崗位業(yè)績評價
崗位業(yè)績評價就是以崗位為對象所進(jìn)行的業(yè)績評價，事實(shí)上也就是員工業(yè)績評價。本章首先對崗位業(yè)績評價的一般方法作一個介紹，然后重點(diǎn)介紹崗位業(yè)績數(shù)量化評價方法。
★崗位業(yè)績評價的一般方法：崗位業(yè)績評價的概念、崗位業(yè)績評價的原則、崗位業(yè)績評價要素、崗位業(yè)績評價主體、崗位業(yè)績評價程序、崗位業(yè)績評價方法等等。
★崗位業(yè)績數(shù)量化評價：崗位業(yè)績數(shù)量化評價概述、崗位管理過程數(shù)量化評價、崗位管理結(jié)果數(shù)量化評價。
第一節(jié) 崗位業(yè)績評價的一般方法
一、崗位業(yè)績評價的概念
現(xiàn)代人力資源管理中的崗位業(yè)績評價，與傳統(tǒng)上對員工進(jìn)行的人事考核有著根本的不同。我們通過對二者的比較來闡述崗位業(yè)績評價的概念。崗位業(yè)績評價與人事考核的比較如表34-1所示。
表34-1 崗位業(yè)績評價與人事考核的比較
比較
內(nèi)容 人事考核 現(xiàn)代崗位業(yè)績評價
目的 1、總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重視未來的改進(jìn)
2、考核是為了對上級有所交待，注重形式
3、完成從事工作 1、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重點(diǎn)在于提出未來的改進(jìn)思路和方法
2、評價是為了完善組織的人力資源管理，注重內(nèi)容
3、形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度
方法 1、主觀描述
2、單向評定
3、獨(dú)立考核 1、制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，記錄業(yè)績和評價業(yè)績
2、雙向溝通
3、讓員工提出問題，并允許充分解釋
員工的權(quán)利 1、員工不能了解考核結(jié)果
2、員工不能提出要求
3、員工沒有得出問題和解釋的機(jī)會 1、員工有權(quán)了解評價結(jié)果
2、要求員工提出建議，充分了解員工要求
3、讓員工提出問題，并允許充分解釋
主管的地位 1、居高臨下
2、一言堂 1、平等溝通，互相交流
2、員工參與整個評價活動
結(jié)果 1、不了解員工的想法和要求
2、沒有獲得建議
3、下達(dá)未來的工作任務(wù)
4、員工無所收獲
5、組織無實(shí)質(zhì)性改進(jìn) 1、了解員工的想法和要求
2、獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念
3、共同制定未來的工作目標(biāo)
4、員工增強(qiáng)自信心和滿意度，獲得發(fā)展的機(jī)會
5、組織增強(qiáng)了凝聚力，提高了效率
上表說明，傳統(tǒng)的人事考核，無論在目的、方法上，還是在員工權(quán)利等方面都不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭和市場變化的需要，其結(jié)果當(dāng)然對組織沒有實(shí)質(zhì)的幫助和支持。將傳統(tǒng)的人事考核制度轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的企業(yè)業(yè)績評價制度，是當(dāng)前人力資源管理的一項(xiàng)基本工作。
二、崗位業(yè)績評價的原則
崗位業(yè)績評價是員工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)上的進(jìn)步。同時也希望得到上級對自己努力方向的指點(diǎn)。總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于崗位業(yè)績評價工作的。為了滿足員工渴望得到公正評價的要求，實(shí)現(xiàn)崗位業(yè)績評價應(yīng)有的多方面作用，人事管理專家們認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)在崗位業(yè)績評價中確立以下基本原則：
★明確化、公開化原則。員工崗位業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、評價程序和評價業(yè)績都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考試中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，評價標(biāo)準(zhǔn)、程序和對評價業(yè)績者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對崗位業(yè)績評價工作產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。
★客觀評價原則。崗位業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀評價資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話”。評價一定要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)卜。其次要做到把被評價者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。
★單頭評價原則。對各級員工的評價，都必須由被評價者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被評價者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級做出的評價評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對評價結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭評價明確了評價業(yè)績所在，并且使評價系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
★反饋原則。評價的結(jié)果(評語)一定要反饋給被評價者本人，否則就起不到評價的教育作用。在反饋評價結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被評價者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處。提供今后努力的參考意見，等等。
★差別原則。考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的評價評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別。使評價帶有刺激性，鼓勵員工的上進(jìn)心。
除了以上原則之外，對評價承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)υu價標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。大多數(shù)企業(yè)都把這種訓(xùn)練安排在對管理干部的系統(tǒng)訓(xùn)練課程中，是普通職員晉升為管理于部的必修課目。
三、崗位業(yè)績評價要素
(一)工作成績評價
所謂“成績”，指的是在預(yù)定期間內(nèi)實(shí)際完成的工作成果。用計劃目標(biāo)水平(任務(wù)標(biāo)準(zhǔn))去衡量實(shí)際工作成果，就是成績評價。成績評價結(jié)果反映了被評價者在該期間對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。歷次成績評價評語都作為重要人事資料保存于人事檔案中。
