人力資源診斷:組織溫度調(diào)查表

　　1.我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。

　　2.職責的劃分不清楚。

　　3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。

　　4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。

　　5.如果大家能對他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對組織會有好處。

　　6.好的建議不被當作一回事。

　　7.每個部門各自為政。

　　8.經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。

　　9.大家對誰來構(gòu)成組織里的“關(guān)鍵人物”一點都不清楚。

　　10.大家并沒有足夠的時間來計劃未來。

　　11.大家對薪水分配的比例看法相當不一致。

　　12.要花很多時間才能讓大家同意什么是作業(yè)的標準。

　　13.工作的劃分不清楚。

　　14.授權(quán)不夠。

　　15.經(jīng)理人員好像沒有足夠的時間來認真地做好訓練工作。

　　16.我們組織里并沒有實實在在的誘因來促使改進作業(yè)，所以大家都不在乎改進。

　　17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進去。

　　18.各個團體并沒有聚集在一起來解決共同問題。

　　19.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴，生產(chǎn)效率愈高。

　　20.我們的組織常常需要從外面雇用新的經(jīng)理人員。

　　21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現(xiàn)。

　　22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。

　　23.干工作的人的水準一年不如一年。

　　24.我們組織的標準已不合時宜，需要趕上時代。

　　25.只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的決定。

　　26.各個部門對訓練所采取的態(tài)度不一樣。有的當它是一回事，有的不當它是一回事。

　　27.懲罰的次數(shù)似乎比獎賞的次數(shù)多。

　　28.只要我們的組織多冒一點險，就會增加成功的機會。

　　29.大家并不打算說出他們真正的想法。

　　30.經(jīng)理人員相信大家基本上是懶惰的。

　　31.我們組織并不準備儲備人才，來接替未來的位置。

　　32.組織對員工說的是一回事，而評判又是另外一回事。

　　33.順從好像得到最好的獎賞。

　　34.大多數(shù)新進的人員很快就離職了。

　　35.我們組織的各個領(lǐng)導各自為政。

　　36.我們組織并不清楚組織里有哪些人才。

　　37.工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學來的，而是偶爾拾得的。

　　38.大家被剝削-工作努力但報酬不足。

　　39.革新經(jīng)常得不到獎賞。

　　40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。

　　41.經(jīng)理人員想到回到紀律至上的時代。

　　42.管理部門并不發(fā)掘和培養(yǎng)有潛能的人。

　　43.個人的目標和組織的目標很少能一致。

　　44.薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。

　　45.許多員工只是勉強能達到標準的工作效率。

　　46.高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。

　　47.做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。

　　48.經(jīng)理人員必須刻苦學習，因此他認為別人也必須跟他一樣。

　　49.組織里的人并不完全知道他們的表現(xiàn)是怎樣被評判的。

　　50.與我們競爭的組織，好像有比較先進的觀念。

　　51.每一個經(jīng)理都對自己的部門負責，并不歡迎別人干涉。

　　52.這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。

　　53.大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。

　　54.組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻來評判員工。

　　55.一般說，組織并沒有適當?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。

　　56.新進的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。

　　57.有些部門人多但貢獻少。

　　58.組織根據(jù)老觀念而非新觀念來作業(yè)。

　　59.經(jīng)理人員沒有能力訓練他人。

　　60.危急時，經(jīng)理人員并不會全心全意地幫助組織。

　　61.有些事情一旦要成了既定的作業(yè)后，就很少受到挑戰(zhàn)。

　　62.開會不受歡迎，因為常常是沒有結(jié)果的。

　　63.部門經(jīng)理并不關(guān)心員工工作是否快樂。

　　64.管理業(yè)績和發(fā)展是不能計劃的，因為牽涉的因素太多。

　　65.這個組織的未來計劃很差。

　　66.這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。

　　67.這個組織中人才實在不多。

　　68.組織里重要的事情經(jīng)常要么不做，要么一做做兩次。

　　69.沒有將勞工流動率的數(shù)字計算出來。

　　70.只要有恰當?shù)募寄埽憧梢允股a(chǎn)增加。

　　71.我并不覺得我想要做的事情有人支持。

　　72.這是個變化的時代，而這個組織的步調(diào)卻不夠快。

　　73.一個部門學到的經(jīng)驗，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。

　　74.這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。

　　75.很多人在這個組織里接受了訓練，卻替競爭的組織工作。

　　76.目標表達不清楚。

　　77.大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。

　　78.這個組織雇用了幾乎沒有才能和經(jīng)驗的人。

　　79.有些經(jīng)理人員工作量過多，有些卻過少。

　　80.員工并不知道薪資競爭的程度，因為沒有比較的數(shù)字可供參考。

　　81.這個組織并不鼓勵大家的技術(shù)趕上時代。

　　82.就因為大家沒有機會貢獻，所以也就不專注了。

　　83.大家并不喜歡“破壞現(xiàn)狀”。

　　84.組織內(nèi)的競爭如此激烈，以致產(chǎn)生破壞性的影響。

　　85.經(jīng)理并不認為大家對他們自己的工作生活性質(zhì)有興趣。

　　86.高階層經(jīng)理人員的經(jīng)驗不夠廣泛。

　　87.須優(yōu)先辦理的事不清楚。

　　88.大家覺得他們好像在二流的組織工作。

　　89.在改選時，這個組織容易選出適當可用的人才。

　　90.談?wù)摳慕M是沒有用的，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。

　　91.由經(jīng)理部門控制的信息，并不是需要用時就有。

　　92.如果職員的技能較好，便可以更好地改進產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　93.這個組織的薪資低于標準，大家不滿意。

