
項目 調(diào)整方法 調(diào)整目的和原因
商譽 資本化 商譽是公司永遠的資產(chǎn)，能為公司帶來收益
研發(fā)費用 資本化并攤銷 R&D 也占用公司資金，需要資本化并按一定期限攤銷
存貨 先進先出法 采用后進先出法將低估存貨占用的資本
初始投資 資本化 為公司永遠的資產(chǎn)，應予以資本化
資產(chǎn)清理 直接從資產(chǎn)負債表中轉(zhuǎn)出 讓部門經(jīng)理不必對這部分的資產(chǎn)利得或損失負責，以保證其業(yè)績是由生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的
稅款 作相應調(diào)整 反映公司所支付的現(xiàn)金稅款
短期負債 從資產(chǎn)中扣除 避免短期負債的波動對占用資本的影響
★用資本乘以加權(quán)平均成本得到占用資本的資金成本。計算資本加權(quán)平均成本可以按以下步驟進行：a計算長期負債的稅后成本;b計算種權(quán)益的成本;c將計算得出的負債的稅后成本和權(quán)益資本成本按資本結(jié)構(gòu)加權(quán)平均得出綜合資本加權(quán)平均成本;d以此綜合資本加權(quán)平均成本乘以資本總額得出資本費用。
★用調(diào)整稅后經(jīng)營凈利潤減去資本總額的資本費用就得到了EVA。
2、對經(jīng)濟增加值的評述
經(jīng)濟增加值作為一種新的企業(yè)業(yè)績評價方法，具有以下優(yōu)點：
★經(jīng)濟增加有利于減少傳統(tǒng)會計指標對經(jīng)濟效率的扭曲，真實反映公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)濟增加值與基于會計利潤的企業(yè)業(yè)績評價指標的最大區(qū)別在于它將權(quán)益資本機會成本計入資本成本，從而能夠更準確地評價公司或部門的經(jīng)營業(yè)績，反映公司或部門的資產(chǎn)運作效率。
★經(jīng)濟增加值將股東利益與經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，可以避免次優(yōu)化決策。由于采用經(jīng)濟增加值考慮了權(quán)益資本成本，可以避免高估公司利潤，真實反映股東財富的增加。同時，由于經(jīng)濟增加值是一個絕對值，可以避免采用相對值指標帶來的次優(yōu)化決策問題。例如，采用投資報酬率作為部門經(jīng)理業(yè)績考核指標時，部門經(jīng)理將會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少投資報酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，以提高本部門的業(yè)績，這就損害了股東的利益。而采用EVA卻能有效解決次優(yōu)化問題，因為，增加公司經(jīng)濟增加值的決策也必然增加股東財富。
★經(jīng)濟增加值有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，避免決策與執(zhí)行之間的沖突。如果管理層在進行資本預算時采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量，而在業(yè)績評價時卻又采用基于利潤的另一指標，這樣一來，投資決策的評估方法和決策執(zhí)行結(jié)果的評估方法之間就存在矛盾。在這種情況下，不僅容易引起公司內(nèi)部管理上的混亂，而且公司的各項經(jīng)營活動也難以保持一致。經(jīng)濟增加值不僅可以用于業(yè)績評價，而且也可以用于資本預算、收購定價、激勵性補償計劃等幾乎公司所有方面。經(jīng)濟增加值將所有的功能建立在同一基礎上，有利于公司管理體系的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。
盡管一些傳媒對經(jīng)濟增加值備加推崇，甚至稱“用EVA就能使你在競爭對手面前獲得顯著的優(yōu)勢”。然而，經(jīng)濟增加值在實踐中也顯示一些不足：
★經(jīng)濟增加值由于是一個絕對值，不便于用于不同規(guī)模的公司之間的比較;
★經(jīng)濟增加值所要求的業(yè)績標準太低，顯然，不是只要創(chuàng)造經(jīng)濟增加值就要進行獎勵，這里仍然存在一個獎勵標準的確定問題;
★盡管經(jīng)濟增加值對會計資料進行了必要的調(diào)整，但經(jīng)理仍然可以通過推遲費用的確認、提前收入的實現(xiàn)和降低一些必要支出等方法來包裝經(jīng)營業(yè)績;
★經(jīng)濟增加值很難評價研究與開發(fā)和培訓等部門的業(yè)績。
(四)企業(yè)價值評估
可以從不同的角度來界定企業(yè)價值：
★從政治經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)的價值是由其社會必要勞動時間決定的。
★從會計的角度來看，企業(yè)的價值是由建造企業(yè)的全部支出構(gòu)成的。
★從市場交換的角度來看，企業(yè)的價值是由企業(yè)的獲利能力決定的。
在企業(yè)價值評估中，企業(yè)的價值到底選擇什么角度，要從企業(yè)價值評估的目的來考慮。從管理評價來說，企業(yè)價值評估的根本目的是評價經(jīng)營者對企業(yè)的管理狀況。所以，重要的是企業(yè)的獲利能力。從另一方面來看，企業(yè)本身就是一個以盈利為目的的經(jīng)濟實體，如果失去了盈利性或獲利能力，企業(yè)就難以為繼了。那時，它只是一些要素的堆積，顯然談不上企業(yè)價值了。
1、企業(yè)價值評估的基本途徑
(1)收益途徑及收益法：企業(yè)價值的高低主要取決于企業(yè)的整體獲利能力，收益途徑及收益法正是把企業(yè)的獲利能力作為評估企業(yè)價值的直接對象，并以此來確定企業(yè)價值的高低。收益途徑是按“將利求本”的思想，通過折現(xiàn)或資本還原的方式，將企業(yè)未來預期收益換算成現(xiàn)值的種評估途徑。收益法是具體實現(xiàn)或完成收益途徑的評估方法。收益途徑及收益法在實施過程中主要解決三個問題：企業(yè)預期收益、折現(xiàn)率和企業(yè)獲利持續(xù)時間。
