醫療公司員工職業生涯管理實例

　　員工的職業發展是員工的權利，上級的義務。

　　“每一個早晨醒來時，我心中都充滿無限期待!--讓我們的員工每天都這樣說。”

　　這是翟繼滿所期望實現的。他是某著名醫療公司的人力資源部經理。他與他所屬的團隊一起，傾力于員工的職業生涯規劃及管理，從創立比較系統的理論--職涯愿景理論--翟繼滿認為理論依據是必須的，到形成了一套比較成熟規范的操作模式，已經經歷了六年的時間。

　　職涯愿景與職涯管理

　　1、職涯愿景模型：

　　此醫療公司將“愿景”概念引入個人的職涯發展，意即個人經過搜索所確定的長期職業定位，是人們選擇和發展自己的職業時所應圍繞的中心。

　　正如人的期望是多樣而復雜的，職涯愿景包含著豐富的內容：目標職位、領導風格、價值觀念、性向特征、行業領域、規模、職位勝任素質、控制幅度等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構成個人職涯愿景的核心部分。

　　我們今天要為明天準備些什么?誰來幫助我們做這些準備?

　　2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：

　　● 職業選擇

　　● 適應性測評

　　● 職業盤點

　　● SWOT分析(優勢、不足、機遇、挑戰)

　　● 確定標型靶

　　● 標桿管理

　　● 職業導航

　　● 繼任輪崗規則

　　3、職涯管理組織結構圖

　　職業生涯規劃決不是孤立的。

　　職涯管理是整個HR管理體系規劃中的有機的一部分，需要來自員工、HR、直線經理、高層管理者等多方面的努力，并與招聘、培訓、績效、薪資等各個環節緊密結合。

　　始終有那么一條線--職涯管理，在滾動、運營和調整，嵌在的日常工作中，持續不斷。

　　盤點：職涯規劃的開始

　　當然，首先會有一個職業目標--相信大多數人都會有一定的職業目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的--而這個職業目標是在不斷動態調整中的。

　　然后對員工的個人性向和技能進行測評和盤點。

　　了解員工的“個人性向”通常是通過個人感覺判斷，并借助一些測量工具或者是咨詢專家的分析。

　　而對于羅列員工“技能”清單的步驟是：

　　1、記錄個人熟悉的技能。

　　2、篩選目標職業(目標崗位)需要的技能。

　　3、清點個人具備的技能中尚不滿足目標職業(目標崗位)需要的技能。

　　4、區分個人技能中的專業技能和可轉移技能。專業技能是指目標崗位所要求的工作操作技能;可轉移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業領域轉換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。

　　5、尋求建立職涯標型靶，對個人技能進行“標桿管理”。

　　值得注意的是，對于員工工作、行為和管理的績效評估的結果將是盤點和規劃的起點。根據測評、結合績效評估從而得出這個人的定位，并將之與同一級別的人進行對比。然后相對目標職業分析個人的優勢、不足、機遇和挑戰。

　　職涯標桿管理

　　對個人的職涯實施標桿管理需要先確定個人職業的“標桿”，該公司將具備某些“標桿基準”的人士(一個或者多個)--直觀的理解就是良師益友，稱為“標型靶”。標型靶可以分為幾種類型：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規范型以及創新開拓型等，因人而異。

　　借助施樂公司的羅伯特•開普(標桿管理的先驅和最著名的倡導者)對企業標桿管理的做法，該公司將確定標型靶活動劃分為4個階段，每階段有2到3個步驟：

　　1、計劃

　　A 確認對哪些性向、技能進行訓練改善

　　B 確定職業目標要求具備的性向、技能

　　C 決定收集資料的方法并收集資料

　　2、分析與橋接

　　A 確定自己目前的性向與技能清單

　　B 尋找自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能之間的差異

　　C 擬定未來的性向與技能清單(確定目標與指標)

　　3、拓展行動

　　A 分別確定用于作比較的人士(上級、同事、朋友或者通過媒體了解到的某位人士)作為某一方面標型靶

　　B 制定拓展個人性向以及技能的行動計劃(參加培訓、咨詢等)

