物業(yè)企業(yè)如何留住優(yōu)秀的員工

　　別讓一個優(yōu)秀的物業(yè)員工辭職!

　　隨著“用工荒”的持續(xù)蔓延，作為勞動密集型的物業(yè)管理行業(yè)也日益面臨“招人難”、“留人難”、“用人難”的困境。

　　物業(yè)企業(yè)員工流動率居高不下一直困擾著企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。調查顯示,物業(yè)企業(yè)的人員流動率平均在25%左右,其中秩序維護員(保安員)或達70%。

　　物業(yè)公司人員流動性大的4個原因?

　　1、缺乏專業(yè)人才，整體行業(yè)缺乏 “操盤手”，行業(yè)形象缺少人維護，物業(yè)管理費的惡性循環(huán);

　　2、物業(yè)和消費者之間缺乏有效的溝通，雙方信任度不夠，和諧友好的合作關系無從建立;

　　3、實際上，物業(yè)的行業(yè)屬性決定了這個工作非常辛苦，在崗人員所承擔的責任非常重大，有時候，物業(yè)員工連自身的安全都無法得到保障;

　　4、責任重大，社會地位卻不高，加上行業(yè)整體的薪資和福利水平偏低，極易滋生挫折感。

　　不過說一千道一萬，根本原因還在于管理，相信只要抓好物業(yè)服務體系和管理流程，物業(yè)工作的局面還是很容易被打開的。

　　物業(yè)企業(yè)應如何挽留已提出辭職的關鍵員工呢?

　　1、即刻反應

　　這一點在許多企業(yè)沒有做到。企業(yè)管理者在收到員工尤其企業(yè)不希望流走的關鍵員工的辭職報告后，應在最短時間(建議5-10分鐘)內(nèi)做出反應(如中止會議及手頭的日常工作和事務等)。

　　2、聆聽員工心聲

　　管理者(一般為1-2人且為辭職員工信得過的人員)要立即約好辭職員工，找一個環(huán)境比較幽雅的地方進行交談，并仔細聆聽和記錄，以找出員工辭職的真正原因。

　　3、制訂挽留方案

　　一旦精確的資料收集完，企業(yè)的管理者就要坐下來，在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)針對了解到的員工辭職的原因制定一個挽留方案。

　　4、解決員工的問題，把他爭取回來

　　5、防患于未然

　　十一條降低員工流失率的改善措施

　　1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草

　　提升員工加班費，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現(xiàn)的。

　　2、嚴格控制加班

　　保證員工每月休息的時間。

　　3、感情留人，人人都有感情

　　尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

　　4、企業(yè)重視員工，加強人性化管理，提高員工福利

　　5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁

　　進行大膽授權，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。

　　6、制度留人

　　建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。

　　7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

　　8、嚴把進人關，招聘適合企業(yè)的員工。

　　9、明確用人標準，端正用人態(tài)度，改善用人理念。

　　放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

　　10、注重員工在職培訓。

　　建立人才培養(yǎng)機制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

　　作為物業(yè)企業(yè)關于如何留住人才，雖然所處行業(yè)各異，領導風格各具特色，規(guī)模大小也千差萬別，但它們都具備一些共同的特點：

　　1、注重員工個人的職業(yè)發(fā)展，提供咨詢和幫助;

　　2、不僅關注員工工作，真切關懷員工生活和家庭;

　　3、文化的基本點：對員工的尊重;

　　4、核心團隊具有很強的號召力與領導力;

　　5、應用一切可能的手段，建立和保持最通暢的溝通管道;

　　6、重視自身的公眾形象。

　　一個優(yōu)秀的物業(yè)員工必然時刻把工作放在心上，把公司的事當作自己的事來做，機會總是偏向有準備的人!

篇2：物業(yè)管理企業(yè)健康發(fā)展是留住員工根本原因

　　物業(yè)管理企業(yè)的健康發(fā)展是留住員工的根本原因

　　上海紫泰物業(yè)管理有限公司，現(xiàn)有員工1800多名。歷年來，公司保持著穩(wěn)定的員工流動率，在6%-7%（全員）之間；關鍵員工的流失率更低，在1%-2%之間（基本上是指管理人員和工程維修人員，但不僅僅是這樣）。那么，公司是怎樣做到這一點的呢？

