地產(chǎn)顧問項(xiàng)目管理中的溝通及其他事項(xiàng)

　　一、建立有效的項(xiàng)目經(jīng)理溝通體系

　　項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。項(xiàng)目管理的內(nèi)容涉及到諸多方面，而在這些過程當(dāng)中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個(gè)工作，是項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的一個(gè)重要組成部分，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響項(xiàng)目的過程控制和最終的項(xiàng)目質(zhì)量。

　　良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響項(xiàng)目的過程控制和最終的項(xiàng)目完成質(zhì)量。

　　1、溝通管理體系

　　一個(gè)比較完整的溝通管理體系，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告和管理收尾。

　　項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，容易被忽視。沒有完整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。

　　以前在項(xiàng)目管理中，有的項(xiàng)目溝通也有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠公司領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，必須要落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中。

　　在編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃時(shí)，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項(xiàng)目干系人分析。項(xiàng)目干系人的利益要受到項(xiàng)目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項(xiàng)目干系人是客戶，而項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項(xiàng)目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個(gè)階段要求的信息是否相同？信息傳遞的方式上有什么偏好？……都要進(jìn)行仔細(xì)地分析，各種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計(jì)劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會(huì)全面、有效。

　　2、建立積極有效的溝通

　　溝通管理的目的就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目組內(nèi)部的信息暢通。在這個(gè)過程當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)無旁貸的成為信息傳輸?shù)闹行暮椭修D(zhuǎn)站，同時(shí)又要避免成為信息流通的瓶頸。項(xiàng)目經(jīng)理的溝通主要包括與業(yè)務(wù)部門的溝通、與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通、項(xiàng)目組內(nèi)成員之間的溝通、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門之間的溝通等等。

　　(1) 、與業(yè)務(wù)部門的溝通

　　與業(yè)務(wù)部門的溝通一般從項(xiàng)目前期階段就開始了，在這工作當(dāng)中，有以下幾點(diǎn)需要注意：

　　①、充分分析業(yè)務(wù)部門的需求，以及需求的重點(diǎn)部分，溝通做到有的放矢；

　　②、讓對(duì)方在一定程度上了解項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)情況，有困難一定先提出來，增進(jìn)雙方的相互理解；

　　③、在需求溝通中，業(yè)務(wù)的專家地位可能不很明顯，項(xiàng)目組在有條件的前提下可以深入的參與業(yè)務(wù)需求討論，甚至引導(dǎo)需求，即技術(shù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)；

　　④、在項(xiàng)目過程中形成前期積極進(jìn)行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗(yàn)、后期協(xié)調(diào)驗(yàn)證測(cè)試的良性循環(huán)；

　　⑤、如果溝通效果不理想，要及時(shí)上升問題的高度，尋求各級(jí)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的協(xié)助，合理的借用外部力量達(dá)到項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

　　(2)、與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通

　　由于職能部門的權(quán)限要大于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中一定會(huì)不斷的和各職能部門打交道，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理還要定期的向本部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目情況，尋求項(xiàng)目支持。與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通有以下幾點(diǎn)需要注意：

　　①、尋求支持的郵件一定要簡(jiǎn)練的描述問題的關(guān)鍵所在，需要領(lǐng)導(dǎo)哪方面的具體支持，最好根據(jù)具體問題給領(lǐng)導(dǎo)1-3個(gè)選擇，并指出項(xiàng)目組傾向于哪個(gè)選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領(lǐng)導(dǎo)；

　　②、一定要清楚各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問題時(shí)一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息同時(shí)發(fā)布多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問題的難度；

　　③、對(duì)于有些問題，不要一味的向領(lǐng)導(dǎo)妥協(xié)，不要一味的承諾實(shí)際不可能完成的項(xiàng)目工作，這既是對(duì)工作的負(fù)責(zé)，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)。

　　(3)、與項(xiàng)目組成員之間的溝通

　　對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，規(guī)模較大的項(xiàng)目主要是與各應(yīng)用的專業(yè)經(jīng)理以及架構(gòu)師之間的溝通。