　　C 實施明確的行動并監測進展情況

　　4、持續改進

　　A 確認自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能達到預期一致

　　B 全面整合各種活動

　　C 重新確定新的更高一級的標型靶。

　　職業導航

　　“職業規劃不等于看病，HR也不是醫生。要讓員工掌握職涯管理的技能，HR起輔導的作用。當然，作為職業的導航者，HR需要給員工的職業發展提供專業的意見和建議，并幫助規劃員工的職業發展通道。”翟繼滿強調。

　　職業發展建議：主要長處、需改進之處、職業興趣和改進計劃等。

　　“我們認為，做好職業導航絕對是企業管理者的責任。包括三個方面的內容：發展方向、職業連續性及就業跨度。”

　　首先是發展方向規劃、指引。

　　舉個例子，分別對應于心理準備、知識技能，按照職位對“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類群，結合職業生涯面臨的機會，職業發展的方向響應通常有三種：管理方向、專家方向、咨詢方向。其中咨詢方向是較為均衡、全面的方向，也是企業希望員工努力的方向。有調查結果顯示，由于現實種種因素的制約，大約90%的個人是分別沿著管理方向或者專家方向發展的，真正實現在咨詢方向達到一定的高度少之又少，而且這為數不多的咨詢方向達到一定高度的人才往往又會由于企業資源的限制無法將個人價值完全發揮而最終離開所在企業，成為專業培訓師、咨詢師。

　　我們知道，瞄準職業目標和發展方向，個人的提升通常是分階段逐步實現的，每一階段往往會有一個或者幾個具體的、標志性的行為或者現象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學歷的提高等--對于個人而言，這就是所謂職涯突破。每一個職涯突破階段參照標型靶對自身的訓練和塑造一般歷程為6-12個月。這期間，始終離不開企業的引導和支持。

　　然后是職業鏈管理指導：幫助員工一起分析他的職業鏈條走向，避免發生硬性斷裂，以確保一定程度上職業的連續性、足夠的職業周期和就業跨度。

　　職業發展通道：

　　職業目標實現=勝任閱歷*成功系數

　　勝任閱歷=發展系數*職業周期幅度*就業跨度

　　繼任輪崗規劃：接班人制度

　　“我們會在每個崗位的上級和本人之間進行明確的約定：上級什么時候培養出能接替他的人，本人什么時候能勝任上級職位。”這是該醫療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度--繼任規劃：對公司內部員工進行跟蹤、培訓、輔導、考察、評估，分別按照勝任力評估結果(以績效評估為主)和提升潛力列為公司當管理層級崗位以及其它重要崗位出現空缺或者是需求時相應候補崗位的替補人的計劃和實施過程。

　　為了保證繼任規劃不是流于表面，管理者和重要崗位現任人員的責任被具體做了規定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實施輔導計劃等。并將這些作為其績效評估中“部屬培育”的主要考核項目和升職加薪的必要條件。

　　對直接下屬進行繼任分類：

　　立即可以繼任

　　一年內可以繼任

　　三年內可以繼任

　　同時，給繼任候選人挑戰性的工作和表現鍛煉的機會。該公司規定：管理或者重要崗位現任人員在三個工作日以上的出差、請假、輪崗、轉崗(含晉升)以及其它原因出現崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任范圍內工作。

　　并且，為繼任候選人提供相應的培訓輔導：員工被確定為崗位第一順位繼任候選人后，公司在每一年內提供不低于兩次關于繼任崗位勝任力方面的培訓。

　　另外，他們還十分強調輪崗對員工職業發展的重要性。“在把一名員工/主管培養成更高級別、更綜合要求的人才前，我們一定會安排他首先輪崗。這是為了實現一定的就業跨度。基礎打得不牢，后勁就不足。如做經理前要在部門內其他崗位輪崗。要提拔銷售經理做大區經理前會讓他去市場、財務等部門輪崗，否則難以想象他能順利勝任。”