對這四個方面的因素，企業(yè)應(yīng)該有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。成績評價的程序如下：
★明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一評價周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。
★制定任務(wù)完成計劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實(shí)計劃目標(biāo)。
★進(jìn)行自我評價。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計劃，對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價(同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進(jìn)展情況做出自我評價)。
★觀察結(jié)果反饋。直接上級(評價者)把在工作過程中自己對部下(被評價者)的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下本人(其中有工作任務(wù)的完成情況，工作態(tài)度、表現(xiàn)等)，與部下的自我評價結(jié)果相對照，對部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。
★確定成績評價評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績評價評語。
成績評價是評價中的基礎(chǔ)件工作，其他的評價幾乎都建立在成績評價基礎(chǔ)上。
(二)能力評價
員工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。
★基礎(chǔ)能力包括知識(主要包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識和實(shí)務(wù)知識)和技能，主要通過書面測驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)練課程成績、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格稱號的取得等方面得到了解，評價較為容易。
★業(yè)務(wù)能力包括的內(nèi)則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、應(yīng)用力、規(guī)則力、開發(fā)力、表達(dá)力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導(dǎo)力、監(jiān)督力和統(tǒng)帥力。由于這些內(nèi)容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了盡量客觀地評價業(yè)務(wù)能力，只能通過評價工作成績間接進(jìn)行。在工作分配合理，本人職務(wù)與能力水平相適應(yīng)的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。但是工作成績只是能力中已發(fā)揮作用部分的反映，常常可能出現(xiàn)能力沒有完全發(fā)揮的情況。比如，上作分配不當(dāng)，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當(dāng)，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據(jù)工作成績來評價能力時，評價者應(yīng)充分注意到影響能力發(fā)揮的因素，在評價中排除其影響。
★通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績評價的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，成績評語有下降傾向的，則參考下述因素予以調(diào)整：
A是否有本人之外的客觀原因影響了工作成績?
B是否有調(diào)動工作等情況，對新工作不熟悉?
C除工作成績之外，企業(yè)內(nèi)外研究，自我開發(fā)等方面表現(xiàn)如何?
(三)工作態(tài)度評價
工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、業(yè)績感和自我開發(fā)愿望等因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想，員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。
四、崗位業(yè)績評價主體
(一)上級主管來評價下屬的崗位業(yè)績
誰來從事崗位業(yè)績評價?按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，當(dāng)然是上級主管來評價下屬的工作業(yè)績。上級主管作為唯一的評價者，評價固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確。
★首先，由于員工的工作業(yè)績，只有他的上級主管才能評價，因此上級主管的主觀判斷很容易影響業(yè)績評價的結(jié)果;
★其次，上級主管不一定能夠全面地了解下屬員工的各個方面，尤其是上級主管掌握著對員工進(jìn)行業(yè)績評價的權(quán)力，員工就更不會將缺點(diǎn)暴露在上級主管面前;
★第三，上級主管作為唯一的員工業(yè)績評價者，容易助長拉關(guān)系，走后門的不正之風(fēng)。而且，評價結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗(yàn)證;
★第四，在當(dāng)前的企業(yè)制度中，人與人的合作極其重要，為顧客服務(wù)更是企業(yè)經(jīng)營的宗旨。這些在上級主管評價業(yè)績的活動中都不能得到體現(xiàn)，甚至不排除出現(xiàn)損害同事的利益來討好上級主管的現(xiàn)象。因此，近幾年來，在從事業(yè)績評價這個問題上，國外提出了三百六十度業(yè)績評價的新概念。
(二)360度業(yè)績評價
360度業(yè)績評價，就是指員工的業(yè)績不只是由他的上級主管予以評價;同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評價，如圖34-2所示。
★圖中顯示的360 度業(yè)績評價關(guān)系中，每一個接受業(yè)績評價的員工，他的業(yè)績需將來自上級、下屬、合作者和客戶四個方面的意見綜合起來加以評價。在這四對關(guān)系中，上級主管和被評價者之間有著上下級的分工和縱向合作關(guān)系。被評價者的工作業(yè)績是否達(dá)到了預(yù)期的工作目標(biāo)?他的工作有什么創(chuàng)新，又有什么不足?他在日后的工作中有多大的潛力，又需要組織予以什么樣的支持和幫助，作為上級主管，對被評價者的業(yè)績與發(fā)展，有著最直接的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)。相關(guān)的同事或合作者與被評價者之間，有著日常的橫向協(xié)作或合作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，部門之間、團(tuán)隊(duì)之間、員工之間的分工與合作顯得異常重要。被評價者是否是個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員?是否能在工作中與他人成功地合作?是否能夠很好地處理和他人合作中的種種關(guān)系?是否能夠有效地利用與他人合作來完成自己的工作目標(biāo)?如此等等。這些可以通過相關(guān)的同事或合作者對被評價者的評價意見得到有用的信息反饋。下屬與被評價者之間的關(guān)系，是另外一種上下級的縱向合作關(guān)系。被評價者的領(lǐng)導(dǎo)能力如何?
