酒店盈利模式的分析

　　一、經(jīng)營增長盈利模式

　　酒店在主營客房、餐飲等業(yè)務的同時。按照顧客特征，拓展業(yè)務空間，形成多樣化盈利點，按照一般經(jīng)濟規(guī)律在正常房價下(干分之一定價法)，酒店盈虧平衡點的入住率大約在60%左右，平衡點可以依據(jù)管理水平而浮動。但是濟南星級酒店平均房價為200多塊。

　　而他們卻仍然在盈利一方面是因為濟南酒店五星級入住的顧客大多數(shù)是常住客，常住客的成本比一般的顧客要低很多。另一方面是因為除了依靠客房和餐飲收入之外，通過多元經(jīng)營營造了更多盈利空間。濟南市將酒店定位為文娛活動和商務活動的中心以及齊魯文化，家鄉(xiāng)生活方式的特點，強化酒店的娛樂功能，商務旅游活動棋牌、麻將、泳池、桌球中西餐廳、沐足桑拿、美容修甲等。

　　吃、喝、玩、樂，一應俱全，使得利潤點增多，但營業(yè)成本有很大程度提高，并非利潤一定增加。

　　二、資本營運盈利模式

　　資本營運的目的就是通過優(yōu)化資本結構或者壯大資本實力來增強酒店的競爭力，從而增強酒店的盈利能力。一方面可以將閑置的資產(chǎn)存量轉移到更能使其發(fā)揮作用的優(yōu)勢企業(yè)，形成酒店產(chǎn)品經(jīng)營盈利，充分利用酒店資源，不斷開發(fā)會展、旅游以及娛樂業(yè)。使資本不斷的流動到報酬率高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品上優(yōu)化資本的組合質量達到資本有效增值和酒店盈利的目的。一方面，資本營運要求降低采購成本，高星級酒店的房間數(shù)量都較低星級酒店多，對于酒店日常運營中的易耗品需求數(shù)量大，在采購中可以獲得最高的折扣從而使得其在許多方面的運營成本，按照單間客房計算，甚至低于三星級酒店，提升了利潤空間。

　　三、物業(yè)增值盈利模式

　　酒店物業(yè)增值盈利模式，主要包括地段增值和酒店設施增值。五星級酒店可以在土地價值的升值中獲得巨大收益。五星級酒店一般除主要客房建筑外，還擁有眾多的附屬設施。從而占地面積很大，酒店設施增值盈利是指除了酒店地段增值之外的酒店物業(yè)增值盈利模式。譬如五星級酒店引來眾多公司高層的長期入住;休閑、度假酒店引來眾多國際休閑品牌的入駐等。同時青島五星級酒店充分利用酒店物業(yè)管理的專業(yè)化優(yōu)勢，采用委托式管理、顧問式管理、咨詢服務等方式實行物業(yè)管理輸出，從而拓寬酒店的盈利渠道。

　　四、品牌創(chuàng)新盈利模式

　　在以五星級酒店產(chǎn)品過剩現(xiàn)象為特征的青島市經(jīng)濟競爭中，特別是同質化程度較高的供給市場上.產(chǎn)品間的差異很大程度上表現(xiàn)為其品牌形象的差異.一個酒店品牌的價格包括兩個部分:一是產(chǎn)品本身的價格.即產(chǎn)品價值(或零售價格)另一部分則是品牌在資本市場銷售時的價格，即產(chǎn)權價格(或形象價值)。青島市五星級酒店知名品牌不算很多，但是品牌酒店的優(yōu)勢已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)出來.要想在青島市這個競爭激烈的環(huán)境中生存下來酒店必須維護和提升品牌價值.

　　五、集團建設盈利模式

　　酒店通過集團化經(jīng)營，擴大規(guī)模經(jīng)濟與實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益.是酒店盈利的主要模式之一與單體酒店相比.營運成本的降低、網(wǎng)絡建設市場推廣集約化經(jīng)營帶來的效益都會帶來更多的投資收益。五星級酒店的運營管理，具有明顯的市場領先性和示范性所以在向飯店管理集團方向發(fā)展方面，五星級酒店有著無可比擬的先天優(yōu)勢。通過管理其它酒店，可以獲得豐厚的管理收入，并且進一步提升酒店品牌和形象。酒店集團均已形成連鎖經(jīng)營，向國外擴張整合國外各類資源，形成酒店跨國集團。向內陸延伸，整合內陸低價勞動力、稀缺資源優(yōu)勢，多元化經(jīng)營，創(chuàng)造出更大的效益。