篇2：置業公司員工職業生涯管理辦法

　　置業有限公司員工職業生涯管理辦法

　　第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本管理辦法適用于北京A置業有限公司（以下簡稱公司）全體員工。

　　第二條 目的

　　為充分、合理、有效地利用企業內部人力資源，特制定本辦法來規劃公司員工的職業生涯發展，從而促進員工與組織共同發展，并使組織效能最大化。

　　第三條 原則

　　員工的職業生涯管理應遵循具體性、長期性與動態性原則。

　　（一）具體性原則：針對每一個員工進行因人而異的、具體的職業生涯發展規劃。

　　（二）長期性原則：員工的職業生涯管理應貫穿員工職業發展的全過程和公司發展的全過程。

　　（三）動態性原則：根據公司發展戰略、組織結構的變化以及員工在職業發展不同階段的需求對其職業生涯規劃和本辦法進行相應的調整。

　　第二章 組織和管理

　　第四條 員工是個人職業生涯發展的主要角色，既擁有一定的權利，也負有一定的義務。

　　（一）權利：

　　1．獲得有關企業發展和職業發展相關信息。

　　2．獲得公平的職業發展機會。

　　（二）義務：

　　1.提高個人透明度，向公司清晰地表達個人職業生涯計劃和發展愿望。

　　2.有效地管理自己的職業生涯。

　　第五條 公司應幫助員工實現職業發展，引導員工達到個人目標與公司目標的一致，實現個人利益與公司利益的雙贏。

　　（一）公司成立員工職業生涯委員會，由公司總經理、人力資源部經理及各部門主要領導（正副職）組成，對員工發展相關事項進行討論和決策。

　　（二）人力資源部負責整個公司各類員工的職業生涯管理，為員工提供職業發展機會的信息，并負責員工職業生涯委員會的日常運作。每半年應組織召開一次員工職業生涯委員會會議，跟蹤督促員工職業生涯輔導工作，與各部門領導交流并提出員工發展建議。

　　（三）各部門主要領導為本部門員工的職業生涯輔導人，如果員工轉換部門，則新部門的領導為其輔導人。職業生涯輔導人在員工職業生涯發展過程中應起到跟進、輔導、評估、協助、協調和修正的作用。

　　第六條 員工職業生涯規劃的步驟

　　（一）幫助員工進行分析與定位：職業生涯輔導人應幫助員工根據自身情況分析個人職業發展方向，指導員工填寫《員工職業發展規劃表》（見附件一），以備日后對照檢查，并不斷完善。

　　（二）幫助員工確立職業生涯目標：職業生涯輔導人和人力資源部應開展必要的職業指導活動，并利用各種渠道充分公開公司有關職業發展方面的信息，通過對員工及公司崗位的分析，為員工選擇適合的崗位和職業生涯路徑。

　　（三）幫助員工制定職業生涯策略：職業生涯輔導人和人力資源部應根據員工的不同情況為其制定實現職業目標所需的各種行動和措施。如參加公司各類人力資源開發與培訓，構建人際關系網，參加業余課程學習，掌握相關知識技能等。

　　（四）職業生涯的評估與修正：職業生涯輔導人應在每工作年度結束，考核結果確定后，與被輔導員工進行職業生涯年度評審會談，分析評價員工本年度的工作表現，檢驗員工的職業定位與職業方向是否合適，并明確下一年度的安排。

　　第七條建立職業發展檔案。

　　職業發展檔案是員工職業生涯規劃及調整的依據，包括《員工職業發展規劃表》、《員工能力開發需求表》（見附件二）和績效考核結果記錄。

　　（一）晉升、晉級情況記錄在《員工職業發展規劃表》中。

　　（二）歷次培訓情況記錄在《員工能力開發需求表》中。

　　（三）歷年工作業績記錄在績效考核結果中。

　　第三章 發展和晉升

　　第八條 公司為不同類型的員工設立多種發展通道，鼓勵員工專精所長和一專多能。不同職務通道具有相同和平等的晉升機會，給予員工充分的發展空間。

　　第九條 根據公司各崗位工作性質的不同，設立四個職系。即：管理職系、專業技術職系、行政事務職系和營銷職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯路徑。