★是否能夠激勵下屬共同去完成所承擔(dān)的目標(biāo)和任務(wù)?下屬在他的領(lǐng)導(dǎo)下，工作是否出色，是否滿意?這些信息，將來自下屬對被評價者的評價。在客戶或服務(wù)對象與被評價者的關(guān)系中，客戶是企業(yè)服務(wù)的終點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為客戶服務(wù)井從中獲得應(yīng)有的利潤。因此被評價者是否能按企業(yè)的意圖為客戶提供優(yōu)良的服務(wù)?是否能為客戶解決各種業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題?是否能夠做好日常的客戶關(guān)系工作?這些將直接由客戶對被評價者做出評價，并且反饋給企業(yè)的有關(guān)部門。
★360度業(yè)績評價，提供了員工業(yè)績評價中的一個新的思路。能夠較全面地對員工的工作做出動態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評價，不失為員工業(yè)績評價工作的一個進(jìn)步。但是，在員工業(yè)績評價中運(yùn)用360度業(yè)績評價方法也有一些限制。例如，360度業(yè)績評價的工作量很大，相應(yīng)的評價成本較高，如果對企業(yè)的每一個員工都運(yùn)用360度業(yè)績評價法來評價員工的工作業(yè)績，目前我國的大多數(shù)企業(yè)還難以做到。此外，360度業(yè)績評價法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互評價業(yè)績時，這些當(dāng)事人有可能私下商定，互相給予對方好評，結(jié)果是你好我好大家好，喪失了同事之間互評的積極意義。再如，在下屬對上屬主管的評價中，上級主管也可能做出某些暗示，下屬害怕事后穿小鞋遭報復(fù)，一概對上級做出好的評價，這又會使下屬對上級主管的評價流于形式。因此，考慮我國當(dāng)前的實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)在有條件的企業(yè)里，對中層管理者以上的企業(yè)核心人才引進(jìn)360度業(yè)績考核。而且在采用此方法時，應(yīng)當(dāng)事先積極注意有關(guān)偏差的防范，盡量保證業(yè)績評價的信度和效度。
(三)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對員工業(yè)績評價工作的管理
員工的業(yè)績評價，事關(guān)全體員工和整個組織的效率，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)員工的業(yè)績評價工作具有重要的作用。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績評價工作的管理，并不是具體地去指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績評價工作，那是人力資源部門和職能部門經(jīng)理要完成的工作。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對員工業(yè)績評價所要從事的管理主要體現(xiàn)在：
★讓部門負(fù)責(zé)人和全體員工明確企業(yè)的目標(biāo)和對部門的要求;
★創(chuàng)造健康向上的企業(yè)文化來激勵員工提高工作業(yè)績;
★主持制定企業(yè)的業(yè)績管理方針、政策和體系;
★任命優(yōu)秀的人力資源專家來主持業(yè)績管理的具體工作。
五、崗位業(yè)績評價的程序
(一)崗位業(yè)績評價的準(zhǔn)備
業(yè)績評價的準(zhǔn)備工作包括：
★制定業(yè)績評價的計劃。包括確定在什么時候進(jìn)行業(yè)績評價，業(yè)績評價的參與者和范圍，業(yè)績評價的目的和期望達(dá)到的結(jié)果，業(yè)績評價所需要的各種資源。業(yè)績評價打算采取的方法等等。
★確定業(yè)績評價人員。包括確定負(fù)責(zé)業(yè)績評價的班子及其成員，聘請業(yè)績評價專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工業(yè)績評價工作等等。
★準(zhǔn)備業(yè)績評價的條件。包括準(zhǔn)備業(yè)績評價的工具，如軟件、表格、文件等等;也包括準(zhǔn)備業(yè)績評價所需的其他條件，如面談的場所、陳設(shè)物、開會的會場等等。
★公布業(yè)績評價的信息。即讓企業(yè)與員工就業(yè)績評價問題在思想上達(dá)成共識，使被評價者有充分的思想準(zhǔn)備，積極參與業(yè)績評價。
(二)確定崗位業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內(nèi)業(yè)績的好壞，并且用來引導(dǎo)和提高員工的工作積極性。一般來說，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)在上一輪業(yè)績評價后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標(biāo)或工作任務(wù)書等。在本次的期末業(yè)績評價中，必須將員工期初所制定的工作計劃、目標(biāo)等作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并參照這些標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評價來說，具有重要的意義：
首先，沒有客觀的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，評價者就無法客觀地對被評價者做出正確的評價;
其次，如果業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)，則員工的工作表現(xiàn)和執(zhí)行任務(wù)的情況就無法予以準(zhǔn)確的衡量和評價;
第三，適當(dāng)?shù)臉I(yè)績標(biāo)準(zhǔn)將有利于對員工的工作業(yè)績情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。
因此，在下達(dá)工作任務(wù)時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標(biāo)準(zhǔn)。
為使業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、有效、適當(dāng)，在制定員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個方面：
