績效管理體系設(shè)計方案

第一部分總則

一.目的

　　為了建立和優(yōu)化**管理有限公司的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率;保證薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)發(fā)展，成為員工激勵的有效方式;為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打下良好基礎(chǔ)，保證公司企業(yè)文化良好貫徹，公司打造最大的泊車商務(wù)平臺能有效快速的進行并可持續(xù)發(fā)展，特制訂本規(guī)程。

二.釋義

　　績效管理是通過對**管理有限公司核心價值理念與價值驅(qū)動因素的判斷，依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法，對公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產(chǎn)出進行綜合管理與評價。

三.基本目標

　　1.通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰(zhàn)略目標相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運作能力。

　　2.通過對部門工作業(yè)績的評估，促進其實現(xiàn)整體業(yè)績的改善與提升及人員的團隊合作精神。

　　3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

　　4.通過績效管理幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與輝煌，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。

　　5.在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強企業(yè)凝聚力。

四.基本原則

　　1.公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。

　　2.客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核組織和被考核者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

　　3.開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

　　4.差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進行考核評價時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實際的標準，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

　　5.常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。

　　6.發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復(fù)他人和小團體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲處。

五.適用范圍

　　本績效管理規(guī)程適用于以下組織和人員：

　　1.**管理有限公司下屬各部門;

　　2.所有**管理有限公司員工，但不包括以下人員：

　　兼職、特約人員

　　試用上崗時間不足20天者

　　考核期休假、停職時間逾考核周期的1/2者

　　嚴重違反公司規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)按照獎懲條例及國家法律懲處的員工

六.考核者

　　在本績效管理規(guī)程中，績效管理的實施者為人力資源部門，以及各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

　　人力資源部門和行政部門作為監(jiān)管部門，根據(jù)公司對工作紀律和工作成績的要求，對各部門的工作情況進行檢查。若發(fā)現(xiàn)違紀現(xiàn)象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內(nèi)的重要表現(xiàn)記錄，并作為員工在考核期內(nèi)績效考評的依據(jù)。

七.被考核者

　　本績效管理規(guī)程的被考核者包括兩部分：被考核組織(部門)和被考核個人(管理者和員工)。

　　被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進行申訴。

八.績效管理內(nèi)容

　　績效管理所關(guān)注的是被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和業(yè)績，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績效管理規(guī)程的考核內(nèi)容。

　　1.從被考核對象角度，績效管理內(nèi)容分為組織績效和個人績效。

　　A.組織績效是對組織(如各部門)工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。

　　B.個人績效是對組織中個人工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。

　　2.從績效管理的指標內(nèi)容體系出發(fā)，績效管理分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。

　　A.任務(wù)績效是與被考核者(組織)的職責(zé)(職能)直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時效性等方面進行評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。

　　B.周邊績效與對達成工作職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團隊合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。

　　C.管理績效是與管理者的管理過程直接相關(guān)，涉及決策與授權(quán)、計劃與組織、人員和團隊管理等方面，以行為描述的方式進行評價。

九.績效考核時間和頻次

　　對不同職位體系、不同層次和不同考核指標，采用不同的考核時間和頻次。具體參見以下章節(jié)關(guān)于考核內(nèi)容和考核頻次的部分。

十.績效管理程序

　　對任何被考核者(組織)實施績效管理時，原則上都按照以下程序執(zhí)行。

　　1.任務(wù)績效

　　步驟一：計劃

　　考核期初考核者與被考核者就本考核期內(nèi)的工作任務(wù)以及目標責(zé)任進行溝通;

　　考核期初被考核者將人力資源部門所需要的資料及時提交，人力資源部門將相應(yīng)的表格分發(fā)至考核者，被考核者在確認欄中簽字確認;

　　步驟二：工作執(zhí)行

　　任務(wù)變更--被考核者在考核者的指導(dǎo)下開展工作。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)溝通，雙方在任務(wù)變更欄中簽字;

　　考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現(xiàn)進行記錄，作為考核評價的客觀依據(jù);

　　步驟三：考核實施

　　考核期結(jié)束，考核者根據(jù)雙方溝通的工作任務(wù)，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的目標任務(wù)績效;