　　第十條 員工的職業生涯發展主要包含以下兩個方面：

　　（一）崗位等級發展：職務不變，工資等級升降。

　　（二）職務發展：同一職系內的職務升降和不同職系間的職務轉換。

　　第十一條 崗位等級發展

　　（一）員工的崗位等級按照《崗位及職務等級分布圖》（見附件三）應能上能下，保證公平競爭。各類員工按照年度考核結果進行崗位等級升降，升降幅度為一級。因年度考核結果引起的崗位等級調整從次月開始執行。

　　1．晉級條件（滿足以下條件之一即可）：

　　（1）連續兩年年度考核結果為一“優”一“良”或均為“優”。

　　（2）連續三年年度考核結果為“良”。

　　2．降級條件（滿足下列條件之一即可）：

　　（1）年度考核結果為“不合格”。

　　（2）連續兩年年度考核結果為“基本合格”。

　　注：崗位等級每升降過一次，考核結果便重新開始積累。

　　（二）員工的職稱提高，則可相應進行崗位等級的晉升，晉升幅度為一級。職稱晉升引起的崗位等級調整從獲得職稱的次月開始執行。

　　第十二條 職業生涯路徑應描述員工各種進步可能性，反映工作內容和公司需要的變化。職業生涯路徑中每一職位的學歷、工作經歷、技能和知識要求詳見相應的《職務說明書》。

　　第十三條 同一職系內的職務升降

　　為將公司發展目標與員工個人發展目標有效結合，激發員工的積極性和創造性，公司根據不同崗位設立多種職業生涯路徑體系，每一職系對應一種職業生涯路徑。各種路徑有各自的晉升空間，并且在責任、報酬、影響力方面都具有可

比性。隨著技能與績效的提升，員工在各自職系內有平等的晉升機會。

　　職系　典型特征　成功標準　主要領域　典型職業通路舉例

　　管理

　　能在信息不全的情況下分析解決問題，善于影響、監督、率領和控制組織成員。

　　管理越來越多的下級，承擔越來越大的責任，獨立性越來越強。

　　各部門主要領導、公司經理層

　　人事管理→人力資源經理→副總經理→總經理

　　專業技術

　　職業選擇時，主要注意工作的實際技術或職能內容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在專業技術職能區提升。

　　在本技術區內達到最高管理位置，保持自己的技術優勢。

　　工程技術、財務分析、信息技術

　　專業工程師→項目經理→工程管理部副經理→工程管理部經理→副總工程師→總工程師

　　出納→會計→計財部副經理→計財部經理

　　行政事務

　　依賴組織，傾向于按組織要求行事，擅長細心的服務和周密的事務管理。

　　在行政區內達到最高管理位置，安排事務井井有條。

　　行政管理

　　秘書　→公共關系　→總經辦主任

　　第十四條 不同職系間的職務轉換

　　基于員工的工作績效、任職資格和公司的業務需求，員工也可在不同職系的發展通道之間轉換。但須符合各職系相應職務的任職條件，經公司總經理辦公會討論決定后，由人力資源部將結果通知本人。