　　項(xiàng)目經(jīng)理在溝通過程中，無論在接收何種方面信息，要對(duì)信息進(jìn)行有效的確認(rèn)。同時(shí)在溝通過程中項(xiàng)目經(jīng)理要做到立場(chǎng)的合理切換，有時(shí)候要站在項(xiàng)目的立場(chǎng)上、有時(shí)候站在專業(yè)經(jīng)理的立場(chǎng)上。最重要的是要堅(jiān)持項(xiàng)目管理過程中的公正、公平原則，對(duì)項(xiàng)目所涉及應(yīng)用不偏不倚，只談問題的解決不談個(gè)人問題。

　　3、有效的溝通方法

　　為增加溝通成功的可能性，使項(xiàng)目工作能按計(jì)劃正常的開展，必須注意使用有效的溝通方法。溝通方法分為以下幾種：

　　①、書面、口頭；

　　②、會(huì)議、郵件、視頻、電話；

　　③、正式、非正式。

　　書面溝通一般在以下情況使用：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對(duì)客戶和非公司成員使用報(bào)告的方式，如正式的項(xiàng)目報(bào)告、年報(bào)、非正式的個(gè)人記錄、報(bào)事帖。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動(dòng)，一般在描述清楚的前提下盡可能簡(jiǎn)潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式。

　　口頭溝通包括會(huì)議、評(píng)審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡(jiǎn)單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不像書面形式那樣"白紙黑字"留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通。

　　在實(shí)際操作當(dāng)中，沒有一定之規(guī)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)具體情況，采取不同的方式。從目前使用頻率最高的會(huì)議、郵件、視頻和電話幾種溝通方式來講，如果問題緊急，那么視頻或者直接面對(duì)面溝通是最有效的。

　　4、有效溝通原則

　　(1)盡早溝通、主動(dòng)溝通

　　在項(xiàng)目管理中，都知道溝通的重要性，但效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實(shí)要達(dá)到有效溝通關(guān)鍵是盡早溝通、主動(dòng)溝通。

　　盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

　　二、與客戶溝通的注意事項(xiàng)

　　善于溝通的人，一言明百理;不善于溝通的人，百言不明一理。與客戶的溝通，不是指善于說話，善于高談闊論就能夠解決問題，更為關(guān)鍵的是要采取正確的方式，解決問題。

　　為更好的與客戶打交道，要求公司相關(guān)員工在溝通過程中要注意以下事項(xiàng)：

　　1、 宜謙虛禮讓，忌"據(jù)理力爭(zhēng)"

　　公司員工尤其是銷售人員、項(xiàng)目經(jīng)理在與客戶溝通時(shí)，需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時(shí)語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

　　銷售人員、策劃人員、項(xiàng)目經(jīng)理在與客戶溝通時(shí)，不能以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客戶辯論或"據(jù)理力爭(zhēng)"，這是要嚴(yán)格禁止的。我們始終要明白，我們是去解決問題、去發(fā)展客戶、去把項(xiàng)目做好，而不是去和客戶比能力、比見識(shí)，如果執(zhí)意"據(jù)理力爭(zhēng)"，很可能讓客戶反感，最終影響公司的業(yè)務(wù)、影響項(xiàng)目的成功。

　　當(dāng)然，忌"據(jù)理力爭(zhēng)",并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點(diǎn)，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

　　2、 宜換位思考，忌刻意說服

　　在項(xiàng)目的銷售和建設(shè)過程中，經(jīng)常會(huì)遇到客戶提出新的要求、新的需求，為了盡量避免新的要求導(dǎo)致新的變更，我們往往急于從"自身"的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法其實(shí)不可取。

　　對(duì)客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時(shí)，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會(huì)和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是不需要的，我們大可以從項(xiàng)目對(duì)客戶的價(jià)值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄;如果客戶提出的需求確實(shí)是需要的，我們則可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更。