　　被考核者將評價結(jié)果送交管理部門，由其對考核分數(shù)進行整合，并會同被考核者(組織)的直接上級和人力資源部對評價結(jié)果進行審核;

　　步驟四：考核申訴與績效面談

　　人力資源部將整合并審核后的評價結(jié)果通知考核者(組織)。考核者就審核后的評價結(jié)果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃;

　　考核者和被考核者就績效考核結(jié)果在規(guī)定時間內(nèi)簽字。如被考核者對考核結(jié)果不滿意，可以在規(guī)定時間內(nèi)填寫績效管理申述表，提出申訴;

　　已簽字確認的考核結(jié)果，人力資源部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應(yīng)備案。對提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級和董事長進行復(fù)核;

　　對于提出申訴者，人力資源部將考核者直接上司和CEO的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存;

　　沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。

　　周邊績效和管理績效

　　對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內(nèi)容都是一致的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開始，同任務(wù)績效的考核程序。

十一.績效評價等級標準

　　在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結(jié)果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級：

　　等級　　目標達成情況　　說明

　　A(9-10分)出色　　145%以上

　　工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。135—145%

　　B(7-8分)優(yōu)良　　125—135%

　　工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。115—125%

　　C(5-6分)可接受　　105—115%

　　工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿意。95—105%

　　D(3-4分)需改進　　85—95%

　　工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。75—85%

　　E(1-2分)不良　　60—75%

　　工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。60%以下

第二部分公司績效管理

　　一.釋義

　　公司績效管理是對公司下屬各部門的年度任務(wù)指標完成情況的綜合評價。對公司的績效評價，根據(jù)經(jīng)公司董事會批準的相關(guān)年度計劃進行。公司績效評價結(jié)果作為考核期內(nèi)公司員工績效薪酬發(fā)放的部分依據(jù)，對組織內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團隊合作意識。

　　二.公司績效管理內(nèi)容及考核頻次

　　對于公司的績效管理針對目標任務(wù)績效部分進行，具體考核指標依據(jù)年初董事會批準的相關(guān)計劃規(guī)定。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，分為不同體系：職能管理體系(行政管理類部門)、銷售體系(簽訂目標責(zé)任書的部門)、執(zhí)行體系(車場類相關(guān)組織)。對于不同性質(zhì)的部門，績效管理過程的時間和頻次有所不同。

　　1.屬于職能管理體系，考核頻次——月度——季度——年度。

　　2.屬于銷售體系的部門，考核頻次——月度——季度——年度。

　　3.屬于車場執(zhí)行類體系，考核頻次——季度——年度。

　　三.個人績效與組織績效掛鉤方式

　　部門　　職務(wù)　　基本工資　　績效工資　　備注

　　公司績效

　　部門績效

　　個人績效

　　CEO　　60%　　30%　　10%

　　銷售類(簽訂目標責(zé)任書的部門)

　　總監(jiān)　　60%　　20%　　15%　　5%

　　經(jīng)理　　50%　　15%　　25%　　10%

　　副經(jīng)理　　50%　　15%　　25%　　10%

　　主管　　55%　　15%　　20%　　10%

　　資深專員　　55%　　15%　　20%　　10%

　　專員　　50%　　10%　　15%　　25%

　　助理　　55%　　10%　　15%　　20%

　　實習(xí)　　55%　　10%　　15%　　20%

　　職能

　　管理類

　　總監(jiān)　　70%　　15%　　10%　　5%

　　經(jīng)理　　70%　　10%　　15%　　5%

　　副經(jīng)理　　70%　　10%　　15%　　5%

　　主管　　70%　　10%　　10%　　10%

　　資深專員　　80%　　10%　　5%　　5%

　　專員　　80%　　5%　　10%　　5%

　　助理　　80%　　5%　　10%　　5%

　　實習(xí)　　80%　　5%　　10%　　5%

　　執(zhí)行類

　　管理層　　80%　　5%　　10%　　5%

　　執(zhí)行層　　90%　　5%　　5%

第三部分下屬部門以及單位績效管理

一.釋義

　　部門以及下屬單位績效管理是對**管理有限公司各業(yè)務(wù)體系的部門以及下屬單位———銷售體系、職能管理體系和執(zhí)行體系的工作計劃、目標計劃指標完成情況進行的總體評價。部門績效結(jié)果對部門內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內(nèi)部成員的團隊合作意識。