　　94.經(jīng)理人員對外在環(huán)境的改變并沒有足夠的反應(yīng)。

　　95.雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。

　　96.大家并不直呼經(jīng)理的名字。

　　97.經(jīng)理不相信管理教育對他們能有什么作用。

　　98.計劃似乎不實際。

　　99.這個組織的一切福利比其他類似的組織差。

　　100.這個組織并沒有許多大家認可的備選措施，每個經(jīng)理根據(jù)自己認為最好的方法去選擇。

　　101.部門經(jīng)理并沒有認識組織對一個“不滿的員工”所付的代價。

　　102.想想看新進員工剛進來的幾天，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。

　　103.大家希望他們的工作有更多的挑戰(zhàn)。

　　104.面對問題時，并不開放和坦誠。

　　105.每一個團體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方法。

　　人力資源診斷

　　106.經(jīng)理與經(jīng)理間明爭暗斗。

　　107.經(jīng)理對于他們員工的前途并不開誠布公。

　　108.現(xiàn)在所做的決定，其實幾個月前就該做了。

　　109.我個人覺得公司付我的薪水低了。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務(wù)部和采購部40余崗位相關(guān)人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發(fā)現(xiàn)銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現(xiàn)象。

　　3、由于業(yè)績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數(shù)達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經(jīng)營業(yè)績低潮期，也許正是提升內(nèi)部建設(shè)、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經(jīng)適應(yīng)公司企業(yè)文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發(fā)展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業(yè)務(wù)有“整機銷售+機加工外協(xié)業(yè)務(wù)+零部件銷售”，好比帶動公司發(fā)展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構(gòu)調(diào)整構(gòu)想：建立大部制，正副職人力配置。

　　①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調(diào)動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發(fā)新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　　②采購中心整合計劃+采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執(zhí)行力強、信息廣資源多的潛力。

　　③技術(shù)部的開發(fā)周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應(yīng)有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設(shè)、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量基本匹配工作時間和人數(shù)。外貿(mào)組陽**工作量欠載（不足），外貿(mào)業(yè)務(wù)數(shù)量與工作時間和人數(shù)不匹配，建議多分配銷售任務(wù)挖掘工作潛力，或可將現(xiàn)有4人優(yōu)化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發(fā)現(xiàn)，60%的員工滿意銷售部目前現(xiàn)狀，覺得團隊氣氛比較好，內(nèi)部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　　①高層領(lǐng)導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內(nèi)部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內(nèi)業(yè)務(wù)員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調(diào)研后再決定是否調(diào)整。③技術(shù)支持、采購物流等內(nèi)部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統(tǒng)，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環(huán)境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常高，且發(fā)現(xiàn)兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調(diào)整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應(yīng)對客戶需求，達到人員優(yōu)化效益提高的目的。

　　五、財務(wù)部情況

　　財務(wù)部經(jīng)理忙于事務(wù)性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養(yǎng)等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責采購的非生產(chǎn)性物料（如生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備等）涉及售后服務(wù)，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質(zhì)期內(nèi)的售后維修繼續(xù)由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內(nèi)容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業(yè)人力資源診斷方法

　　企業(yè)人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調(diào)查問卷法

　　調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調(diào)查法

　　量表調(diào)查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。

　　量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設(shè)計嚴格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談?wù){(diào)查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統(tǒng)計分析法

　　統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學性和應(yīng)用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。