　　作為一個(gè)優(yōu)秀的員工，真正站在客戶的角度去思考問題，客戶是能感覺得出來的，并能最終贏得客戶的認(rèn)同。如果為了一己之私利總想試圖去說服客戶，則必將被客戶所疏遠(yuǎn)，最終得不償失。

　　3、 宜留有緩沖，忌當(dāng)場(chǎng)回絕

　　在與客戶溝通時(shí)，一般不要當(dāng)場(chǎng)給客戶一個(gè)"是"或"否"的結(jié)論，特別是當(dāng)場(chǎng)回絕客戶則更不可取。因?yàn)檫@樣做，一方面可能會(huì)出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會(huì)讓客戶感覺到您不是在用心對(duì)待他們的需求。

　　當(dāng)客戶提出要求特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的要求時(shí)，我們定不可當(dāng)場(chǎng)回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行評(píng)估或報(bào)告上級(jí)批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請(qǐng)自己的上司與客戶溝通。這樣做既會(huì)讓這件事情得到一個(gè)比較妥善的解決，同時(shí)也會(huì)讓客戶感覺到您是一個(gè)做事穩(wěn)健的人、一個(gè)思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕⒁粋€(gè)對(duì)事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

　　4、 宜主題明確，忌海闊天空

　　在需要和客戶溝通一些項(xiàng)目方面的問題或向客戶介紹、匯報(bào)項(xiàng)目情況，這時(shí)需要主題鮮明言簡(jiǎn)意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因?yàn)檫@樣做一方面浪費(fèi)自己和客戶的時(shí)間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

　　記住，我們與客戶是溝通而不是演講，目的是為建設(shè)好項(xiàng)目服務(wù)，而不是去展示自己的"口才"有多棒、見識(shí)有多廣。

　　5、 宜當(dāng)面溝通，忌背后議論

　　在和客戶的溝通交往中，難免會(huì)出現(xiàn)一些彼此誤會(huì)甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題?有些礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友"傾訴"的方式。實(shí)際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因?yàn)楸澈笞h論別人是對(duì)別人最大的不尊重，況且您的背后牢騷很可能會(huì)不脛而走傳到客戶的耳中。

　　良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因?yàn)檫@樣做至少可以讓客戶清楚您對(duì)他的"不滿"，并且您很愿意去正面化解彼此之間存在的"不快"。這樣會(huì)使彼此之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

　　實(shí)踐表明，采用如上的一些原則和方法與客戶溝通，我們付出的代價(jià)會(huì)更小，而獲得的客戶滿意度會(huì)更高。

　　三、項(xiàng)目管理中的員工激勵(lì)

　　項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，激勵(lì)自己的員工非常重要，因此需要做到以下幾點(diǎn)：

　　1、每個(gè)星期都肯定你的團(tuán)隊(duì)所作出的貢獻(xiàn)：

　　每周進(jìn)行一次的會(huì)議和報(bào)告可以讓任務(wù)有效完成，并讓項(xiàng)目組能夠按照計(jì)劃運(yùn)行。聰明的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，通過當(dāng)面肯定團(tuán)隊(duì)成員所作的貢獻(xiàn)能夠有效地鼓舞他們的士氣。每周的會(huì)議所包括的內(nèi)容有：肯定他們所取得的成功、克服的障礙或是學(xué)習(xí)到的新技能。

　　有些人不太喜歡在大家面前接受表揚(yáng)，但是如果周圍的同事們沒這問題，那么他們?cè)跁?huì)上也能放得開一些。交流的方式有許多種，各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過投票決定在哪里接受獎(jiǎng)賞，比如在會(huì)議上，聚餐時(shí)或是在電子郵件中。

　　為了有效地激勵(lì)員工，可以給員工們發(fā)放便利貼，讓他們?cè)谏厦鎸懮献约旱某煽?jī)和他們所觀察到的每個(gè)同事的成績(jī)，(所有人使用的筆的顏色都是相同，從而可以避免暴露自己的身份)然后，這些便利貼會(huì)被收集起來，整理好后團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)把上面的內(nèi)容放聲念出來，這是一種特別有效的鼓舞方法。