篇2：物業(yè)管理企業(yè)的盈利模式

　　物業(yè)管理企業(yè)的盈利模式

　　知名的房地產(chǎn)公司幾乎都有自己的優(yōu)秀物業(yè)管理隊伍。深圳幾大地產(chǎn)巨頭之間的競爭已經(jīng)漫延到物業(yè)管理的輸出上了。可是大多物業(yè)公司是虧損。《物業(yè)管理盈利模式》探討了物業(yè)管理的最新經(jīng)營趨勢，幫助我們摒棄錯誤的思想，建立一支盈利的物業(yè)管理部隊

　　一、明確物業(yè)管理定義

　　物業(yè)管理的定義明確是為全體業(yè)主和用戶提供服務的，在公共契約里都這樣一條條款：“物業(yè)管理的根本宗旨是為全體業(yè)主和用戶提供及保持良好的生活、工作環(huán)境，并盡可能地滿足他們的合理要求。”在實際操作中，物業(yè)管理服務按物業(yè)工程周期可分為兩部分，即交付使用前后兩種服務。

　　（一）物業(yè)交付使用前，管理公司的服務對象是大業(yè)主，即發(fā)展商或投資商。此階段的服務內容包括：

　　1、從物業(yè)管理角度，就樓宇的結構設計和功能配置提出建議

　　2、制定物業(yè)管理計劃包括計算管理份額

　　3、制定物業(yè)管理組織架構

　　4、制定物業(yè)管理工作程序并提供員工培訓計劃

　　5、制定第一年度物業(yè)管理財務預算

　　6、參與工程監(jiān)理

　　7、參與設備購置

　　8、參與工程驗收

　　9、擬定物業(yè)管理文本

　　（二）交付使用后的物業(yè)管理服務對象是個體業(yè)主和用戶，基本內容通常包括以下幾方面：

　　1、樓字及設備維修保養(yǎng)

　　2、樓字保險事宜

　　3、保安服務

　　4、清潔服務

　　5、綠化環(huán)境保養(yǎng)

　　6、緊急事故處理

　　7、處理住戶投訴

　　8、財務管理根據(jù)住戶要求還可提供一些有償服務，如代理租售業(yè)務、戶內維修、清潔月i送督、郵遞復他商務服務等等。

　　二、組織物業(yè)管理的嚴密架構

　　一個嚴密的組織架構是物業(yè)管理公司維持高效動作的基本保證，管理公司的日常工作都是比較簡單的。因此，對于普通員工來說只要分工到位，職責明確就可以了，關鍵是協(xié)調和應變，這就需要高層管理人員具有相當?shù)乃刭|和經(jīng)驗。管理公司的組織架構通常包含以下幾個部門：

　　1、行政部：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，行政秘書，文員，電腦操作員。

　　負責整個公司的統(tǒng)籌、協(xié)調工作；人事安排及處理投訴咨詢事務。

　　2、財務部：經(jīng)理，會計師，出納，采購員。

　　負責財務預結算；代收管理費；制作收支平衡報告；采購。

　　3、工程部：經(jīng)理，電腦工程師，機電工程師，技術員。

　　負責所有設備的日常操作及維護保養(yǎng)；處理突發(fā)事故。

　　4、保安部：經(jīng)理，保安員。

　　負責日常保安工作；處理突發(fā)事件

　　5、清潔部：經(jīng)理，園藝師，清潔員。

　　負責公共地方之清潔工作；垃圾處理；綠化維護。

　　6、業(yè)務部：經(jīng)理，業(yè)務員，公關員。

　　負責租售代理及其他有償服務；公共關系維系及拓展。

　　在實際運作時，可根據(jù)經(jīng)營項目的規(guī)模大小適當調整部門設置，如規(guī)模小的可將財務部和業(yè)務部歸并到行政部，如同時管理幾個物業(yè)的，則可在行政部之上設總經(jīng)理公室或將人事部獨立到總部去等等。各部門人員的配置是要根據(jù)物業(yè)規(guī)模的大小來定，通常保安部和清潔部需要人員最多。行政部，工程部和保安部應該有負責人24小時輪流值班以備不測。