　　一、企業(yè)的健康發(fā)展是留住員工的根本原因

　　公司成立于2000年初，以高檔商務樓（高星級酒店）、高檔別墅區(qū)、高等院校為物業(yè)管理方向。公司堅持以顧客為中心，努力服務于社會；以人為本，兼顧相關方利益；發(fā)揚團隊精神，鼓勵學習與創(chuàng)新，歷年來KPI指標完成情況良好。主營業(yè)務收入平均每年以66%的增長幅度上升，利稅以60%幅度上升，總資產(chǎn)貢獻率保持在30%以上，凈資產(chǎn)收益率在120%以上，員工滿意度和顧客滿意度指數(shù)均在90左右，物業(yè)管理費收繳率在96%以上。公司管理面積截至20**年前，六年平均增幅達到80.6%，項目續(xù)簽率95%，項目獲得部、市優(yōu)秀率超過35%。員工的工資性收入每年有15% 以上的增長。

　　正是因為公司以獨特的核心競爭力，始終保持著良性的發(fā)展趨勢，所以才會有穩(wěn)定的員工隊伍。這正應了*同志的至理名言“發(fā)展是硬道理”。國家如此，企業(yè)更是如此，這比任何其他的說教和理論都有用。能夠留住員工的本質是要讓員工看到、感受到企業(yè)的健康發(fā)展。只有這樣，企業(yè)才有可能去理直氣壯地為全體員工提供服務。

　　二、告訴員工，這個世界沒有絕對的公平

　　企業(yè)管理者必須懂得，經(jīng)濟學最核心的部分是“天平”。一頭秤著公平，一頭秤著效率，但這桿天平永遠是擺不平的。30年來，國家所有的改革政策無不奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。國家如此，企業(yè)也是如此。因此，無論是國企、還是私企，管理層必須明確無誤地告訴全體員工，是企業(yè)就必須首先考慮企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的效率。只有企業(yè)有了效率，員工才有可能得到發(fā)展。這個世界沒有絕對的公平，特別是那些處于管理初級階段的企業(yè)，靠的是經(jīng)驗管理，靠的是權力管理，必然偏向效率，欠失公平。公司的經(jīng)驗是，大膽地把這個道理告訴員工們，他們會理解的。哪個人不理解，那就走吧，只是請走好。

　　三、告訴員工，企業(yè)是個命運共同體

　　我們所說的命運共同體有三個層次：利益共同體（最低層次）、事業(yè)共同體和命運共同體（最高層次）。命運共同體的核心應該是企業(yè)效益最大化和個人價值最大化的和諧一致。這是我們?nèi)肆Y源管理的基本思想。因此，圍繞著兩個最大化一致的目標，公司在人力資源管理上，奉行的是“愛”的管理，即文化管理。

　　公司所說的“愛”，有四個要素：關心、尊重、奉獻、責任。在公司設計、發(fā)布、執(zhí)行的管理制度、程序文件、操作流程中，無一不體現(xiàn)著這種思想。也因此，才會有了為全體員工所接受和稔熟的“忠誠、務實、合作、奮進，共享高品質物業(yè)服務的價值”的核心價值觀、企業(yè)文化和各種理念；才會有紫泰物業(yè)的“企業(yè)文化備忘錄”。公司告訴員工的是，企業(yè)的發(fā)展實際上是人的發(fā)展，而不是事的發(fā)展；而事的發(fā)展，一定會達到人的發(fā)展的目的。哪個人不接受這個觀念，他一定會走人。這個時候，公司也不要去挽留。正所謂“道不同，不為謀”，價值觀談不攏，思想工作做得再多也沒用。

　　四、告訴員工，你有可能不在這20%里面

　　我們都知道“二八定律”可以用在許多地方，人力資源管理領域里也是如此。作為特定的物業(yè)服務企業(yè)，人力資源管理所占企業(yè)管理的比重，遠遠大于80%。只是很少有企業(yè)知道或做到，在人力資源管理中，要把企業(yè)的時間、精力、資源的80%用在能夠成為企業(yè)明星的員工身上，即20%的人身上。然后，通過這20%的人，去影響和輻射80%的人。如果沒有輻射，光靠20%，企業(yè)是不能發(fā)展的。

　　那么誰可以在這20%里面呢？ 公司告訴員工的是“你必須有能力”。公司把這個能力定義為：知識×技能×態(tài)度。這是一個三維結構，是個乘數(shù)。任何小于1的維度，都會使整個能力下降。公司告訴員工，一個人能力有大有小，但至少你應該有健全的人格。只要你有了健全的人格，那你就是這20%里的一員。我們所說的人格，至少應該包括以下一些內(nèi)容：