收益法只適用于持續(xù)經(jīng)營假設前提下的企業(yè)價值評估。持續(xù)經(jīng)營假設是指在企業(yè)價值評估時，假定企業(yè)將按照原來的經(jīng)營目的和經(jīng)營方式持續(xù)地經(jīng)營下去。判斷企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營需考慮以下因素：
★評估目的：即引起企業(yè)價值評估的經(jīng)濟活動是否要求企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
★企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務是否滿足市場需求：若企業(yè)產(chǎn)品或服務不能滿足市場需求，企業(yè)無預期收益，則不能采用持續(xù)經(jīng)營假設。
★企業(yè)要素資產(chǎn)的功能和狀態(tài)：若企業(yè)各個要素資產(chǎn)破損嚴重、工藝落后或嚴重比例失調(diào)，根本不能滿足企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要，則不能適用持續(xù)經(jīng)營假設。
(2)成本途徑及加和法：成本途徑是從企業(yè)重建的角度，即在評估時點再建造一個與被評估企業(yè)具有相同生產(chǎn)經(jīng)營能力及獲利能力的企業(yè)所需要的合理投資，并把這個投資額作為被評價企業(yè)價值的評估思路。加和法是具體實現(xiàn)成本途徑的技術(shù)手段，它將企業(yè)各個要素資產(chǎn)的評估加總來求得企業(yè)整體價值。成本途徑和加和法不是評價企業(yè)價值的最佳途徑和方法，因為企業(yè)的價值不是完全取決于企業(yè)要素資產(chǎn)的多寡，而是由企業(yè)的獲利能力所決定。所以，在持續(xù)經(jīng)營假設前提下，一般不宜單獨采用加和法對企業(yè)價值進行評估，而是作為收益法或其他評估方法的驗證方法或替代方法。
(3)市場途徑及市盈率乘數(shù)法：市場途徑是把被評價企業(yè)與類似的上市公司或已交易非上市企業(yè)進行比較并作必要的調(diào)整來評估被評估企業(yè)價值的評估思路。市盈率乘數(shù)法是實現(xiàn)市場途徑的一種具體評估方法，它利用與被評估企業(yè)相類似的上市公司的市盈率作為倍數(shù)或乘數(shù)并通過必要的調(diào)整來推算被估企業(yè)價值。市盈率是市場對上市公司獲利能力的一種價格認定，反映了市場對上市公司獲利能力及獲利風險的認可程度，把市盈率作為評估與上市公司相同或相似企業(yè)的依據(jù)是比較客觀的。
2、收益法
(1)收益法的數(shù)學表達式
★年金法
①
式中：
P──企業(yè)評估價值;
A──企業(yè)每年的年金收益;
r──本金化率。
年金法把企業(yè)未來可預測的各年預期收益進行年金化處理，然后再把已年金化了的企業(yè)預期收益進行收益還原，估測整體企業(yè)的評估價值。因此，公式①又可寫成：
②
式中：
為企業(yè)前n年預期收益折現(xiàn)值之和;
(A/P,r,n)為投資回收系數(shù)，該系數(shù)的數(shù)學表達式為 或 ;
r表示本金化率。
公式②也可寫成：
③
④
★分段法：將持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的收益預測分為前段和后段，對于企業(yè)前段的預期收益采取逐年預測折現(xiàn)累加，對于后段的企業(yè)收益則針對企業(yè)具體情況假定它按某一規(guī)律變化，對企業(yè)后段預測收益進行還原及折現(xiàn)處理，將前后兩段收益現(xiàn)值加在一起便構(gòu)成了整體企業(yè)的收益現(xiàn)值。
如果把前段最后一年的收益作為后段各年的年金收益，則分段法的數(shù)學式如下：
⑤
如果從(n+1)年起的后段，企業(yè)預測年收益將按一固定比率(g)增長，分段法的數(shù)學式如下：
⑥
(2)收益預測
收益預測大致分為三個階段：一是收益現(xiàn)狀的分析和判斷;二是對未來可預測是若干年的預測收益預測;三是對未來持續(xù)經(jīng)營條件下的長期預期收益趨勢的判斷。
A收益現(xiàn)狀的分析和判斷：重點是了解和掌握企業(yè)正常獲利能力水平，為企業(yè)預期收益預測創(chuàng)造一個基礎。可以通過一系列財務數(shù)據(jù)并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況對收益現(xiàn)狀加以分析和判斷。作為分析和判斷企業(yè)獲利能力參考依據(jù)的主要財務指標有：企業(yè)資金利潤率、投資資本利潤率、凈資本利潤率、成本利潤率、銷售收入利潤率、企業(yè)資金收益率、投資資本收益率、凈資產(chǎn)收益率、成本收益率、銷售收入收益率。我們不能單憑企業(yè)的有關(guān)財務數(shù)據(jù)來斷定企業(yè)現(xiàn)時的正常獲利能力。要想較為客觀地把握企業(yè)的正常獲利能力，還必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)部及外部影響企業(yè)獲利能力的各種因素進行綜合分析。這些因素主要包括：
◆企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場需要、企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場競爭力和市場份額;
◆企業(yè)資金融通渠道;
◆能源、動力和原材料等的供給情況;
◆企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)能力;
◆企業(yè)的經(jīng)營管理水平和管理狀況;
◆企業(yè)存量資產(chǎn)的狀況及匹配情況;
◆國家的政策性因素。
只有結(jié)合企業(yè)內(nèi)部和外部的具體條件來分析企業(yè)的財務指標，才有可能正確地認識企業(yè)的獲利能力。
B未來可預測是若干年的預測收益：利用評估基準日調(diào)整后的企業(yè)收益，結(jié)合影響企業(yè)收益實現(xiàn)的主要因素在未來預期變化的情況，采用適當?shù)姆椒▽ζ髽I(yè)未來3-5年的收益作出預測。較為常用的方法有綜合調(diào)整法、產(chǎn)品周期法，趨勢法等。不論采用何種預測方法，企業(yè)未來可能面臨的各種不確定性因素是無法一項不漏地納入評估參數(shù)中，因此，科學合理地設定預測企業(yè)預期收益的前提條件是必需的。