　　三、進行物業(yè)管理定位

　　（一）物業(yè)管理定位的考慮因素

　　物業(yè)管理既然成為營銷的一部分，那就同樣存在著定位的問題。在當今的房地產(chǎn)項目推廣中，物業(yè)管理已經(jīng)占據(jù)了極其重要的位置，人們既買物業(yè)又買服務的認識在迅速提高。因此，物業(yè)管理對物業(yè)推廣的促進作用正與日俱增，尤其是寫字樓，物業(yè)管理服務的重要性更加突出。

　　物業(yè)管理定位要與項目定位以及目標客戶的身份、品味相協(xié)調，否則就會幫倒忙。比如，項目定位是高級別墅，而物業(yè)管理費每戶每月只收50元，這樣就牛頭不對馬嘴了。反之，低價位普通住宅又說是“酒店式”管理，那人家還敢買嗎？

　　體現(xiàn)物業(yè)管理定位的無外乎三個內容：

　　一是收費標準；

　　二是服務內容；

　　三是管理水平。

　　收費標準是直接體現(xiàn)檔次的，這是第一感覺。但光有收費沒有內容就叫人摸不找頭腦了，憑什么收這么貴要向人交代清楚才行。至于管理水平，客戶在入住前是體會不到的，但這并不意味著就說不清楚，看你怎么去說。比如指明物業(yè)管理是由某著名的物業(yè)管理公司來管理，該公司人員的素質、以往的業(yè)績，就基本上可以表示物業(yè)管理的水平。而像“酒店式管理”這樣說法雖然是大致地代表了高管理水平，但高到什么程度就說不清楚了，不如具體地說明管理人員經(jīng)過了消防、急救和擒拿格斗等專業(yè)訓練這樣更加具體形象，或者干脆將員工守則和操作程序公之于眾，也可以大致反應管理水平。總而言之，只有將以上這三方面內容都交代清楚了，才算是完善的物業(yè)管理定位。

　　（二）物業(yè)管理品牌效應

　　物業(yè)管理的品牌效應主要是體現(xiàn)在對銷售的促進作用上。物業(yè)管理不同于口香糖，它是一項實在的服務。因此，在品牌的創(chuàng)建上面沒有太大的想象空間。一間物業(yè)管理公司的良好信譽，也不是憑一兩個好創(chuàng)意就可以，它是經(jīng)過多年的實際經(jīng)營，日積月累起來的。在銷售當中，名聲響亮、口碑良好的餓物業(yè)管理公司是使人們對所售物業(yè)產(chǎn)生信任及對將來的服務感到安心的重要因素之一。

　　物業(yè)管理根據(jù)項目性質和目標客戶背景的不同，在創(chuàng)建品牌時，其側重點會有所不同。工薪階層對物業(yè)管理的檔次和服務項目要求并不高。除了維修保養(yǎng)、保安清潔這些最基本的服務外，其他的能免則免，關鍵是要收費低。而有錢人家則不同，交多些錢無所謂，關鍵是要舒服，還要讓人羨慕；高檔寫字樓因為設施先進，功能多，故而客戶可能會在技術方面對管理公司有更高的要求，因為他們知道技術不過關將會使管理成本大大增加。面對這些不同的客戶，用同樣的管理理念顯然很不恰當，因此創(chuàng)建品牌時就必須充分考慮到上述各種因素。

　　四、物業(yè)管理企業(yè)資金籌集

　　物業(yè)管理企業(yè)作為獨立法人。應實行"自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”。而物業(yè)管理又是勞動密集型的企業(yè)，在經(jīng)濟效益中屬于微利性的行業(yè)，當前除少數(shù)物業(yè)管理企業(yè)略有盈利外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張，金費問題成為阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“瓶頸”。那么，物業(yè)公司應如何籌集資金呢？

　　渠道一：收費物業(yè)管理企業(yè)按收費規(guī)定，根據(jù)所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業(yè)管理收費標準，并報物價部門批準。這是長期穩(wěn)定的收入來源。

　　渠道二：小區(qū)維修養(yǎng)護專項基金用于小區(qū)共用部位、共用設施設備的更新與大中修基金數(shù)額巨大不能靠日常管理收費來解決，應以基金的形式提取。

　　1）維修基金的籌集

　　對于商品房，購房者與售房單位應當簽訂有關維修基金繳納合同。購房者購房款的2%一3%的比例向售房單位繳交維修基金。售房單位代為收取的維修基金屬全體業(yè)主共同擁有，不計入住宅銷售收入；對于售后公房，售方單位和購房者雙向籌集。售房單位按照一定比例從售房款中提取，多層不低于20%，高層不低于30%。如因特殊原因，維修基金不足時，經(jīng)業(yè)主委員會決定，可臨時向業(yè)主籌集維修費用。