★具體性。即標(biāo)準(zhǔn)制訂得清楚明確，描述具體、簡練。
★可測量性。即標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠測量的。
★可達(dá)性。即業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要設(shè)在員工經(jīng)過一定的努力可達(dá)到的范圍內(nèi)。如果標(biāo)準(zhǔn)定得太高，無人可以達(dá)到月p么這個標(biāo)準(zhǔn)就失去了意義;如果標(biāo)準(zhǔn)定得太低，就毫無激勵作用。
★目的性。即業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)必須符合企業(yè)或部門的整個發(fā)展目標(biāo)。
★時間性。即業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的完成，應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間限定范圍之內(nèi)。
(三)崗位業(yè)績評價
對員工的業(yè)績評價，一般分為員工自我評價和由評價者對被評價者進(jìn)行評價兩方面。
★員工自我評價。由員工本人對照自己的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析，工作計劃，業(yè)績目標(biāo)等等，進(jìn)行自我評價，填寫述職表，或者寫出自我評價小結(jié)等。
★評價者對被評價者進(jìn)行評價。評價者可以是被評價者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是評價委員會等專門的員工業(yè)績評價機(jī)構(gòu)。在采取360度業(yè)績評價方法時，還會有被評價者的下屬、同事和客戶等作為評價者來參與對被評價者的評價。但目前一般還是由被評價者的上級主管會同人力資源部的人員來進(jìn)行評價。評價者審核被評價者自我評價的內(nèi)容，對照其業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，在聽取被評價者的上司、同事或其他有關(guān)人員意見的基礎(chǔ)上形成評價意見。評價意見一般也采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等等。
(四)崗位業(yè)績評價反饋
業(yè)績評價反饋是將業(yè)績評價的意見反饋給被評價者O 一般有兩種形式：一是業(yè)績評價意見認(rèn)可Z二是業(yè)績評價面談。所謂業(yè)績評價意見認(rèn)可，即評價者將書面的評價意見反饋給被評價者，由被怦估者予以同意認(rèn)可，井簽名蓋章。如果被評價者不同意評價者的評價意見，可以提出異議，井要求上級主管或人力資源部門予以裁定。業(yè)績評價面談測是通過評價者和被評價者之間的談話，將評價意見反饋給被評價者，征求被評價者的看法Z同時，評價者要就被評價者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被評價者進(jìn)行廣泛的溝通。業(yè)績評價面談記錄和業(yè)績評價意見，也需要被評價者簽字認(rèn)可。
(五)崗位業(yè)績評價的審核
業(yè)績評價的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工業(yè)績評價情況進(jìn)行審核，處理業(yè)績評價中雙方較大的異議和某些業(yè)績異常的問題，同時對業(yè)績評價后的各種人力資源管理活動提出建議性意見。業(yè)績評價的審核主要包括，審核評價者、審核評價程序、審核評價方法、審核評價文件、審核評價結(jié)果等五個方面。
六、崗位業(yè)績評價的方法
(一)排列法
排列法是一種較簡便易行的業(yè)績評價方法，但使用有一定的局限性。一般用來評價數(shù)量不多，且從事相同工作的人員，也可用于評價同一部門的人員。具體做法是，在評價表中列出所要評價的內(nèi)容或評價因素，再將該因素下工作業(yè)績最優(yōu)者與最差者首先列入表內(nèi)，然后列出次優(yōu)者與次差者，以此類推，直到把所有被評價者排列完畢。這樣就可以獲得本部門所有員工的業(yè)績情況，并了解他們在每一個評價因素中的排列次序或優(yōu)劣程度。見表34-2。
表34-2 排列評價表
評價因素：工作質(zhì)量 評價因素：工作數(shù)量
序號 員工姓名 序號 員工姓名
(二)對比法
由評價者就某一評價因素，將每一位被評價者與其他被評價者-一對比，“好于”記為“+”，“不如”記為“一”，最后比較出每個被評價者的優(yōu)劣。見表34-3。
表34-3 對比評價表
員工姓名 A B C D E
A
B
C
D
E
評價結(jié)果
對比法由于需將每一位被評價者與其他人相比，評價的誤差較小，但工作量較大，所以對比法亦適合于少量人員的考核。
(三)強(qiáng)制分類法
強(qiáng)制分類法是將員工業(yè)績分成若干個等級。每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作業(yè)績將他們分別歸類。強(qiáng)制分類法可用于評價對象較多的評價工作，如表34-4所示。
表34-4 強(qiáng)制分類評價表
員工姓名 優(yōu)(10%) 良(20%) 中(40%) 差(20%) 最差(10%)
(四)量表評價法(表34-5)
量表評價法是根據(jù)設(shè)計的等級評價量表來對被評價者進(jìn)行評價的方法。無論被評價者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用。而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業(yè)單位所選用。其具體方法是：先設(shè)計等級評價表，列出有關(guān)業(yè)績因素，再把每一業(yè)績因素分成若干等級并給出分?jǐn)?shù)。說明每一級分?jǐn)?shù)的具體含義。評價者根據(jù)下表對被評價者進(jìn)行打分或評級，最后加總得出總的評價結(jié)果。
表34-5 員工業(yè)績評價表
員工姓名： 職務(wù)： 評價日期：
工作部門： 工號： 評價人：
評價因素 最差(1分) 差(21分) 中(3分) 良(4分) 好(5分)
工作質(zhì)量
工作數(shù)量
工作紀(jì)律
設(shè)備維護(hù)和物耗
創(chuàng)新意識與行為
評價意見： 評價人簽名：
員工簽名： 人事部門意見：
員工意見： 負(fù)責(zé)人意見： 最差：不能完成任務(wù)
差：勉強(qiáng)完成任務(wù)
中：基本完成任務(wù)
良：完成任務(wù)較好
優(yōu)：完成任務(wù)特別出色
(五)目標(biāo)考核法