C未來持續(xù)經(jīng)營條件下的長期預期收益趨勢的判斷：在未來可預測是若干年的預測收益的基礎上，對未來持續(xù)經(jīng)營條件下的長期預期收益趨勢的判斷。
(3)折現(xiàn)率或資本化率的確定
折現(xiàn)率是將未來收益還原或轉(zhuǎn)換為現(xiàn)值的比率，它在不同的資產(chǎn)評估業(yè)務有著不同的稱謂，如資本化率、本金化率、還原利率等，但它本質(zhì)上是投資報酬率，由正常報酬率和風險投資報酬率組成。正常報酬率亦稱為無風險報酬率，它取決于資金的機會成本，這個機會成本通常以政府發(fā)行的國庫券和銀行利率作為參照依據(jù)。風險投資報酬率的高低主要取決于投資的風險的大小，風險大的投資，要求的報酬率就高，反之，報酬就低。在運用收益現(xiàn)值法評估企業(yè)價值時，折現(xiàn)率起著至關(guān)重要的作用，它的細小變化會對評估結(jié)果產(chǎn)生較大的影響。因此，在選擇和確定折現(xiàn)率時必須注意以下問題：
A折現(xiàn)率不低于投資的機會成本原則。
B行業(yè)基準收益率不宜直接作為折現(xiàn)率：我國的行業(yè)基準收益率是基本建設投資管理部門為篩選建設項目，從擬建項目對國民經(jīng)濟的凈貢獻方面，按照行業(yè)統(tǒng)一制定的最低收益率判別標準。凡是投資收益率低于行業(yè)基準收益率的擬建項目不得上馬，只有投資收益率高于行業(yè)基準收益率的擬建項目，才有可能得到批準和進行建設。行業(yè)基準收益率是著眼于擬建項目對國民經(jīng)濟凈貢獻，而不是對投資者的凈貢獻。因此，不宜直接將其作為企業(yè)價值評估的折現(xiàn)率。另一方面，行業(yè)基準收益率的高低也體現(xiàn)著國家的產(chǎn)業(yè)政策，在一定時期，屬于國家鼓勵發(fā)展的行業(yè)，其行業(yè)基準收益率可以相對低一些，以鼓勵此類項目投入建設;相反，屬于國家控制發(fā)展的行業(yè)，國家就可以適當調(diào)高其行業(yè)基準收益率，達到限制項目建設的目的。
C商業(yè)銀行貼現(xiàn)率不宜于直接作為折現(xiàn)率：商業(yè)銀行貼現(xiàn)率雖然也是將未來的值換算成現(xiàn)值的比率，但貼率通常是銀行根據(jù)市場利率和要貼現(xiàn)的票據(jù)的信譽程度來確定的，從本質(zhì)上講，貼現(xiàn)率接近于市場報酬率。而折現(xiàn)率是針對具體評估對象的風險而生成的期望投資報酬率。所以，從內(nèi)容上講，折現(xiàn)率與貼現(xiàn)率并不一致，不能簡單地把銀行貼現(xiàn)率直接作為企業(yè)價值評估的折現(xiàn)率。
在折現(xiàn)率的測算過程中，無風險報酬率通常是以政府債券利率和銀行儲蓄為參考依據(jù)。風險報酬率的測算則比較困難，一般有以下兩種方法估測：
◆風險累加法：將企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營過程可能面臨的各種風險對回報率的要求予以量化并累加，便可得到企業(yè)價值評估折現(xiàn)率中的風險報酬率，用數(shù)學公式表示如下：
風險報酬率=行業(yè)風險報酬率+經(jīng)營風險報酬率+財務風險報酬率+其他風險報酬率
行業(yè)風險主要指企業(yè)所在行業(yè)的市場特點、投資開發(fā)特點以及國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整等因素造成的行業(yè)發(fā)展不確定給企業(yè)預期收益帶來的影響。
經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，市場需求變化，生產(chǎn)要素供給條件變化，以及同類企業(yè)間的競爭給企業(yè)的未來預期收益帶來的不確定性影響。
財務風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中的資金、資金調(diào)度、資金周轉(zhuǎn)可能出現(xiàn)的不確定性因素影響企業(yè)的預期收益。
其他風險包括國民經(jīng)濟景氣狀況、通貨膨脹等因素的變化可能對企業(yè)預期收益的影響。
目前主要是采取經(jīng)驗判斷來量化上述各種風險所要求的回報率。
◆β系數(shù)法：β系數(shù)法的基本思路是，某企業(yè)價值評估中的風險報酬率是社會平均風險報酬率與被評估企業(yè)所在的行業(yè)平均風險與社會平均風險的比率(即β系數(shù))的乘積用，數(shù)學公式表示如下：
風險報酬率(Rr)=[社會平均收益率(Rm)-無風險報酬率(Rf)]×風險系數(shù)(β)×企業(yè)在其行業(yè)中的地位系數(shù)(α)
※將社會平均收益率(Rm)扣除無風險報酬率(Rf)，得到社會平均風險報酬率;
※把企業(yè)所在行業(yè)的平均風險與社會平均風險進行對比，通常采用行業(yè)平均收益率變動與社會平均收益變動之比的數(shù)值作為調(diào)整系數(shù)(β);
※用社會平均風險報酬率乘以β以系數(shù)得到可用于企業(yè)價值評估的風險報酬率(Rr)。
3、市盈率乘數(shù)法
市盈率是上市公司每股股票價格與其年收益額之比。市盈率乘數(shù)法利用與被評估企業(yè)相似或同類的上市公司，以上市公司市盈率作為基本參考依據(jù)，經(jīng)過上市公司與被評估企業(yè)的相關(guān)因素進行對比分析得出被估企業(yè)價值。具體來說，市盈率乘數(shù)法的基本思路是：
★從證券交易所中搜集與被評估企業(yè)相同或相似或類型的上市公司，包括行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模等方面的條件要大致接近。
★以上市公司的股票價格結(jié)合公司不同口徑的收益額計算出不同口徑的市盈率，不同的收益額口徑有：稅前無負債凈現(xiàn)金流量，無負債凈現(xiàn)金流量，凈利潤等等。
★以上市公司各口徑的市盈率乘以被評估企業(yè)相對口徑的收益額，得到一組被評估企業(yè)的初步價值。
對于該組按不同口徑市盈率計算出的企業(yè)價值分別給出權(quán)重，加權(quán)平均計算出企業(yè)整體價值。
4、對企業(yè)價值評估模式的評述