　　2）維修基金的使用

　　維修基全在使用和管理中要專款專用，明確維修基金歸全體業(yè)主所有，物業(yè)管理企業(yè)提出計劃和預算，經(jīng)業(yè)主委員會批準，委托物業(yè)管理企業(yè)實際操作使用；業(yè)主委員會成立前，維修基金可由政府主管部門代營；維修基主要專戶存入銀行，接受銀行監(jiān)督檢查，不能挪作它用。值得引起注意的是，維修基金不能由物業(yè)管理企業(yè)直接掌管，企業(yè)是短期行為，基金是長期使用。如果物業(yè)管理企業(yè)聘任到期或遭到解聘，不交回基金，會引起糾紛，直接影響維修基金的安全性。另外，當維修基金數(shù)額巨大時，要爭取產(chǎn)生最大的增值效益，閑置時，可用于購買國債和其它潔律法規(guī)允許的投資渠道。另外維修基金利息凈收益轉作維修基金滾存使用和管理。

　　3）建立完善的監(jiān)督機制

　　對于不按規(guī)定建立維修基金或執(zhí)行標準低于國家標準的，各地應在制定維修基主管理辦法細則中明確責任和懲罰辦法，否則，由開發(fā)商或售房單位代收的維修基金不能及時交給政府主管部門或業(yè)主委員會，缺乏監(jiān)督機制。

　　4）建立物業(yè)管理維修基金管理中心

　　建議各城市由政府部門建立物業(yè)管理維修基金管理中心，將全市的物業(yè)維修基金像公積金一樣，集中起來專門管理，使之保值、增值，解決居民的后顧之憂。

　　渠道三：多種經(jīng)營收人

　　物業(yè)管理企業(yè)不能只依賴于物業(yè)管理收費求得生存，必須走向市場，依靠多種經(jīng)營彌補物業(yè)管理經(jīng)費的不足。要擴大經(jīng)營服務領域，通過間接的居住生活服務和各種特約服務，開辟物業(yè)管理的經(jīng)費渠道，通過規(guī)模經(jīng)營和加強管理降低成本，減輕住戶的直接物業(yè)管理費用。多種經(jīng)營是物業(yè)管理企業(yè)籌集貿金最好的渠道，也是最有市場前景的發(fā)展方向

　　渠道四：開發(fā)建設單位給予一定的支持開發(fā)建設單位向物業(yè)管理企業(yè)提供啟動資金和維修養(yǎng)護費用，即開發(fā)商應從開發(fā)項目的建設成本中提取1％一2％作業(yè)物業(yè)管理公司的啟動資金；或按建筑面積的一定比例，為物業(yè)管理企業(yè)優(yōu)惠提供商業(yè)、服務業(yè)用房，增加物業(yè)管理企業(yè)的造血功能，使其以業(yè)養(yǎng)業(yè)。另外，物業(yè)管理企業(yè)還可以從開發(fā)建設單位獲得享有免費維修的權利，以節(jié)約費用。

　　渠道E：政府多方面的支持

　　（1）制定收費的標準，加強管理。目前除市場上的高檔商品房外，普通住宅小區(qū)還不能完全按市場價收費。

　　（2）對房改房，原產(chǎn)權單位負責支付電梯、高壓水泵、供暖等共用設施設備的運行、維修和更新等費用，減輕購房人負擔。

　　（3）在主融稅收方面提供優(yōu)惠政策。

　　（4）撥發(fā)一定的城市建設維護費，用于小區(qū)共用部位、共用設施設備的管理，以減輕小區(qū)日常管理費用的負擔。

　　（5）在舊小區(qū)內，在規(guī)劃允許的前提下，新一些商業(yè)用房，以成本價或低價的租金提供給物業(yè)管理企業(yè)，增加住宅小區(qū)購物、家政服務等經(jīng)營性收入，彌補物業(yè)管理經(jīng)費不足。

　　渠道五：介人物業(yè)出租代理

　　物業(yè)管理企業(yè)利用自身對物業(yè)熟悉的優(yōu)勢，為業(yè)主和租房者提供高效優(yōu)質的專業(yè)服務。物業(yè)管理企業(yè)從事物業(yè)出租代理對三方都有好處：對于租房者，不用和業(yè)主直接見面，計價還價，不僅大大減少了交易成本，而且還因有物業(yè)管理企業(yè)做中介，不會上當受騙；對業(yè)主來說，作為投資者不用投入太多的精力，即可獲得可觀回報；對物業(yè)管理企業(yè)來說，則可利用專業(yè)優(yōu)勢獲得一定的餓中介利潤。物業(yè)管理企業(yè)如果能惜鑒國外成熟的做潔，從事租售代理業(yè)務，在增加物業(yè)管理企業(yè)收益的同時，在一定程度上激活房地產(chǎn)市場。