目標(biāo)考核法，是在整個組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對員工進(jìn)行的考核方法。其具體方法是：
(1)確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)。無論總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，必須明確、具體，可以計量。每一層次的每一個員工，都要在組織總體目標(biāo)的背景下，形成各自具體的目標(biāo)。
(2)制定計劃和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)確定以后，就要制定達(dá)到目標(biāo)的具體計劃，同時制定執(zhí)行計劃中的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，就是要執(zhí)行、實(shí)施相應(yīng)的計劃來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，并且要就其中各個過程、步驟的實(shí)施情況做出必要的評價。
(3)業(yè)績評價。在目標(biāo)管理的過程中，對照設(shè)定的目標(biāo)和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工完成目標(biāo)的情況做出具體的評價。這類業(yè)績評價一般在目標(biāo)管理過程中就開始進(jìn)行，在員工期末評價中正式完成。
(4)檢查調(diào)整。通過業(yè)績評價，員工找出了自己實(shí)際工作業(yè)績與預(yù)定目標(biāo)之間的距離，接著就必須分析這些差距的原因，并且通過調(diào)整自己的工作方法等手段，致力于縮小乃至消除上述差距，努力達(dá)到自己的目標(biāo)。
(六)自我-他人評價法
★總結(jié)評價。總結(jié)評價是由被評價人將自己的工作情況與崗位業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或崗位說明書相對照，做出自我評價總結(jié)，再由被評價者的直接上司對被評價者的工作做出總結(jié)性評價;最后由主管部門根據(jù)兩方面的評價結(jié)果，做出正式評價。
★記分評價。記分評價是根據(jù)事先設(shè)定的業(yè)績評價因素和記分標(biāo)準(zhǔn)，由被評價者本人自我打分，同時由與被評價者直接相關(guān)的他人進(jìn)行打分，上級主管在收集并平衡了上述各項(xiàng)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上，給被評價者打出最后的評價分?jǐn)?shù)。見表34-6。
表34-6 業(yè)績記分表
姓名： 職務(wù)： 單位：
評價者： 評價者與員工關(guān)系：
業(yè)績要素 評 分 得分 備注
工作實(shí)績 工作質(zhì)量 杰出 優(yōu) 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作數(shù)量 杰出 優(yōu) 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
創(chuàng)新 杰出 優(yōu) 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作態(tài)度 紀(jì)律性 杰出 優(yōu) 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
業(yè)績性 杰出 優(yōu) 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
合作性 杰出 優(yōu) 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
積極性 杰出 優(yōu) 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
能力 知識技能 杰出 優(yōu) 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
決策能力 杰出 優(yōu) 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
人際能力 杰出 優(yōu) 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
應(yīng)用能力 杰出 優(yōu) 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
杰出：業(yè)績非常優(yōu)秀 合計得分：68分以上
優(yōu)：沒有過失 合計得分：53-67分
良：符合要求 合計得分：38-52分
中：勉強(qiáng)符合要求 合計得分：24-37分
差：不符合要求 合計得分：23分以下
合計得分：
評價人簽名：
此外，如果采取360度業(yè)績評價的話，也可以采取他人記分評價的形式。與一般記分評價不同的是，360度業(yè)績評價分別由被評價者的上級主管、同事、下屬和客戶同時做出，因此，他們評價的業(yè)績因素就不一樣，配分也可以不完全一致。例如，當(dāng)客戶對被評價者做出評價時，則可以將合作態(tài)度、合作能力、溝通技能等作為業(yè)績評價因素。假定該被評價者與客戶打交道的機(jī)會多，與同事合作的機(jī)會相對較少，那么，客戶評價的配分就可以高于同事評價的配分。如同樣是評價態(tài)度，對客戶的服務(wù)態(tài)度最高分可配10分，而對同事的合作態(tài)度，最高分也許只配5分。采取360度業(yè)績評價，有利于較全面地對被評價者的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行評價。
七、業(yè)績評價的準(zhǔn)確性
要客觀、公正地評價員工的工作業(yè)績，必須注重業(yè)績的測量因素，這些因素會不同程度地影響評價者對被評價者的看法。
(一)效度和信度
業(yè)績評價的效度，是指評價測量的準(zhǔn)確程度。業(yè)績評價的效度體現(xiàn)在，正確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、合理的業(yè)績評價項(xiàng)目或評價因素、適當(dāng)?shù)牡燃墶⒎謹(jǐn)?shù)或權(quán)數(shù)人力資源管理部門O一方面要依據(jù)工作計劃、工作目標(biāo)或工作說明書中規(guī)定的內(nèi)容來設(shè)置評價項(xiàng)目，給出評分的權(quán)數(shù)或等級設(shè)定的級差數(shù)。另一方面;也要平衡不同工作崗位或不同評價項(xiàng)目之間的等級設(shè)置或分?jǐn)?shù)的設(shè)置，使業(yè)績評價的測量合理、可靠。