二.部門績效管理內(nèi)容及考核頻次

　　根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)類型不同，劃分為：銷售體系、職能管理體系、執(zhí)行支持體系

三.月度績效管理實施

　　職能管理體系和銷售體系——月度績效考核結(jié)果即為月度任務(wù)績效考核結(jié)果。

四.季度度績效管理實施

　　1.銷售體系和職能管理體系

　　季度績效水平=季度任務(wù)績效

　　2.執(zhí)行支持體系

　　季度績效水平=季度任務(wù)績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五.年度績效管理實施

　　1.銷售體系

　　年度績效水平是月度績效管理結(jié)果的綜合。

　　年度績效水平=∑(月度任務(wù)績效)/12。

　　2.職能管理體系

　　年度績效水平是季度績效管理結(jié)果的綜合。

　　年度績效水平=∑(季度績效)/4。

　　3.執(zhí)行管理體系

　　年度績效水平=∑(月度績效)/12*0.6+∑(季度績效)/4*0.4。

第四部分管理人員績效管理

　　一.釋義

　　管理人員績效管理是對管理者工作進行的綜合評價。采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理者的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進行綜合評價，并在人力資源上給予不同待遇，進而強化管理者的危機觀念、管理意識，提高業(yè)務(wù)和行政管理能力。

二.績效管理內(nèi)容及考核頻次

　　針對不同層次的管理者，績效管理的內(nèi)容及實施考核的頻次是不同的。

　　管理層

　　目標任務(wù)績效

　　管理績效

　　備注

　　決策層

　　季度、年度

　　季度、年度

　　高層管理層

　　月度、季度、年度

　　季度、年度

　　中層管理

　　月度、季度、年度

　　月度、季度、年度、管理者的目標任務(wù)績效即為考核期內(nèi)所在組織的整體績效水平

　　三.季度績效管理實施及結(jié)果整合

　　季度績效水平=所在組織季度整體績效

　　1.公司決策層

　　其任務(wù)績效即為公司季度綜合績效水平

　　季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平

　　公司高層

　　其任務(wù)績效即為所管轄區(qū)域季度績效水平的綜合

　　季度綜合績效水平=分管部門季度績效

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*2/3+季度綜合績效水平*2/3

　　公司中層

　　其任務(wù)績效即為所在部門季度績效水平的綜合

　　季度綜合績效水平=所在部門季度績效

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

　　四.年度績效管理實施及結(jié)果整合

　　年度績效管理是對管理者在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進行的綜合評價。

　　1.公司決策層

　　其任務(wù)績效即為公司年度績效水平

　　年度綜合績效水平=公司年度績效水平*3/4+管理績效*1/4

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=年度綜合績效水平

　　2.公司高層

　　其任務(wù)績效即為分管部門年度綜合績效水平

　　年度綜合績效水平=所分管部門年度績效*0.75+管理績效*0.25

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*2/3+年度綜合績效水平*1/3

　　3.公司中層

　　其任務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效水平

　　年度綜合績效水平=所在部門年度績效*0.65+管理績效*0.35

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*1/3+年度綜合績效水平*2/3

第五部分非管理人員績效管理

一.釋義

　　依據(jù)公司績效管理規(guī)程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產(chǎn)出進行評價，采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合、間接上級審核的方式。自我評價是公司績效管理規(guī)程的一個有機組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結(jié)、評價，激勵被考核者改進工作、端正工作態(tài)度，提升工作績效。同時管理者通過績效管理監(jiān)督下屬工作、幫助下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二.績效管理內(nèi)容及考核頻次

　　對于員工進行績效管理的內(nèi)容分別為任務(wù)績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次全部相同為月度、半年度、年度(職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式)。

　　對于執(zhí)行支持職系(車場類別)的員工，其任務(wù)績效的界定范圍同其職能組織的界定范圍相關(guān)，并且其績效考核為其內(nèi)部自主考核，即非常規(guī)的，以項目形式運作的任務(wù)。日常性的工作作為周邊績效評價的內(nèi)容。