　　五、剖解導致行業(yè)性虧本的七大因素

　　因素一：物業(yè)管理規(guī)模小

　　原因分析：目前，物業(yè)管理行業(yè)性虧本狀態(tài)的形成在很大程度上是由于物業(yè)管理規(guī)模小，物業(yè)管理規(guī)模效益沒有形成所致。

　　處理對策：加快物業(yè)管理市場化進程，充分運用市場競爭機制進行資源優(yōu)化配置。

　　因素二：物業(yè)管理人員配置不合理

　　原因分析：物業(yè)管理人員配置不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：一是物業(yè)管理人員配置過多，光人頭就吃光了物業(yè)管理費，有的甚至還不夠；二是物業(yè)管理人員素質低。

　　處理對策：一方面物業(yè)管理公司要精減人員，按崗位合理配置人員，提高工作效率；另一方面要選派優(yōu)秀人才從事物業(yè)管理，同時加強物業(yè)管理人才的培訓和培養(yǎng)，提高物業(yè)管理行業(yè)的人才素質，進而提高物業(yè)管理的經(jīng)濟效益。

　　因素三：物業(yè)管理收費低

　　原因分析：物業(yè)管理是一種特殊的服務性行業(yè)，它的服務收費標準基本上實行政府定價或政府指導價，其市場盈利性功能未能全部體現(xiàn)。

　　因素四：物業(yè)管理收費難

　　原因分析：業(yè)主拒交物業(yè)管理費主要有以下五種情況：一是人們思想觀念未能轉變，部分業(yè)主享受慣了福利管房的種種好處，他們對物業(yè)管理這種有償服務方式不理解，產(chǎn)主抵觸情緒；二是物業(yè)管理公司服務質量差，業(yè)主對物業(yè)管理服務質量不滿意；三是物業(yè)管理法規(guī)不健全，對物業(yè)管理收費標準、有關收費細節(jié)未能明確規(guī)定，易引發(fā)爭議；部分業(yè)主把對開發(fā)商的怨氣發(fā)在物業(yè)管理公司身上。

　　處理對策：一是要加強物業(yè)管理的輿論宣傳，使之逐步深入人心并得到廣大群眾的支持和贊同；二是加強物業(yè)管理法規(guī)建設，特別要制定物業(yè)管理收費的實施細則，少物業(yè)管理收費爭議；三是通過市場競爭，實行優(yōu)勝劣汰，提高物業(yè)管理服務質量，使業(yè)主樂意交費，接收服務；四是提高物業(yè)質量和其他服務質量，消除業(yè)主對物業(yè)質量等的抱怨情緒，從而提高業(yè)主交費的自覺性和警覺性。

　　因素五：物業(yè)管理配套役施不齊全，物業(yè)管理難度太

　　原因分析：現(xiàn)在有一些住宅小區(qū)或其他物業(yè)，由于在規(guī)劃、設計時沒有考慮到日后的物業(yè)管理，致使物業(yè)分散，配套設施不齊備，物業(yè)管理隱患多，這給物業(yè)管理帶來了一定的難度，造成物業(yè)宮理成本高，物業(yè)管理難以提高水平、提高檔次。

　　處理對策：各新建小區(qū)在規(guī)劃、設計時必須充分考慮到日后的物業(yè)管理，做到配套設施齊備。最好的辦潔就是物業(yè)管理公司要提前介入，參與小區(qū)的規(guī)劃、設計。對一些配套設施不齊備的住宅小區(qū)，要加大資金投入，如從維修基金或公房出售資金中拿一部分錢用來改善小區(qū)配套設施。

　　因素六：物業(yè)管理手段落后，管理成本高

　　原因分析：我國現(xiàn)階段的物業(yè)管理仍是一種粗放型的管理，管理層次低，智能化水平低，基本上處于簡單的手工操作階段，需要耗費大量的人力和物力，因而導致物業(yè)管理成本的提高。