　　2、做一個(gè)好榜樣 ：

　　如果要求別人按時(shí)完成任務(wù)，結(jié)果自己卻沒有完成，這絕對(duì)是讓團(tuán)隊(duì)成員們泄氣的一件事情。項(xiàng)目經(jīng)理需要在各個(gè)方面以身作則，比如按時(shí)完成任務(wù)、準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議、言出必行、一絲不茍，以及在項(xiàng)目需要的時(shí)候加班，這一點(diǎn)在很多時(shí)候是最重要的。

　　3、確定項(xiàng)目的價(jià)值：

　　競(jìng)爭(zhēng)加劇、經(jīng)濟(jì)的不確定性以及經(jīng)費(fèi)的削減是企業(yè)面前的三座大山。在現(xiàn)在這種新情況下，管理人員必須得重新審視項(xiàng)目的每個(gè)步驟和過程。為高層確認(rèn)項(xiàng)目的價(jià)值是項(xiàng)目經(jīng)理們必不可少的工作。

　　但是，什么是"價(jià)值" ?最簡(jiǎn)單的答案是"更大的銷量"，但有些項(xiàng)目并不直接與銷量掛鉤。實(shí)際上，對(duì)于業(yè)務(wù)中哪一塊是最有價(jià)值的這個(gè)問題，各個(gè)公司給出的答案都不相同，甚至年年都不同。

　　典型的價(jià)值包括節(jié)約成本、工作得到客戶的認(rèn)同、留住客戶、降低員工的流失、增加市場(chǎng)份額等，但其他的價(jià)值就不是這么好衡量的了，例如信譽(yù)或士氣。然而，經(jīng)理越是把項(xiàng)目的價(jià)值細(xì)化，管理層就越有可能看到這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值。精明的經(jīng)理會(huì)花一些時(shí)間，讓人更清楚地看到并理解項(xiàng)目的成功與公司之間的關(guān)系。

篇2：公司項(xiàng)目管理部經(jīng)理職責(zé)

　　公司項(xiàng)目管理部經(jīng)理崗位職責(zé)

　　1、對(duì)本部門工作全權(quán)負(fù)責(zé)。

　　2、制訂本部門工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃。

　　3、制定下級(jí)崗位描述，指導(dǎo)評(píng)價(jià)下級(jí)工作。

　　4、負(fù)責(zé)下級(jí)的培訓(xùn)工作。

　　5、召集、主持部門會(huì)議，布置工作，檢查進(jìn)度;及時(shí)向本部門傳達(dá)會(huì)議精神和領(lǐng)導(dǎo)指示。

　　6、督促各部門經(jīng)理上交每月計(jì)劃書及周、月工作進(jìn)展報(bào)告。

　　7、完成主管領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

篇3：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　在現(xiàn)代房地產(chǎn)項(xiàng)目中,由于項(xiàng)目本身的復(fù)雜性和龐大性,它往往涉及到許多專業(yè)部門,不僅僅是項(xiàng)目建設(shè)單位或項(xiàng)目投資單位。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中,盡管不同的參與者所承擔(dān)的工作任務(wù)不同,但是各參與者及其工作任務(wù)共同構(gòu)成了房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的完整體系。

　　(1)項(xiàng)目建設(shè)單位。

　　項(xiàng)目建設(shè)單位是站在投資主體的立場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式,采用多種方法和措施,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目多有工作的系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評(píng)價(jià),以保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資效益目的實(shí)現(xiàn)。如果除項(xiàng)目建設(shè)單位之外還包括項(xiàng)目的其他投資者。如項(xiàng)目融資單位、BOT項(xiàng)目的投資者等,他們必須參與項(xiàng)目全過程的管理,便于了解項(xiàng)目的投資收益情況,確定投資方案。