從市場交換的角度來看，企業(yè)的價值是由企業(yè)的獲利能力決定的。從企業(yè)價值評估的角度來看，企業(yè)價值是由企業(yè)未來的獲利能力決定的。從思路上來說，企業(yè)價評估模式是很好的，但問題在于對未來的獲利能力需要評估人員去估計，這就大大影響了這種模式的可靠性。此外，企業(yè)價值評估的結(jié)果是絕對數(shù)，不便于企業(yè)之間的比較。
二、綜合模式：平衡計分卡
(一)、平衡計分卡的基本原理
平衡計分卡這種業(yè)績評價方法認為影響公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素有四個：財務、顧客、內(nèi)部程序、學習和成長，因此，業(yè)績評價也應以上述四個方面為基礎。
(1)財務方面：財務指標可以體現(xiàn)股東的利益，但單一的財務評價會給公司的決策帶來誤導性的信息，只有與非財務評價相結(jié)合，財務評價才能發(fā)揮更大的作用。在平衡計分卡里，其它三個方面的改善必然會反映在財務指標上。財務資料可以不時地提醒管理者，質(zhì)量、客房滿意、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴大、收入的增加和經(jīng)營費用的降低等財務成果，否則做得再好也無濟于事。所以，財務方面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。
(2)顧客方面：平衡計分卡體現(xiàn)了公司對外界變化的反映。只有了解顧客，不斷的滿足顧客的需求，產(chǎn)品的價值才能夠得以實現(xiàn)，公司才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。對顧客方面的評價主要包括：交貨期、質(zhì)量、成本、產(chǎn)品和服務的屬性。明確了影響客戶滿意的因素后，就可以在此基礎上建立一系列評價指標，比較典型的指標是：客戶的滿意度、交貨時間、新客戶的獲得、市場份額、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量等。
(3)內(nèi)部過程：內(nèi)部過程是指公司從輸入各種原材料和顧客需求到公司創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品(或服務)為終點的一系列活動。它是公司改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意和股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部過程中獲得支持。內(nèi)部過程可以按內(nèi)部價值鏈劃分為三個過程：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務。
★創(chuàng)新表現(xiàn)為公司的確立和培育新的市場、新的客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務。衡量公司創(chuàng)新能力的指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、盈虧平衡時間等。
★經(jīng)營是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務生產(chǎn)出來并交付給顧客的過程。傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分強調(diào)財務成本，而忽視了時間和質(zhì)量指標，平衡計分卡則把三者結(jié)合起來了。評價經(jīng)營業(yè)績的指標有：主導時間(Lead Time)、周轉(zhuǎn)時間、質(zhì)量、成本、反應時間、返工率等。
★售后服務是內(nèi)部價值鏈的最后一個階段，包括保證書、修理、退貨和換貨、支付手段管理。衡量售后服務的指標有：一次成功比例、客戶付款時間等。
(4)學習和成長：學習和成長是強調(diào)雇員的能力，這是人本管理思想的結(jié)果。激發(fā)雇員的士氣和參與，使員工能為公司作出更大的貢獻。這方面的指標有：培訓支出、雇員建議被采納的次數(shù)、雇員滿意度、雇員保留率、雇員生產(chǎn)率。
必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。為了改善財務業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務贏得顧客的滿意;而在時間、質(zhì)量、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進行改進，如降低返工產(chǎn)品，提高售后服務的質(zhì)量，引進新的流程等;這又要求公司投資于雇員的培訓和學習。
(二)對平衡計分卡的評述
(1)平衡計分卡對企業(yè)業(yè)績的評價是較全面的。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要以財務指標為主，因為它容易為股東所接受，資料收集較為方便。但公司如果過多關(guān)注于財務資料，而無視影響公司成長的其它方面，那無疑是不利于公司的長遠發(fā)展的。
★財務指標不能提示業(yè)績改善的關(guān)鍵因素或業(yè)績動因。財務指標是綜合性的事后指標，只能對公司經(jīng)營決策和活動的最終結(jié)果進行評價。我們可以從財務指標上判斷公司的業(yè)績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績提高或下降的原因。
★財務指標偏重于公司內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。在現(xiàn)今這個動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境下，公司越來越注意對公司的發(fā)展作長期的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理成為公司管理的新時尚。戰(zhàn)略的制定以周詳?shù)沫h(huán)境分析為前提。沒有對內(nèi)外部環(huán)境的正確評價，公司很難發(fā)現(xiàn)自身的相對優(yōu)勢和缺點，所面臨的機會和威脅，也就難以在長期競爭中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。