業(yè)績評價的信度，是指評價測量的穩(wěn)定程度和一致程度。業(yè)績評價的信度體現(xiàn)在，對同一崗位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，在一定時期內(nèi)應(yīng)該保持一致。例如，對同一個被評價者在一定時期內(nèi)進(jìn)行兩次以上的評價，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)前后一致。這種一致性表明評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。同時，不同的評價者對同一被評價者的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)保持一致。如果兩個不同的評價者對同一被評價者的評價意見相差很大甚至截然相反，就說明業(yè)績評價的信度不高，結(jié)果不可靠，需要重新進(jìn)行評價。
(二)造成業(yè)績評價誤差的因素
為了保證業(yè)績評價的信度和效度，就必須避免業(yè)績評價中的誤差。影響業(yè)績評價，可能導(dǎo)致業(yè)績評價誤差的因素主要有：環(huán)境因素、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)因素、評價者因素和被評價者因素。
★環(huán)境因素。導(dǎo)致業(yè)績評價誤差的環(huán)境因素，主要包括時間因素和地點(diǎn)因素。例如有些較長時期才能完成的任務(wù)，如果在短期內(nèi)就加以評價，即會產(chǎn)生誤差;又如對連鎖店經(jīng)理完成利潤指標(biāo)的評價，若不考慮店址的不同，評價時一概而論，就會產(chǎn)生誤差。
★業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)因素。評價者使用的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不明確，即含義模糊或可隨意解釋;評價者對同一類被評價者使用的評價方法不一致;評價者對同一被評價者的評價產(chǎn)生重大分歧意見等等，都會造成評價中的誤差。
★評價者的因素。導(dǎo)致業(yè)績評價誤差的評價者因素有：暈輪效應(yīng)，即評價者對被評價者進(jìn)行評價時，對后者的某些特點(diǎn)過分注重，乃至以點(diǎn)帶面，以偏概全Z感情效應(yīng)，指評價者從感情因素出發(fā)，對被評價者做出好的或壞的結(jié)論;近因效應(yīng)，指評價者對被評價者在評價中只看其近期的表現(xiàn)，以此代替對被評價者整個評價期的考核;偏見，即評價者對被評價者抱有偏見;評價者的心境與健康因素，即評價者在心境好時或身體健康時，對被評價者可能做出較好的評價，反之，可能對被評價者做出較差的評價。
★被評價者的因素。導(dǎo)致業(yè)績評價誤差的被評價者因素包括：被評價者的抵觸情緒，如被評價者不了解評價的目的或?qū)υu價者抱有看法，導(dǎo)致對評價活動產(chǎn)生思想抵觸，在行動中不子配合Z夸張效應(yīng)，即被評價者在評價中夸大自己的成績而掩蓋自己的不足，夸大客觀因素對工作失誤造成的影響;被評價者的心境與健康因素，如在被評價者心境不好或身體較差時，對他進(jìn)行的業(yè)績評價，有可能不如他的實(shí)際工作業(yè)績。
為了防止或減少業(yè)績評價中產(chǎn)生的誤差，應(yīng)當(dāng)注意避免上述各類因素的影響。在員工業(yè)績評價工作開始之前，人力資源部可以在提高業(yè)績評價準(zhǔn)確性，避免誤差方面做好以下工作：
A業(yè)績評價宣傳動員工作。讓評價者和被評價者做好各方面的準(zhǔn)備，認(rèn)真參與業(yè)績評價。
B培訓(xùn)評價者。人力資源部可以通過舉辦業(yè)績評價短訓(xùn)班，指導(dǎo)評價者掌握評價技能、用好評價工具、調(diào)整心理狀態(tài)，有意識地避免可能產(chǎn)生的業(yè)績評價誤差O
C提供完整的業(yè)績評價資料和信息。包括被評價者的崗位職責(zé)或工作說明書、工作計劃、工作業(yè)績記錄和事故或差錯記錄、考勤記錄等等。
篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)官方解釋:成本業(yè)績評價
CCA2102：20**《成本管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)官方解釋：成本業(yè)績評價
9.4成本業(yè)績評價
標(biāo)準(zhǔn)條文
組織的最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進(jìn)行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應(yīng)確保收集到以下必要信息為最高管理者進(jìn)行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結(jié)果；
b）成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；
c）成本動量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結(jié)果；
f）預(yù)防和糾正措施的狀況及改進(jìn)的機(jī)會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風(fēng)險；
j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進(jìn)的建議。
業(yè)績評價的輸出應(yīng)包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進(jìn)、成本發(fā)生過程的改進(jìn)、成本水平的改進(jìn)、成本戰(zhàn)略方針和目標(biāo)以及其他要素改進(jìn)的決策。
組織應(yīng)對業(yè)績評價輸出的改進(jìn)決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預(yù)防措施、糾正措施和成本改進(jìn)方案），并實(shí)施、跟蹤和驗(yàn)證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進(jìn)要求。
業(yè)績評價的記錄應(yīng)予保持（見4.3.4）。
目的和意圖
