企業(yè)營銷中的“牛鞭效應(yīng)”

　　營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。企業(yè)可以從6個方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任；縮短提前期，實行外包服務(wù)；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。

　　“牛鞭效應(yīng)”是市場營銷活動中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險，甚至擾亂生產(chǎn)商的計劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

　　牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因】

　　寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”。

　　“牛鞭效應(yīng)”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當(dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。

　　產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

　　價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

　　當(dāng)需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應(yīng)對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當(dāng)對不確定性的預(yù)測被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識時，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　解決牛鞭效應(yīng)的方法】

　　從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險，減量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。

　　1、訂貨分級管理

　　從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

　　這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價運輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

　　2、加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

　　避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒

有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。

　　使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準(zhǔn)時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

　　聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

　　3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

　　一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。

　　根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進一步降低。

　　使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

　　4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

　　面臨供應(yīng)不足時，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

　　在供不應(yīng)求時，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機會。

　　5、參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送

　　供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

　　6、提前回款期限

　　提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。

　　提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價格優(yōu)惠，等等，會有利于該項計劃推進。

　　牛鞭效應(yīng)的背景】

　　最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論，對一個三階段四節(jié)點的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過顧客的需求變化，供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動放大的原因。Sterman設(shè)計了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認(rèn)為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。HauLLee等（1997）對需求放大現(xiàn)象進行了全面深入的分析，總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

篇2：營銷副總經(jīng)理職責(zé)說明書

>　　營銷副總經(jīng)理崗位說明書(崗位級別：高層管理)

　　直接上級：總經(jīng)理

　　直接下屬：銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理

　　平行部門：生產(chǎn)、品管、人事等相關(guān)部門;

　　公司會議：公司各類生產(chǎn)經(jīng)營會議

　　任職要求：

　　●大專以上文化程度，企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)，規(guī)模企業(yè)高層管理五年以上工作經(jīng)驗，從事銷售管理十年以上實際工作經(jīng)歷，全面系統(tǒng)的企業(yè)管理知識;豐富的營銷理論和營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗;

　　●極強的溝通、協(xié)調(diào)、決策、應(yīng)變能力，全局意識，良好的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力;具有良好團隊合作意識、豐富的營銷團隊建設(shè)與管理經(jīng)驗;

　　●具有良好的職業(yè)道德，人格魅力、感召力、影響力，極強的工作責(zé)任心和事業(yè)心。

　　管理責(zé)任：

　　1.嚴(yán)格帶頭遵守國家有關(guān)法律法規(guī)和公司各項規(guī)章制度;

　　2.在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開工作，受總經(jīng)理的委托，全面負(fù)責(zé)公司營銷管理工作，并對總經(jīng)理負(fù)責(zé);

　　3.參與公司重大經(jīng)營決策，組織制定公司營銷發(fā)展戰(zhàn)略，編制年度營銷計劃;

　　4.制訂年度銷售目標(biāo)、科學(xué)分解銷售目標(biāo)、完成銷售目標(biāo)、制訂營銷管理的各種制度、規(guī)定和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置;

　　5.組建一支有朝氣、有活力、有戰(zhàn)斗力的營銷團隊，確保全年銷售目標(biāo)的完成;

　　6.每月按時向總經(jīng)理匯報營銷計劃的實施情況，市場變化、具體業(yè)務(wù)的進展;

　　7.負(fù)責(zé)組織對所屬部門的營銷人員進行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰、解聘與培訓(xùn);

　　8. 負(fù)責(zé)公司整體市場規(guī)劃、市場調(diào)研與銷售預(yù)測、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌建設(shè)，重要客戶管理，嚴(yán)格控制銷售費用、廣告費用預(yù)算及銷售成本的控制;

　　9. 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)銷售與財務(wù)、生產(chǎn)、品管、物流、行政等部門的相關(guān)工作;

　　10. 負(fù)責(zé)審批營銷人員的借款、差旅費等;

　　11. 組織收集市場銷售信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息、客戶反饋信息、競爭對手戰(zhàn)略分析;

　　12. 負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實銷售部、市場部各項工作質(zhì)量與進度;定期和不定期召開各類營銷工作會議;

　　13.企業(yè)商業(yè)機密受國家法律保護，嚴(yán)守公司商業(yè)機密是每一位員工的職責(zé)，不得將任何情況向外透露，不得將公司客戶資料向同行透露或據(jù)為己有，如造成公司損失的將追究相關(guān)法律責(zé)任;

　　14. 按時完成總經(jīng)理交辦的其他臨時性工作。

　　工作權(quán)力：

　　1.受總經(jīng)理委托全面負(fù)責(zé)營銷管理工作，對營銷各項工作進行組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督的權(quán)力;

　　2.有對營銷中心的組織結(jié)構(gòu)、人事任免、獎勵、處罰、晉升的權(quán)力;

　　3.有合理使用和調(diào)配營銷中心一切資源的審批權(quán);有在規(guī)定范圍內(nèi)重大業(yè)務(wù)公關(guān)費用的審批權(quán)(一次性最高3萬元);

　　4.定期或不定期召開各類營銷工作會議的權(quán)力;

　　5.有隨時檢查、督促營銷中心各崗位工作質(zhì)量的權(quán)力;

　　6.有在規(guī)定范圍內(nèi)廣告審批權(quán)。

篇3：大酒店營銷部、資料管理制度

>　　酒店營銷部、資料管理制度

　　1. 資料管理內(nèi)容。、

　　營銷部在日常工作中，需要使用和接觸的資料很多，包括酒店宣傳小冊子、基本情況介紹、宴會和會議室宣傳冊、餐飲促銷資料、房價表、明信片、銷售袋、營銷手冊、信件、電傳、傳真、協(xié)議書、合同副本、客房檔案、重點客人檔案、記事本、人員銷售記事卡、各種報表、銷售報告表等等。

　　2. 資料分類。

　　可分為經(jīng)營表格類，宣傳資料類，協(xié)議、合類，業(yè)務(wù)通信類，內(nèi)部通知、啟事、文件類，客戶檔案類，重點客戶檔案類，團隊客人類，零散客人類，長包房客人類和其他。

　　3. 建立資料檔案。

　　營部應(yīng)有專門的資料檔案柜，經(jīng)常查用的檔案按一下的順序進行排列。

　　客戶檔案內(nèi)容包括：房間種類、所住房號、抵離店日期、生日、實收房價、特殊愛好、禁忌、投訴、宴請次數(shù)、規(guī)格等。潛在客記檔案內(nèi)容包括公司名稱、地址、背景、法人姓名、生日、個人愛好、拜訪次數(shù)、拜房結(jié)果、需求等。

　　4.資料的保管和使用。

　　公用資料、不涉及保守商業(yè)機密的資料，如內(nèi)部報表、宣傳岫等，由銷售代表領(lǐng)取、使用和保管;俁同書、協(xié)議書等文件由秘書保管，本部門人員查閱在當(dāng)天必須歸還，不得帶出辦公室;外部門人員借閱有關(guān)資料，須本部門經(jīng)理同意，并辦理借閱手續(xù)，重要資料必有及時歸還。