★財務指標不能夠及時地對經(jīng)營情況進行反饋。作為管理和控制的手段，業(yè)績指標必須能夠及時地收集和反饋。但利潤、投資回報率、銷售成本等財務資料的收集往往要等到期末才能進行，因此就削弱了信息的相關(guān)性。如果評價對象不限于財務業(yè)績則可以大大地提高信息報告的頻率和及時性。。
通過上述對以財務指標為特征的業(yè)績評價體系的分析，可以得出這樣一個結(jié)論，理想的業(yè)績評價體系應是長期和短期、內(nèi)部和外部、財務和非財務指標相結(jié)合的體系，而平衡計分卡恰好提供了這樣一個全面的框架。
(2)平衡計分卡揭示業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。首先，通過建立平衡計分卡，使公司把管理重心放在顧客、財務、內(nèi)部經(jīng)營、學習和成長四個方面，并為每個方面制定詳細而明確的計劃;其次，通過平衡計分卡，公司上下得到了交流的機會,在計分卡的制定、計量、評價過程中，公司總部、部門經(jīng)理、雇員達成了關(guān)于如何實施戰(zhàn)略的共識;第三，平衡計分卡可以提供及時的反饋信息,及時的信息反饋，有利于糾正偏差，防患于未然。
(3)平衡計分卡并非十全十美。平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。
總之，平衡計分卡是業(yè)績評價系統(tǒng)的一大革新，它能對公司的業(yè)績進行相對全面而又不失簡潔的評價，它能夠使管理者僅僅關(guān)注少數(shù)幾個指標，從而降低了管理者的信息負擔。
第六節(jié) 企業(yè)整體管理結(jié)果評價標準之二：因果客觀模式
由于各種現(xiàn)行模式的不足，本節(jié)提出了因果客觀模式，詳細討論了這一模式的各個要素，并以上市公司為例，做了一個案例研究。
一、因果客觀模式的基本思路
有鑒于現(xiàn)行模式的不足，本書抽出一種評價企業(yè)整體業(yè)績的因果客觀模式，它的基本思路包括以下三點：
★企業(yè)的最終業(yè)績是財務業(yè)績;
★企業(yè)整體業(yè)績包括財務業(yè)績及其原因;
★采用客觀的方法進行指標體系合成。
下面，我們對上述三點作進一步的分析。
(一)企業(yè)的最終業(yè)績是財務業(yè)績
本書認為，企業(yè)的最終業(yè)績是財務業(yè)績，主要理由如下：
★從企業(yè)利益相關(guān)各方來說，他們要實現(xiàn)各自對企業(yè)的要求權(quán)，或企業(yè)要滿足企業(yè)利益相關(guān)者的期望，財務業(yè)績是基礎和源泉，是供各方分享的大蛋糕，沒有這個蛋糕，大家只能畫餅充饑。所以，財務業(yè)績是企業(yè)營造的可供分配的利益總額，是企業(yè)的首要業(yè)績。
★財務業(yè)績由財務指標來反映，但從財務業(yè)績的產(chǎn)生來說，它不是財務部門的業(yè)績，而是企業(yè)全體員工的業(yè)績，企業(yè)的全體員工都是管理者，都在各自的權(quán)責范圍內(nèi)進行資源配置，而資源配置就必然會產(chǎn)生資金運動和現(xiàn)金流動，而這些資金運動和現(xiàn)金流動就必然會影響企業(yè)的財務狀況和財務成果，企業(yè)全體員工在各自的權(quán)責范圍內(nèi)進行資源配置所形成的對企業(yè)財務狀況和財務成果的影響之和就是企業(yè)總的財務狀況和財務成果，也就是企業(yè)財務業(yè)績。所以，財務業(yè)績是企業(yè)各方努力的共同結(jié)果，最具有綜合性。
(二)財務業(yè)績及其產(chǎn)生原因是企業(yè)整體業(yè)績
從企業(yè)可控因素來說，財務業(yè)績的原因包括系統(tǒng)業(yè)績和企業(yè)整體管理過程業(yè)績。
★系統(tǒng)業(yè)績對財務業(yè)績的影響：從系統(tǒng)論的原理出發(fā)，大系統(tǒng)功能發(fā)揮的狀況是由各個子系統(tǒng)功能發(fā)揮及其耦合狀況所決定的，子系統(tǒng)功能不好，或子系統(tǒng)之間功能耦合不好，則大系統(tǒng)的功能就不可能很好的發(fā)揮，所以，子系統(tǒng)功能狀況及其耦合狀況是大系統(tǒng)功能狀況的原因。企業(yè)是個大系統(tǒng)，它由許多的子系統(tǒng)所構(gòu)成，這些子系統(tǒng)的耦合就是企業(yè)這個大系統(tǒng)。企業(yè)大系統(tǒng)的業(yè)績是由子系統(tǒng)的業(yè)績及它們之間的耦合狀況所決定的，企業(yè)總體業(yè)績是結(jié)果，各子系統(tǒng)業(yè)績及它們之間的耦合狀況是原因，系統(tǒng)業(yè)績與總體業(yè)績之間存在著因果關(guān)系。從企業(yè)整體管理來說，它的最終業(yè)績是財務業(yè)績，但整體管理的重要內(nèi)容之一就是為系統(tǒng)管理營造良好的環(huán)境并使系統(tǒng)之間實現(xiàn)良好的耦合，所以，作為財務業(yè)績之原因的系統(tǒng)業(yè)績也就是企業(yè)整體業(yè)績的一個組成部分。
★企業(yè)整體管理過程業(yè)績對財務業(yè)績的影響：企業(yè)整體管理過程由戰(zhàn)略管理、企業(yè)治理和企業(yè)組織組成，戰(zhàn)略管理是企業(yè)一切行動的指南，它對財務業(yè)績的影響是大家公認的;企業(yè)治理對財務業(yè)績的影響已經(jīng)有許多實證研究的支持;企業(yè)組織是企業(yè)的運行架構(gòu)，它直接決定著企業(yè)的運行效率，顯然要對財務業(yè)績產(chǎn)生重要影響。上述分析也說明，對戰(zhàn)略管理、企業(yè)治理和企業(yè)組織無法單獨進行管理結(jié)果業(yè)績評價。所以，本書對它們只有管理過程評價標準，沒有管理結(jié)果評價標準。
(三)指標體系的合成要客觀
無論是財務業(yè)績，還是系統(tǒng)業(yè)績或整體管理過程業(yè)績，都是由一系列的指標所組成的，是由一個指標體系來反映的。這就必須采用一定的方法將這些指標綜合起來，才能得出評價結(jié)論。而要實現(xiàn)這一目的，就必須對指標進行無量綱化處理并確定各個指標的權(quán)重。無量綱化處理方法不當，會使指標的信息含量丟失，從而使綜合指標不能正確地反映指標體系的信息含量;指標權(quán)重確定不當，就會將指標的重要性歪曲，從而使綜合指標不能正確地反映業(yè)績狀況。
按照以上思路，按因果客觀模式所建立的企業(yè)整體管理結(jié)果評價標準如表32-6所示。