業(yè)績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現(xiàn)狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰(zhàn)略方針和成本目標(biāo)的貫徹落實(shí)及實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結(jié)成本管理體系的業(yè)績，并從當(dāng)前業(yè)績上考慮找出與預(yù)期目標(biāo)的差距，同時還應(yīng)考慮任何可能改進(jìn)的機(jī)會，并在研究分析的基礎(chǔ)上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業(yè)績予以評價，從而找出自身的改進(jìn)方向。本要素條款給出了成本業(yè)績評價的控制要求。
理解要點(diǎn)
●業(yè)績（CCA2101：20**標(biāo)準(zhǔn)第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業(yè)績通常包括：成本管理體系業(yè)績和成本水平業(yè)績。成本管理體系業(yè)績決定成本水平業(yè)績；成本水平業(yè)績是成本管理體系業(yè)績的一種測量和體現(xiàn)。
●業(yè)績評價（CCA2101：20**標(biāo)準(zhǔn)第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的適宜性、充分性和有效性所進(jìn)行的活動。
●業(yè)績評價是最高管理者的職責(zé)，評價活動應(yīng)由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進(jìn)行，一般情況下每年至少進(jìn)行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：
——國家法律法規(guī)發(fā)生變化；
——所處的市場環(huán)境發(fā)生變化；
——新技術(shù)的出現(xiàn)；
——成本概念或管理模式發(fā)生變化；
——組織結(jié)構(gòu)和管理體制發(fā)生變化；
——顧客及相關(guān)方的要求和期望發(fā)生變化；
——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。
（不限于此）
●組織的最高管理者應(yīng)對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進(jìn)行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應(yīng)確保收集到以下必要信息為最高管理者進(jìn)行業(yè)績評價提供輸入：
a）成本管理體系審核結(jié)果；
b）成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；
c）成本動量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確程度；
d）成本計劃的完成情況；
e）成本分析的結(jié)果；
f）預(yù)防和糾www.dewk.cn正措施的狀況及改進(jìn)的機(jī)會；
g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；
h）可能影響成本管理體系策劃的變更；
i）成本風(fēng)險；
j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；
k）顧客反饋等外部成本信息；
l）改進(jìn)的建議。
●業(yè)績評價的輸出應(yīng)包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進(jìn)、成本發(fā)生過程的改進(jìn)、成本水平的改進(jìn)、成本戰(zhàn)略方針和目標(biāo)以及其他要素改進(jìn)的決策。
●組織應(yīng)對業(yè)績評價輸出的改進(jìn)決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預(yù)防措施、糾正措施和成本改進(jìn)方案），并實(shí)施、跟蹤和驗(yàn)證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進(jìn)要求。
●業(yè)績評價的記錄應(yīng)予保持（見4.3.4）。
●業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別（見下表）
業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別
內(nèi)部審核 業(yè)績評價 目的 —— 依據(jù) —— 性質(zhì) 使用 執(zhí)行人員
檢查和評價成本管理體系運(yùn)行的符合性和有效性
體系標(biāo)準(zhǔn)、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件
檢查活動
頻次較多
審核組（內(nèi)審員）
評價成本管理體系的業(yè)績、現(xiàn)狀和環(huán)境的持續(xù)的適宜性
顧客及相關(guān)方的期望、體系審核的結(jié)果、成本報告
評價活動
頻次較少
最高管理者
與其他要素條款間的相互關(guān)系
業(yè)績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要
素條款實(shí)施的適宜性、符合性和有效性的評價。
篇3：試論物業(yè)企業(yè)績效考核評價體系
試論物業(yè)企業(yè)的績效考核評價體系
隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學(xué)、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績，同時利用組織文化的推動作用，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升。
績效，一個經(jīng)常掛在企業(yè)管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關(guān)注的話題。績效到底是什么？績效有什么標(biāo)準(zhǔn)？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進(jìn)行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)嗎？