　　1.職能管理職系

　　月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2

　　2.銷售職系

　　月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

三.季度績效管理實施及考核結(jié)果整合

　　1.銷售職系

　　季度綜合績效水平=∑(月度綜合績效水平)/3

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑(月度與薪酬掛鉤的總體績效水平)/3

　　2.職能管理職系

　　季度綜合績效水平=季度任務(wù)績效*0.5+季度周邊績效*0.5

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

四.年度績效管理實施及考核結(jié)果整合

　　年度績效綜合評估是對員工在本年度內(nèi)的工作貢獻和產(chǎn)出以及其它支持性因素所做的綜合性評價。年度績效水平是季度績效的累積。

　　年度綜合績效水平=∑(季度綜合績效)/4

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑(季度與薪酬掛鉤的總體績效水平)/4

第六部分績效管理結(jié)果應(yīng)用

　　一釋義

　　績效管理結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對被考核者的考核結(jié)果，實施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來。

　　績效管理結(jié)果主要運用于以下幾個方面：

　　1.作為績效改進與培訓(xùn)計劃的主要依據(jù);

　　2.作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌;

　　3.作為職位等級晉升(降)和崗位調(diào)配的依據(jù);

　　4.記入員工發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

　　二考核結(jié)果與績效工資

　　在對被考核人員或組織的綜合考核結(jié)果進行最終處理時，分為5等10級，分別對應(yīng)不同的績效工資標準：

　　等級　　目標達成情況　　績效工資比例　　說明

　　A(9-10分)出色　　145%以上　　150%　　超額績效工資　　135—145%　　135%

　　B(7-8分)優(yōu)良　　125—135%　　125%　　115—125%　　115%

　　C(5-6分)可接受　　105—115%　　105%　　95—105%　　100%

　　基礎(chǔ)績效工資

　　D(3-4分)需改進　　85—95%　　85%　　75—85%　　70%

　　E(1-2分)不良　　60—75%　　55%　　60%以下　　0

三績效改進計劃

　　各級考核者和被考核者應(yīng)及時針對考核中未達到績效標準的因素分析原因，制訂相應(yīng)的績效改進計劃。考核者有責(zé)任為被考核者實施績效改進計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進效果。

四薪資調(diào)整

　　依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入(或降入)職位要求更高(低)、工資待遇更高(低)的上(下)位職位薪資等級。

五員工發(fā)展檔案

　　各級管理者應(yīng)將員工歷次考核結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。

　　人力資源歸口管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓(xùn)計劃，安排組織各部門員工參加培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動也應(yīng)以考核結(jié)果為依據(jù)。

六降/免職

　　對于年度績效考核結(jié)果為“E”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。

　　對于管理人員述職評價結(jié)果為“E”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)在對其綜合能力進行全面評價的基礎(chǔ)上，人力資源歸口管理部門向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。

第七部分KPI指標的設(shè)定

　　通過訪談和所收資料，提出初步的部門關(guān)鍵績效指標。如銷售體系(舉例)