　　人格是靠創(chuàng)新、誠信、認真來支撐的。因此，人力資源的管理重點就要圍繞這三點開展工作，特別關注我們的員工是否具備創(chuàng)新、誠信、認真的潛質。公司通過績效管理、通過KPI指標的分解和BSC的考核，努力了解自己的員工，為有健全人格的員工提供一切可能的幫助，包括培訓和崗位。對于個別占其位卻不謀其事的員工、特別是管理人員，公司必須明確的告訴這些人，你不在這20%里面，公司要挪動你的位置。或者走吧，但也請走好。

　　五、告訴員工，企業(yè)給你的是最寶貴的財富

　　我們經(jīng)常在討論一個問題，“人生最大的財富是什么”？許多人一定會毫不猶豫的回答“是生命”。那么，“生命的載體是什么”？一般的回答“是時間”。那么，“時間的表達形式是什么”？那就是“人生所有的經(jīng)歷”。因此，我們得出結論：人生最寶貴的財富，就是經(jīng)歷。人力資源的管理，從本質上說就是企業(yè)在安排員工的生命。對每一個員工的工作安排、每一個用工決定，都是在安排他們的經(jīng)歷，使用著他們最大的財富。所以，公司一直向全體管理者灌輸著這樣一種思想：人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，它是我們每個層面的管理者共同的責任。在管理和被管理之間，企業(yè)的管理者一定要謹言慎行。在設計員工職業(yè)生涯時，一定要首先注重員工本人的意愿和能力。同樣，公司也一直是理直氣壯地告訴員工，特別是告訴我們的管理人員，公司并不僅僅支付給你報酬，提供給你的是經(jīng)歷，這是最寶貴的財富。公司希望任何員工都有一個很好的過程，請你要珍惜和把握好。對于那些心態(tài)不平衡者，公司的態(tài)度一直是：盡管走吧，沒有人會求你，希望你走好。

　　六、告訴員工，做一個快樂的員工不僅僅只有錢的標準

　　今天，人力資源管理已經(jīng)走到了把生命科學和管理科學有機結合起來的地步，它鼓勵人們?nèi)崿F(xiàn)人生的最高哲學，即活出生命的意義。那么，什么是生命的意義呢？我們認為，生命的意義在于兩個方面：一是有快樂的人生，二是自己有社會價值，兩者必

須同時具備，才算活出生命的意義。

　　員工快樂嗎？怎樣算才是快樂？這是我們所有管理者應該把握和告訴員工的事情。不同層面的人對快樂的理解和感受完全不一樣。因此才會有“陽春白雪”和“下里巴人”。空談馬斯洛的需求理論是毫無意義的。在企業(yè)發(fā)展過程中，公司應盡可能地去做到公平的對待員工；同時盡一切可能為員工提供實實在在的機會，讓他們得以實現(xiàn)自身的價值。這是企業(yè)每一個管理者，特別是高層管理者的責任。所以，公司鼓勵所有員工努力工作，不斷學習，充實和提高自己的能力。在機會成熟的時候，跳槽吧，去追求自己生命的價值所在。正因為有這樣的氣度，從公司跳槽出去的許多員工，領班的變成了主管，主管的變成了經(jīng)理，一般項目經(jīng)理變成了高檔項目經(jīng)理，有的甚至進入了公司的決策層。

　　所以，公司對員工跳槽的態(tài)度一直是：跳槽吧，但請你越跳越好。在這之前，先把自己弄結實點，不要光談報酬的問題。對跳得好的員工，公司在管理人員大會上進行宣傳，大氣一點。

　　綜上所述，筆者認為，企業(yè)人力資源管理千萬不要把重點放在“留住”和“防范”上面。讓該走的走，該留的自然會留。也不要去研究哪些人是20%，哪些人是80%，只要有個概念就行。當今世界，企業(yè)管理已經(jīng)進入到文化管理的階段，把主要精力都放在企業(yè)文化的建設上吧，這是做人力資源管理的、或者是企業(yè)所有管理者的共同責任。◇作者系上海紫泰物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理

篇3：建設集團企業(yè)人才是選合適留住優(yōu)秀措施

　　建設集團公司關于人才是選合適的、留住優(yōu)秀的措施

　　行政人事部、各主管：

　　人才是企業(yè)經(jīng)營重要要素之一，經(jīng)過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，為根本解決人才問題的辦法需要從人力資源的管理機制角度系統(tǒng)地去思考對策，對策的核心是選合適的人，留住優(yōu)秀的人，具體措施如下：