績效＝做了什么（實(shí)際收益）＋能做什么（預(yù)期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇。它強(qiáng)調(diào)將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關(guān)注未來。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴(kuò)大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質(zhì)的人才流動也越來越快，物業(yè)管理企業(yè)尤其如此，作為人力資源管理的重點(diǎn)，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。績效考核評價是物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營管理者改進(jìn)工作的一個要害環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎(chǔ)。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。
建立科學(xué)、合理、可操作的績效考核評價體系
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)。物業(yè)管理企業(yè)建立切實(shí)可行的績效考核評價體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：
1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉。績效管理的目的，是基于物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進(jìn)、提高。尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。
2.做好職務(wù)分析，按崗位說明書，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個管理服務(wù)崗位的績效考核指標(biāo)。加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的熟悉。
3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。溝通包括正面和負(fù)面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。
4.認(rèn)真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業(yè)管理企業(yè)績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判定出現(xiàn)意外，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法不一致，要認(rèn)真記錄員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正。
5.做好績效考核工作。物業(yè)管理企業(yè)的績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面和需要改進(jìn)的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)、發(fā)展的一個重要依據(jù)。
6.在績效考評結(jié)束之后，物業(yè)管理企業(yè)要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效分析，全面審閱企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他細(xì)節(jié)，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。
7.讓價值評價體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)服務(wù)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
8.形成有效的人力資源管理機(jī)制。績效考核工作作為物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。
建立高績效的組織文化
事實(shí)證實(shí)，良好的組織文化將會對物業(yè)管理企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用，因此，要成功實(shí)施績效考核和推進(jìn)績效管理制度，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學(xué)習(xí)的文化，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，使員工不斷提高素質(zhì)。
1. 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當(dāng)采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因?yàn)楸容^的立基點(diǎn)一致，所以能看出每個人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。
2. 使工作豐富化的文化。
3. 提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任的文化。
4. 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境的文化。
5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
績效考核評價體系要體現(xiàn)科學(xué)、合理，可操作性強(qiáng)，才能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績，同時應(yīng)能起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)
計劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。總之，全面地管理員工的績效，致力于建設(shè)高績效的組織文化，物業(yè)管理企業(yè)才能不斷提高員工績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的整體績效的提升。因此，對于物業(yè)管理而言，績效管理沒有終點(diǎn)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動物業(yè)管理企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。