　　(2)項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位。

　　在現(xiàn)代項(xiàng)目實(shí)施過程中,由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的影響,設(shè)計(jì)單位的工作任務(wù)在不斷地延伸,已經(jīng)打破了以往純?cè)O(shè)計(jì)階段的舊格局,在向兩端逐漸拓展,漸漸深入到了項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究、施工階段和竣工驗(yàn)收階段,甚至還滲透到了使用過程中的改造和維修過程。

　　因此,在市場(chǎng)的作用下,項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位的工作任務(wù)在不斷拓展,已不完全是設(shè)計(jì)階段的自我管理。其工作任務(wù)已延伸到項(xiàng)目施工階段的施工監(jiān)督、竣工階段的質(zhì)量驗(yàn)收,滲透到項(xiàng)目前期為項(xiàng)目建設(shè)單位提供可靠的技術(shù)服務(wù),幫助建設(shè)單位進(jìn)行產(chǎn)品定位和項(xiàng)目立項(xiàng)等。

　　(3)施工單位(或項(xiàng)目承包商)。

　　施工單位是項(xiàng)目產(chǎn)品的直接建造單位,一般是在項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)完成后,施工單位通過投標(biāo)的形式取得項(xiàng)目的施工承包資格,按承包合同規(guī)定完成項(xiàng)目施工任務(wù),并在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi),交付項(xiàng)目,同時(shí)還應(yīng)按合同規(guī)定承擔(dān)承包項(xiàng)目的保修責(zé)任。其工作范圍、責(zé)任與權(quán)力持續(xù)時(shí)間應(yīng)由合同進(jìn)行清晰地規(guī)定。

　　現(xiàn)代房地產(chǎn)項(xiàng)目的復(fù)雜性,使業(yè)主越來越趨向于將項(xiàng)目的全部任務(wù)交給一個(gè)承包商完成,即采用“設(shè)計(jì)--施工--供應(yīng)”的總承包方式。采用這種承包方式的項(xiàng)目,承包商往往在項(xiàng)目建立后,甚至在項(xiàng)目可性研究階段或構(gòu)思階段就介入了項(xiàng)目的有關(guān)工作,為業(yè)主提供全過程、全方位的服務(wù)(包括項(xiàng)目的運(yùn)行管理,參與項(xiàng)目的融資等)。

　　這種總承包公司是一個(gè)純粹的項(xiàng)目管理公司(沒有施工單位和設(shè)計(jì)單位等),對(duì)項(xiàng)目各階段的任務(wù)可在他的統(tǒng)一調(diào)配下,采用分包的方式分包給設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等。此時(shí)的總承包方式已打破了過去以往承包單位僅僅承包項(xiàng)目施工任務(wù)的運(yùn)行模式,可使總承包單位運(yùn)用自己豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)具體項(xiàng)目實(shí)施管理,同時(shí)減輕了業(yè)主管理項(xiàng)目的壓力,在一定程度上促進(jìn)了項(xiàng)目的順利實(shí)施和社會(huì)資源的合理利用。

　　(4)咨詢單位(監(jiān)理公司)。

　　咨詢單位(或監(jiān)理公司)是一種中介服務(wù)組織,一般是在接受業(yè)主或總承包商的委托之后,按咨詢(監(jiān)理)合同的規(guī)定,代表業(yè)主或承包商,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)咨詢(監(jiān)理),對(duì)相應(yīng)階段的相關(guān)任務(wù)進(jìn)行咨詢(監(jiān)理)。其中咨詢(監(jiān)理)單位主要是對(duì)業(yè)主或承包商直接負(fù)責(zé)。

　　當(dāng)然,還包括對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀調(diào)控的政府主管部門,他們主要調(diào)控項(xiàng)目對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響,控制項(xiàng)目的質(zhì)量關(guān),促進(jìn)項(xiàng)目與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)等宏觀性工作。

　　上述各項(xiàng)目參與單位的工作任務(wù)都符合“項(xiàng)目”的定義,因此在具體的實(shí)施過程,都可設(shè)立自己的相應(yīng)的項(xiàng)目管理組織,以實(shí)施相應(yīng)的項(xiàng)目管理任務(wù)或過程。