表32-6 企業(yè)整體管理結(jié)果評價標準(因果客觀模式)
項目 指標體系 綜合評價
財務業(yè)績評價標準 ★ ★
原因綜合評價標準 ★ ★
★表示要建立這個項目
二、財務業(yè)績評價標準
就財務業(yè)績評價標準而言，本書基本同意財政部標準，但要修改其中的綜合合成方法。
(一)評價指標
就評價指標來說，本書基本上同意財政部標準中的評價指標體系，但是，本書認為，財政部標準中對它基本指標和修正指標的區(qū)分是不恰當?shù)模蛉缦拢焊鶕?jù)財政部標準中的界定， 基本指標是評價財務業(yè)績的核心指標，由反映公司財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況的四類計量指標構(gòu)成，用以產(chǎn)生財務業(yè)績評價的初步結(jié)果;修正指標用以對基本指標評價形成的財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況的初步評價結(jié)果進行修正，以產(chǎn)生較為全面的財務業(yè)績評價基本結(jié)果。但是，財政部標準中有些列入修正指標的指標比基本指標還要重要，例如，資本保值增值率。事實上，財務指標是相互關(guān)聯(lián)的，你中有我，我中有你，并且，在不同的時期，不同指標的重要性也不同。所以，本書不從主觀上對指標作基本指標與修正指標之分，它們的季重要性由客觀權(quán)重來決定。根據(jù)以上分析，本書的財務業(yè)績評價指標體系如下：
★財務效益狀況：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率、銷售(營業(yè))利潤率、成本費用利潤率;
★資產(chǎn)營運狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)、存貨周轉(zhuǎn)率(次)、應收賬款周轉(zhuǎn)率(次)、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率;
★償債能力狀況：資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率、長期資產(chǎn)適合率、經(jīng)營虧損掛賬比率;
★發(fā)展能力狀況：銷售(營業(yè))增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率。
(二)綜合評價
綜合評價要解決兩個問題，一是財務指標的無量綱化處理，二是財務指標的權(quán)重。在財務指標無量綱化處理方面，財政部標準采用的是功效系數(shù)法，由于財政部標準中的財務指標都是比率指標，計量屬性差異不大，再加上專家所定閥值的科學性，所以，功效系數(shù)法是可以接受的，但是，由于財務指標之間有著較大的相關(guān)性，這種方法不是很好。在財務指標的權(quán)重確定上，財政部標準是主觀計分確定，這是本書所不能接受的。用數(shù)學方法來進行綜合評價的結(jié)果是客觀的，應該采用這些方法。
(三)案例研究
下面，我們用Z-score法作無量綱處理、用主成份分析法確定權(quán)重來對新疆12家上市公司2000年的財務業(yè)績作一個客觀評價的案例研究。根據(jù)這12家公司的2000年年報，計算上述24個財務指標，在相關(guān)性檢驗的基礎上，作主成份分如下：
Principal Component Analysis
Eigenvalues of the Correlation Matri*
Eigenvalue Difference Proportion Cumulative
Z1 6.02740 1.08040 0.262061 0.26206
Z2 4.94700 1.14693 0.215087 0.47715
Z3 3.80007 1.65378 0.165220 0.64237
Z4 2.14629 0.25494 0.093317 0.73569
Z5 1.89135 0.36603 0.082233 0.81792
Z6 1.52532 0.41785 0.066318 0.88424
Z7 1.10747 0.34127 0.048151 0.93239
Z8 0.76620 0.29196 0.033313 0.96570
Z9 0.47424 0.23621 0.020619 0.98632
Z10 0.23803 0.16141 0.010349 0.99667
Z11 0.07662 0.07662 0.003331 1.00000
Z12 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z13 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z14 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z15 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z16 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z17 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z18 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z19 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z20 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z21 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z22 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z23 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z24 0.00000 . 0.000000 1.00000
如果我們?nèi)⌒畔⒑?88.424%，則Z1至Z6就是主成份，根據(jù)它們對12家公司業(yè)績計算綜合評價值并排序如表32-7所示。
表32-7 12家上市公司2000年財務業(yè)績綜合評價值及排序