　　1、事得其才

　　事得其才即崗位職責與員工個體特征相匹配。為達到事得其才要求企業(yè)選人環(huán)節(jié)不選最優(yōu)秀的，只選最合適的，根據(jù)崗位職責所要求的素質模型來配備合適的人員。

　　首先是對工作的分析，企業(yè)應在科學的組織設計基礎上進行工作分析，界定各部門與各崗位的職責范圍。崗位職責主要用任務來描述的，每一個任務的描述都應包含以下幾部分：該崗位工作內(nèi)容是什么、工作對象是什么、工作過程怎樣、期望的產(chǎn)出是什么。為了勝任該崗位，達成崗位績效目標，所要求的一系列不同素質的要素是什么，包括動機、個性特征、社會角色、知識和技能等。根據(jù)特定崗位要求，上述要素的不同組合構成該崗位的素質模型。

　　其次以素質模型為基礎對人的選擇，這就要求企業(yè)的招聘官員有相當強的判斷能力和鑒別能力。簡單說就是認識人、分析人來把握其個體特征然后有效地配備人。除了應用傳統(tǒng)的面試方法，還可使用評估中心測試（通過情景模擬的方法來對應聘者做出評價）包括角色扮演、文字簍、無領導小組等，使用這種方法不僅僅考察其知識和工作技能，而且考察其工作動機、工作意愿或基本的價值取向等個體特征，個體特征表明一個人可以做的事情，它表述的是才能的適用性。而素質模型是勝任該崗位要求的才能和素質要素，二者是否匹配決定個體是否適合該崗位。

　　2、才盡其力

　　才盡其力是指當員工具備了崗位職責所要求的個體特征只是留住員工的必要條件，而非充分條件，行為特征才是管理者關注的重點。行為特征是指在特定的環(huán)境下，個體特征的組合和運用，主要包括：員工的努力程度、投入的時間、認真的程度等，它表明員工愿意做這項工作的程度。通俗來講，員工在該崗位上工作有能力還須有熱情，熱情體現(xiàn)在某一崗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能自發(fā)揮程度。有能力而無熱情、有熱情而無能力都會影響績效產(chǎn)出。

　　3、按勞付酬

　　"力"最終轉化為"勞"，"勞"的計量問題就是勞動數(shù)量和質量的考核問題，按勞付酬即報酬量與崗位貢獻相匹配。首先要求對員工的貢獻作出科學、準確的評估，績效評估的結果和薪酬體系掛鉤，薪酬體系建設不但要考慮外部公平而且要考慮內(nèi)部公平，就是力求分配公平，分配公平是指員工得到的報酬（或懲罰）數(shù)量是公平的。按照亞當斯的公平理論，如果個人對自己的投入與回報感到公平，他就會愛崗敬業(yè)，努力工作，否則可能降低努力程度，消極怠工。公平感對員工的個人行為和績效直接產(chǎn)生最響。其次通過完善員工參與制度，建立申訴制度，建立監(jiān)督制度等提供員工參與渠道，力求按勞付酬的公平。公正。

　　4、酬適其需

　　酬適其需即薪酬結構盡可能與員工的需求結構相適應，薪酬不僅是對員工所支付的工資、獎金、福利等，也包括非貨幣的提升機會、工作本身和工作結果給員工帶來的滿足及支持性的工作環(huán)境等。這就要求管理者對員工的需要和工作動機進行深入的分析，經(jīng)常進行員工調查，尤其是與工作崗位相關的事，并針對這些及其反饋信息開展工作，尋求與員工的對話并了解員工的真實想法。通過公平的分配和公正晉升政策滿足員工對物質利益和權利的追求；通過引導創(chuàng)建融洽的同事關系滿足員工的精神需求；通過讓其承擔富有挑戰(zhàn)性的工作、給予支持性的工作環(huán)境滿足其自我實現(xiàn)的需求。崗位報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中在公平、公正的基礎上做到酬適其需，使才盡其力，最大限度的調動員工工作積極性和創(chuàng)造性。

　　5、以情系人

　　企業(yè)應有意識的多組織一些集體活動，鼓勵大家多參與，相互之間建立更深厚的友誼。各部門主管應組織和培養(yǎng)好自己的團隊，多和員工進行情感上的溝通，做他們的貼心人，讓關心人、尊重人、培養(yǎng)人組織文化深入人心，增強團隊對員工的吸引力和黏結力。

　　**建設集團有限公司

　　二零**年二月二十七日