　　銷售額

　　銷售統(tǒng)計、銷售費用

　　財務(wù)數(shù)據(jù)、市場占有率

　　市場調(diào)查、

　　銷售線性度

　　月度銷售指標完成統(tǒng)計、貨款回籠率

　　財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶滿意度

　　滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)、市場策劃

　　市場數(shù)據(jù)收集及時準確

　　報表、市場分析價值

　　市場結(jié)果、品牌知名度

　　市場調(diào)查、促銷活動的效果和效率

　　促銷期間的銷售增長、廣告的效果和效率

　　市場調(diào)查、內(nèi)部客戶滿意度

　　周邊績效評價、費用控制

　　財務(wù)數(shù)據(jù)等

第八部分 考核方案設(shè)定

　　通過對各部門和分類體系劃分，以及考核的變化性準確性全面性，考核前需要確定考核方案。

　　考核方案內(nèi)容包括：考核實施目的，適用范圍、考核頻率、考核方式以及內(nèi)容、考核小組人員等

第九部門其他

　　一、《**管理有限公司績效考核體系》每年做完善和修改，以保證與時俱進性。

　　二、最終解釋權(quán)歸人力資源部門所有。

　　人力資源部

　　二O**年二月三日

篇2：物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計

　　物業(yè)管理績效考評和薪酬設(shè)計

　　物業(yè)管理作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，在全國方興未艾。人才流動性大結(jié)構(gòu)不合理成為物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。以深圳物管企業(yè)為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業(yè)中高層管理人員和工程技術(shù)人員20**年流動率達到35%，中小型企業(yè)這個數(shù)字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業(yè)管理企業(yè)的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業(yè)管理企業(yè)績效考評系統(tǒng)設(shè)計

　　績效是個體或群體的工作表現(xiàn)。績效考評是評價在某一時段內(nèi)員工個人或團體對企業(yè)做出貢獻大小的過程。進行績效考評設(shè)計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發(fā)放。績效考評對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞。物業(yè)管理企業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)，業(yè)績主要依賴于人來創(chuàng)造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環(huán)境與員工個人素質(zhì)共同作用的結(jié)果。為了正確地設(shè)計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環(huán)境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數(shù)關(guān)系，s技能，m激勵，o機會 ，e環(huán)境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質(zhì)

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態(tài)度。

　　環(huán)境:員工進行工作的客觀條件，包含物質(zhì)條件、人際關(guān)系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環(huán)境變化產(chǎn)生

　　技能與激勵是創(chuàng)造績效的主觀因素，它能通過物業(yè)管理企業(yè)和員工自身的努力改變；而環(huán)境與機會是客觀因素，它不因個人或企業(yè)的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設(shè)計考評的前提。績效考評系統(tǒng)在物業(yè)管理企業(yè)中不僅起到穩(wěn)定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業(yè)帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業(yè)目標、考評內(nèi)容設(shè)計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結(jié)果。考評結(jié)果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結(jié)果應(yīng)該相同或相近。這就要求設(shè)計的客觀統(tǒng)一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應(yīng)用相同的標準來評價，避免出現(xiàn)“親疏”的態(tài)度。

　　(3)可行性

　　考評系統(tǒng)必須能在企業(yè)可以接受的成本范圍內(nèi)組織實施。它包含兩方面的內(nèi)容:第一，考評費用是企業(yè)可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現(xiàn)的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，也可以指出員的不足。因此，考評結(jié)果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優(yōu)點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發(fā)揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結(jié)果。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結(jié)合來設(shè)計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學(xué)大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開。”一個員工對企業(yè)目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業(yè)管理企業(yè)的工作內(nèi)容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內(nèi)容都不全相同，例如:管理處主任財務(wù)指標的實現(xiàn)，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務(wù)中心員工每天應(yīng)對不同的客戶，工作內(nèi)容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設(shè)定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權(quán)。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業(yè)管理企業(yè)中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業(yè)管理企業(yè)中的保潔員可以采用，制定工作表格規(guī)定其某一時間內(nèi)的工作內(nèi)容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規(guī)定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監(jiān)控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據(jù)。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結(jié)合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結(jié)果加權(quán)后進行綜合評定。

　　(三)、考評內(nèi)容

　　以下就物業(yè)管理企業(yè)里面幾種典型崗位考評內(nèi)容進行探討。

　　1、物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理

　　針對物業(yè)管理企業(yè)的特征，對物業(yè)管理經(jīng)理作如下定義:具有精深的企業(yè)經(jīng)營管理知識，豐富的物業(yè)管理實踐經(jīng)驗及理論水平，受聘于物業(yè)管理企業(yè)，對法人財產(chǎn)及物業(yè)擁有經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和服務(wù)權(quán)并承擔(dān)一定的保值和增值責(zé)任為職業(yè)的人員。主要包括:物業(yè)管理公司(正、副)總經(jīng)理、管理處經(jīng)理(主任及項目經(jīng)理)等。上世紀70年代，哈佛大學(xué)馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創(chuàng)造高效業(yè)績掛鉤的職務(wù)行動特性”，提倡基于能力評價業(yè)績。物業(yè)管理經(jīng)理的能力和觀念直接影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業(yè)管理經(jīng)理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業(yè)管理經(jīng)理的考評應(yīng)著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經(jīng)理經(jīng)營決策能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經(jīng)營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:保持人力資源供需的動態(tài)平衡；能正確識別、培養(yǎng)及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評。考評內(nèi)容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發(fā)潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內(nèi)部協(xié)作與溝通的考評。考評內(nèi)容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協(xié)作能力。