企業(yè) 特變電工 啤酒花 伊力特曲 新農(nóng)開發(fā) 新天國際 新疆天業(yè) 新疆屯河 天山水泥 宏源證券 新疆友好 天山紡織 新疆眾和
A 1.34 1.27 1.19 0.27 0.08 0.02 -0.26 -0.34 -0.52 -0.73 -1.00 -1.32
B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A表示綜合評價值，B表示名次
三、原因業(yè)績綜合評價標準
根據(jù)本節(jié)前面的分析，系統(tǒng)業(yè)績和整體管理過程業(yè)績是財務業(yè)績的原因，只有了解系統(tǒng)業(yè)績和整體管理過程業(yè)績，才能認清財務業(yè)績，只有評價系統(tǒng)業(yè)績和整體管理過程業(yè)績 ，才能對企業(yè)整體業(yè)績做出正確的評價。原因業(yè)績綜合評價同樣要解決二個問題，一是評價指標，二是綜合評價。下面，我們分別討論這兩個問題。
本書第33章將按專門研究單位業(yè)績評價標準，我們這里將本章的企業(yè)整體管理過程業(yè)績和第33章中確定的單位業(yè)績指標列表如表.32-8。
表.32-8 原因業(yè)績評價指標
單位名稱 管理結(jié)果評價指標 管理過程評價指標
營銷單位 營銷管理結(jié)果綜合值 營銷管理過程符合程度
生產(chǎn)單位 生產(chǎn)管理結(jié)果綜合值 生產(chǎn)管理過程符合程度
設備單位 設備管理結(jié)果綜合值 設備管理過程符合程度
質(zhì)量單位 質(zhì)量管理結(jié)果綜合值 質(zhì)量管理過程符合程度
供應單位 供應管理結(jié)果綜合值 供應管理過程符合程度
人力資源單位 人力資源管理結(jié)果綜合值 人力資源管理過程符合程度
財務單位 財務管理結(jié)果綜合值 財務管理過程符合程度
會計單位 會計管理結(jié)果綜合值 會計管理過程符合程度
戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理過程符合程度
企業(yè)治理 企業(yè)治理符合程度
企業(yè)組織 企業(yè)組織符合程度
注：如果企業(yè)無法采用外部樣本進行單位管理結(jié)果評價，則單位業(yè)績評價指標只有單位管理過程評價指標
至于綜合評價，無疑要采用客觀方法進行無量綱化處理和綜合合成。
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業(yè)績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業(yè)績評價
9.4成本業(yè)績評價
標準條文
組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結(jié)果；
b）成本目標的實現(xiàn)情況；
c）成本動量和作業(yè)標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結(jié)果；
f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
業(yè)績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發(fā)生過程的改進、成本水平的改進、成本戰(zhàn)略方針和目標以及其他要素改進的決策。
組織應對業(yè)績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
業(yè)績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業(yè)績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現(xiàn)狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰(zhàn)略方針和成本目標的貫徹落實及實現(xiàn)情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結(jié)成本管理體系的業(yè)績，并從當前業(yè)績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業(yè)績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業(yè)績評價的控制要求。
理解要點
●業(yè)績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業(yè)績通常包括：成本管理體系業(yè)績和成本水平業(yè)績。成本管理體系業(yè)績決定成本水平業(yè)績；成本水平業(yè)績是成本管理體系業(yè)績的一種測量和體現(xiàn)。
●業(yè)績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規(guī)定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。
●業(yè)績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規(guī)發(fā)生變化；
——所處的市場環(huán)境發(fā)生變化；
——新技術(shù)的出現(xiàn)；
——成本概念或管理模式發(fā)生變化；
——組織結(jié)構(gòu)和管理體制發(fā)生變化；
——顧客及相關(guān)方的要求和期望發(fā)生變化；
——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。
（不限于此）
●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結(jié)果；
b）成本目標的實現(xiàn)情況；
c）成本動量和作業(yè)標準的準確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結(jié)果；
f）預防和糾www.dewk.cn正措施的狀況及改進的機會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風險；
j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進的建議。