　　第十五條 員工在各職系的發展通道內應能上能下，保證公平競爭。各類員工按照年度考核結果進行職務晉升或降職。職務晉升可以跨職系，晉升和降職的幅度為一個職務等級。

　　（一）晉升條件（滿足以下條件之一即可）：

　　1． 連續兩年年度考核結果為一“優”一“良”或均為“優”。

　　2． 連續三年年度考核結果為“良”。

　　（二）降職條件（滿足下列條件之一即可）：

　　1． 年度考核結果為“不合格”。

　　2． 連續兩年年度考核結果為“基本合格”。

　　注：職務等級每升降過一次，考核結果便重新開始積累。

　　第十六條 職務晉升和轉換主要包含以下三種來源：

　　（一）員工個人申請內部招聘的職位。

　　（二）部門經理提議：各部門經理每年年底根據本部門員工的年度考核結果，結合各級職位具體要求，提議晉升各級職位的人選。

　　（三）人力資源部提議：人力資源部于每年年底將考核結果匯集整理，列出職務晉升和轉換機會及滿足條件的員工。

　　部門經理及人力資源部提議的人選均報送員工職業生涯委員會討論，如確認晉升，則由人力資源部將結果通知本人，并在各部門配合下實施員工的職務晉升和轉換。

　　第十七條 所有職系的職務升降和轉換一般從每年一月份開始執行，如遇特殊情況則以公司發文為準。

　　第十八條確定新進員工級別

　　人力資源部根據新進員工的職稱及擔任的職務初步設定崗位等級，試用期滿后，該員工直接上級根據其工作績效提出轉正定級意見，經公司總經理辦公會討論決定后，由人力資源部將結果通知本人。

　　第十九條 輪崗模式

　　輪崗也是員工職業生涯管理的一種有效方法，通過輪崗可以發現員工最適合的崗位和最適合崗位要求的員工，以實現人力資源的合理配置。員工在不同崗位的經歷能夠提高不同方面的能力，培養出較全面了解公司業務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內部的良好溝通。并且，因新人的加入也會改變崗位工作的方法而促進創新。

篇3：企業員工職業生涯規劃管理制度

　　第一章 總則

　　目的：充分、合理、有效地利用公司內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯發展之間的平衡;對人力資源的開發與管理進行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潛力;為員工提供職業發展通道，促進員工與公司的共同發展。

　　定義及內涵：職業生涯規劃與管理，是指個人發展和公司相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估與反饋，使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致。

　　職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵;另一方面是公司協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的發展機會，促進員工職業生涯目標的實現。

　　(一)公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設計職業生涯計劃;

　　(二)公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會;

　　(三)公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

　　第二章 職業生涯規劃系統

　　員工職業生涯規劃程序

　　(一)自我評價

　　目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前他所處職業生涯的位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。

　　(二)現實審查

　　1、目的：在于幫助員工了解其在公司內部可能的晉升與其規劃是否匹配;并識別其技能、知識等勝任能力條件是否與潛在的晉升機會所要求相匹配。

　　2、現實審查步驟

　　在年度考核結束后，由部門負責人就員工職業發展規劃與員工考核表現進行溝通，對員工晉升進行評估，指出優點與不足，并針對不足提出培訓、提升意見，提出職業發展建議。

　　第三章 職業發展通道

　　(一)公司為員工建立員工職業發展雙通道，即：管理通道和專業技術通道。職業發展通道適合于公司所有人員，管理通道主要是行政類管理人員的晉升，專業技術通道主要是員工在原崗位上職級的晉升。

　　(二)根據員工的勝任能力與崗位要求的匹配程度，將員工職級分為以下四級：

　　首席級：各項勝任力非常優www.dewk.cn秀，經驗豐富，具備適應公司發展的領導能力和專業能力;

　　高級：各項勝任力均很優秀，超出職位的基本要求，對其他員工有帶動、指導、示范作用;

　　中級：大部分勝任力超出現職位基本要求，專業深度及廣度需進一步提升;

　　基礎級：主要勝任力能達到崗位基本要求，具備就職崗位的基本專業知識及初步工作經驗，具體實踐能力有待提升;

　　第四章 組織管理

　　(一)實行新員工導師制度。新員工轉正后一個月內，由導師負責幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，明確職業發展意向，完成個人職業生涯規劃，并交人力資源部備案;

　　(二)將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通，讓他們充分認識到公司對人才的重視及為他們提供的發展道路。

　　(三)人才晉升方面不拘泥于資歷與級別，而是按照公司組織目標與事業機會的要求，依據制度、程序進行晉升。

　　(四)保留職務上的公平競爭機制，堅決推行“能上能下”的職務管理原則。

　　第五章 個人職業生涯規劃內容要求

　　一、自我分析

　　二、 職業分析

　　三、 確定職業目標

　　四、 分階段目標

　　五、 職業發展路徑與策略