　　(5)對公共關(guān)系協(xié)調(diào)能力的考評。考評內(nèi)容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應(yīng)變能力與危機處理能力的考評。考評內(nèi)容包括:對環(huán)境和政策的應(yīng)變能力；能正確認識危機、積極應(yīng)對突發(fā)事件和化解危機；可查找正確執(zhí)行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評。考評內(nèi)容包括:德、勤考評。

　　對物業(yè)管理經(jīng)理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區(qū)的不同情況參照上年度小區(qū)目標制定本年度物業(yè)管理公司經(jīng)理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(qū)(公司)本年度應(yīng)達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內(nèi)并逐月進行分配。對經(jīng)理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經(jīng)理的工作進行考評，兩者分別給予不同權(quán)重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業(yè)公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內(nèi)容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規(guī)進行考評；

　　(2)、熟悉小區(qū)的各種情況，包括樓宇的排列、結(jié)構(gòu)、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業(yè)內(nèi)各種設(shè)備設(shè)施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設(shè)施；

　　(4)、熟悉物業(yè)服務(wù)費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內(nèi)管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業(yè)公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設(shè)備設(shè)施了解程度，第二是工作量及工作態(tài)度，其中主要考評的就是工作量和工作態(tài)度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據(jù)不同維修保養(yǎng)工作技術(shù)含量、新舊程度等異同，綜合設(shè)定不同的計時比例及對應(yīng)的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內(nèi)容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據(jù)總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養(yǎng)工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當(dāng)員工保養(yǎng)用時為3小時，計時比為1；當(dāng)員工保養(yǎng)用時為2.5小時，計時比為1.1；當(dāng)員工保養(yǎng)用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現(xiàn)死機、困人等故障時，計時比例根據(jù)相應(yīng)故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態(tài)度的考評依據(jù)接受服務(wù)者評語及考勤表、維修回訪統(tǒng)計表決定。

　　4、保安員

　　物業(yè)公司對保安員考評內(nèi)容包括:嚴格執(zhí)行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務(wù)熱情；不違反國家有關(guān)法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應(yīng)及時將其移交有關(guān)部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓(xùn)練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統(tǒng)計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據(jù)。

　　5、保潔員

　　物業(yè)公司對保潔員的考評內(nèi)容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內(nèi)所有衛(wèi)生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據(jù)此內(nèi)容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規(guī)定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據(jù)工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據(jù)簽到表和檢查記錄、投訴統(tǒng)計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現(xiàn)在設(shè)計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業(yè)都有了，為了顯得企業(yè)正規(guī)，也做一個。這樣的考評系統(tǒng)考評出來的結(jié)果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設(shè)計不科學(xué)

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結(jié)果自然就不能令人信服。

　　3、設(shè)計時照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評體統(tǒng)

　　沒有任何兩個物業(yè)管理企業(yè)是完全相同的，對企業(yè)的管理因環(huán)境、地理位置、小區(qū)大小、小區(qū)類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優(yōu)秀企業(yè)的考評系統(tǒng)而只能參考，根據(jù)本企業(yè)的情況制定出能反映本企業(yè)戰(zhàn)略目標的考評系統(tǒng)，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業(yè)管理企業(yè)薪酬設(shè)計

　　薪酬與人生存需要密切相關(guān)，是員工在企業(yè)工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業(yè)貢獻大小的量化，也是對員工工作業(yè)績的肯定，所以一個好的薪酬系統(tǒng)具有很大的激勵效果。

　　(一)、設(shè)計原則:

　　1、公平原則

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物業(yè)管理企業(yè)員工對內(nèi)部薪酬等級差別的關(guān)心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內(nèi)部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統(tǒng)的公平性是系統(tǒng)設(shè)計的必要前提。公平性又分為內(nèi)部公平和外部公平，內(nèi)部公平是企業(yè)必須按對企業(yè)貢獻大小來設(shè)計薪酬水平；外部公平是企業(yè)薪酬水平與整個行業(yè)薪酬水平要相當(dāng)。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優(yōu)秀人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計必須考慮其必須具有強大的行業(yè)競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部員工認識到企業(yè)對自己的重視就會有優(yōu)越感，這種優(yōu)越感不僅會使內(nèi)部員工產(chǎn)生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業(yè)外部人才向企業(yè)內(nèi)部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設(shè)計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統(tǒng)才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設(shè)計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業(yè)最能吸引并留住人才，尤其是在專業(yè)技術(shù)方面非常精通的員工。這對提高公司的行業(yè)競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯(lián)系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合

　　薪酬由物質(zhì)報酬與精神報酬組成，物質(zhì)報酬通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質(zhì)需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設(shè)計中要注意物質(zhì)激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創(chuàng)造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質(zhì)上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設(shè)計中不能顧此失彼，必須把他們結(jié)合起來才能真正地調(diào)動員工的積極性。

　　(三)、設(shè)計內(nèi)容

　　薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成不同企業(yè)中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩(wěn)定性好的特點。差異大特點要求企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，各崗位間的基本薪酬應(yīng)有明顯差距。這些差距由員工職務(wù)、技能水平、資質(zhì)等因素決定。穩(wěn)定性好要求企業(yè)在相當(dāng)長進間內(nèi)保持基本薪酬的穩(wěn)定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設(shè)計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩(wěn)定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩(wěn)定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，使生產(chǎn)力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數(shù)量，這決定了它的不穩(wěn)定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩(wěn)定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設(shè)計時應(yīng)注意午餐補助和節(jié)日禮物應(yīng)保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩(wěn)定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質(zhì)方面的薪酬。

　　物業(yè)公司這個人才流動非常大的企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時應(yīng)著重注意基本薪酬和績效薪酬的設(shè)計，把薪酬系統(tǒng)設(shè)計成調(diào)和性的系統(tǒng)。調(diào)和性的薪酬系統(tǒng)是指同具有激勵性和穩(wěn)定性的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設(shè)計是否合理是系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。

　　崗位具體設(shè)計要求:

　　經(jīng)理的崗位工資以高穩(wěn)定中等激勵為設(shè)計指導(dǎo)，經(jīng)理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經(jīng)理的工作績效不宜按月考評，因此經(jīng)理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎(chǔ)計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎(chǔ)進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩(wěn)定高激勵為設(shè)計指導(dǎo)，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎(chǔ)計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎(chǔ)。

　　一線員工崗位工資以高穩(wěn)定低激勵為設(shè)計指導(dǎo)，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎(chǔ)計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎(chǔ)。

　　設(shè)立創(chuàng)新獎。員工提出的合理化建議及創(chuàng)新的工作方法，工程改造等，按照對企業(yè)的貢獻大小給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

　　設(shè)立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業(yè)用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規(guī)律同樣適用于加薪產(chǎn)生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩(wěn)定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關(guān)系

　　處理薪酬各部分時要區(qū)別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節(jié)日禮物、午餐補助等應(yīng)該同等，才能做好員工間的團結(jié)。比如:某管理處公布了中秋節(jié)過節(jié)費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當(dāng)官的肚子大，當(dāng)然要多發(fā)點啦。”

　　3、設(shè)計要處理好新老員工的關(guān)系

　　薪酬系統(tǒng)要體現(xiàn)對老員工的認同，例如:設(shè)計400元上限的工齡工資，但也應(yīng)避免新老差異太過分。如果處理不當(dāng)，員工就會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結(jié)果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統(tǒng)一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現(xiàn)實中，大部分中小型企業(yè)績效考評只是為考評而考評，績效考評結(jié)果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統(tǒng)是不成功的，它只會產(chǎn)生消極的激勵。當(dāng)然前提績效考評的結(jié)果必須是一個科學(xué)的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業(yè)管理作為一種朝陽產(chǎn)業(yè)，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學(xué)習(xí)和探索，并將這些經(jīng)驗充實到這個系統(tǒng)中來。

　　參考文獻:

　　(1)陳坤:《哈佛人才管理學(xué)》，中國三峽出版社，2000年

　　(2)蕭鳴政: 《績效考評》，中華人民大學(xué)出版社，20**年

　　(3)張一弛: 《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社，1999年

　　(4)林澤炎: 《企業(yè)薪酬設(shè)計與管理》，廣東經(jīng)濟出版社，20**年

　　(5)余凱成: 《人力資源開發(fā)與管理》，企業(yè)管理出版社，1997年

　　(6)秦興方: 《人力資本與收入分配機制》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，20**年

　　(7)[美]托馬斯?B?威爾遜:《薪酬》，中國社會科學(xué)出版社，20**年

　　(8)奚玉芹、金永紅:《企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計》，機械工業(yè)出版社，20**年

　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬決策》，中信出版社，20**年

篇3：廣告平面設(shè)計員工作績效測評標準

　　廣告平面設(shè)計員工作績效測評標準

　　被測評人：測 評 人：

　　測評日期：測評時段：

　　＊ 受命準備

　　1. 正確掌握廣告平面設(shè)計的內(nèi)容，并制定相應(yīng)的工作計劃。

　　2. 正確安排平面設(shè)計工作的步驟，快速準備工作。

　　3. 迅速、恰當(dāng)?shù)奶幚砉ぷ髦械氖∨c失誤。

　　4. 當(dāng)接到平面設(shè)計任務(wù)后，能很快的分析其整體情況與結(jié)構(gòu)，制定切實可行的計劃。

　　5. 當(dāng)被授予的工作有困難時，能夠打破傳統(tǒng)的方式，尋找新的解決辦法。

　　6. 著重考慮達到重點目標的手段、方法，然后再行動。

　　7. 設(shè)計前檢查和確認工作內(nèi)容和方法是否對路。

　　＊ 業(yè)務(wù)活動

　　1. 以主人翁的精神與同事及協(xié)作者同心協(xié)力，努力工作。

　　2. 正確認識本職工作的目的，正確處理業(yè)務(wù)。

　　3. 了解完成目標工作中不可欠缺的要素。

　　4. 正確向同事或協(xié)作者說明工作目標及其重要性。

　　5. 能很快地做業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的決策，同時很快地接受這項使命。

　　6. 能積極改進、創(chuàng)造、推動本身業(yè)務(wù)工作，并且有特殊貢獻。

　　7. 運用豐富的學(xué)識和技能，充分適應(yīng)自身職務(wù)的需要。

　　8. 熱衷于吸收與工作相關(guān)的情報和新知識。

　　9. 根據(jù)廣告文案的創(chuàng)新意圖，運用相應(yīng)的電腦軟件進行設(shè)計，體現(xiàn)創(chuàng)意。

　　＊ 工作效率

　　1. 正確確認平面設(shè)計工作目標，并踏實的執(zhí)行完成。

　　2. 仔細檢查平面設(shè)計工作中的細節(jié)，并在工作中著重注意。

　　3. 在設(shè)計之前準備好所需的工具核材料。

　　4. 在設(shè)計工作中不重復(fù)出現(xiàn)小錯誤、小損失。

　　5. 做好工作準備，并有效地進行工作。

　　6. 在工作中能隨機應(yīng)變，達到提高工作效率和成果的目的。

　　7. 與他人協(xié)調(diào)時，能很好的把握自己的目標。

　　8. 能很快進入新的工作，并出色完成任務(wù)。

　　9. 仔細聆聽上級指示、命令，并詳細記錄。

　　10. 注意身心健康，保持旺盛的精力。

　　11. 設(shè)計中從不半途而廢或出現(xiàn)后遺癥的現(xiàn)象。

　　12. 工作方法正確合理，時間和金錢使用十分有效。

　　13. 對于意見不合的人，努力找出共通點，協(xié)調(diào)、高效的工作。

　　＊ 成果

　　1. 平面設(shè)計工作成果、成效達到預(yù)期的目的或計劃的要求。

　　2. 及時整理平面設(shè)計工作中的心得體會，為以后工作創(chuàng)造良好條件。

　　3. 通過工作，大大提高了平面設(shè)計熟練度和技能。