●業(yè)績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發(fā)生過程的改進、成本水平的改進、成本戰(zhàn)略方針和目標以及其他要素改進的決策。
●組織應對業(yè)績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。
●業(yè)績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。
●業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別（見下表）
業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別
內(nèi)部審核 業(yè)績評價 目的 —— 依據(jù) —— 性質(zhì) 使用 執(zhí)行人員
檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性
體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內(nèi)審員）
評價成本管理體系的業(yè)績、現(xiàn)狀和環(huán)境的持續(xù)的適宜性
顧客及相關(guān)方的期望、體系審核的結(jié)果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關(guān)系
業(yè)績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業(yè)企業(yè)績效考核評價體系
試論物業(yè)企業(yè)的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業(yè)整體績效的提升。
績效，一個經(jīng)常掛在企業(yè)管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關(guān)注的話題。績效到底是什么？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織目標嗎？
績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇。它強調(diào)將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關(guān)注未來。
隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質(zhì)的人才流動也越來越快，物業(yè)管理企業(yè)尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。績效考核評價是物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營管理者改進工作的一個要害環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。
建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)。物業(yè)管理企業(yè)建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉。績效管理的目的，是基于物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。
2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之員工的績效目標也會作適當?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進行。
4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業(yè)管理企業(yè)績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現(xiàn)意外，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業(yè)管理企業(yè)的績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發(fā)展的一個重要依據(jù)。
6.在績效考評結(jié)束之后，物業(yè)管理企業(yè)要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他細節(jié)，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
8.形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司應從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。
建立高績效的組織文化
事實證實，良好的組織文化將會對物業(yè)管理企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質(zhì)。
1. 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。
4. 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現(xiàn)科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發(fā)展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓
計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。總之，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業(yè)管理企業(yè)才能不斷提高員工績效，進而促進企業(yè)的整體績效的提升。因此，對于物業(yè)管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動物業(yè)管理企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。