　　處理對策：新建小區(qū)要加強小區(qū)智能化實施建設，舊小區(qū)也要盡量加強小區(qū)智能化設施的建設和改造，增加現(xiàn)代科技含量，提高物業(yè)管理手段。從而節(jié)約大量的人力和物力，降低物業(yè)管理成本。

　　因素七：物業(yè)管理服務項目單一，牧業(yè)管理公司自身造血功能差

　　原因分析：物業(yè)管理是一種綜合性的服務行業(yè)，除開展常規(guī)的物業(yè)管理項目外，還應開展多種經(jīng)營，走以業(yè)養(yǎng)業(yè)的道路。

　　處理對策：房地產(chǎn)開發(fā)商要對物業(yè)管理公司的物業(yè)管理給予大力支持，如提供一定具有造血功能的經(jīng)營牲用房等。同時，物業(yè)管理公司也要想方設法根據(jù)小區(qū)自身的特點和業(yè)主的實際需求，開展多種項目服務，使其服務功能滲透到居民生活的方方面面，以此來提高自身的造血功能，從而取得良好的經(jīng)濟效益。

　　六、締造物業(yè)管理新概念

　　概念一：零干擾服務

　　汽車開到住宅區(qū)門口，門就自動開了，主人走到樓門口。樓道門也應聲而開，路口電子屏流動顯示著當天的天氣預報和社區(qū)內特別通知等需要讓住戶們了解的當天信息。抄表、收費、澆花這些也全是“無人化”的。1999年出現(xiàn)在景田城市花園的“零干擾服務”是物業(yè)管理的一種新突破。

　　概念二：氛圍管理

　　在住宅區(qū)內用中華民族傳統(tǒng)美德營造出溫馨的服務氛圍，傳播文明、現(xiàn)代的生活方式，從而感染、教育和約束在此氛圍中生活的人們。由中海物業(yè)首先實踐的“氛圍管理”迅速被許多住宅區(qū)接受并加以弘揚，給深圳住宅區(qū)增添了傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結合的文化魅力。

　　概念三：個性化服務

　　在萬科俊園率先采用的“個性化服務”能根據(jù)不同的住戶提供不同的服務，體現(xiàn)了物業(yè)管理“以人為本”的宗旨。這些全新的服務告訴我們，我們身邊的物業(yè)管理服務能達到多么好的程度。

　　概念四：“管理報告”制

　　我們繳的管理費都用在了什么地方？所花的錢值不值？當不當？1999年3月萬科物業(yè)推出“管理報告”制度，每季向業(yè)主細說管理費如何花銷、住宅區(qū)管理得好不好。

　　概念五：產(chǎn)學聯(lián)手

　　1999年11月下旬，一群學主走上了金地物業(yè)管理的各個崗位；一批金地物業(yè)的管理骨干，則走進了深圳職業(yè)技術學院建工系的考場。學生們將在金地熟悉物業(yè)管理的基礎知識，完成理論與實踐相結合的第一步。金地物業(yè)的管理骨干在進行了系統(tǒng)的理論研修后通過嚴格的考試和考評走上了新的管理崗位。

　　概念六：“一拖N”管理

　　中海物業(yè)在管理跨度上加大、規(guī)模優(yōu)勢凸現(xiàn)的情況下創(chuàng)造出的“1拖N”的管理架構彌補了過去“小而全”的不足。“1拖N”即確定一個資深的小區(qū)管理處為區(qū)域管理中心，由它對周邊小區(qū)新管理處實行工作統(tǒng)一安排、分頭實施，人員統(tǒng)一調度、分點駐守，管理統(tǒng)一標準、分片服務，財務統(tǒng)一分支、分別核算這種“4統(tǒng)4分”的管理運作。“1拖N”使管理服務趨于規(guī)范化，使管理與維修人員配比降低了22%，提高了專業(yè)設備的使用率，使新小區(qū)的開辦費平均減少了2成以上。

　　七、物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

　　秘訣一：業(yè)主自治與專業(yè)化服務相結合的“共管式模式”

　　1991年，該公司在惜鑒國外同行經(jīng)驗的基礎上，率先在天景花園推行由業(yè)主參與小區(qū)物業(yè)管理，成立了國內首家業(yè)主社團法人組織一一“業(yè)主管理委員會”。

　　秘訣二“寓管理于服務之中”的模式

　　1994年公司率先在荔景大廈推出“酒店式服務”，安全員身著迎賓服裝，使出入大廈的業(yè)主（來賓）感受到一種和諧、溫馨、親善、愉悅的人文氣氛。

　　秘訣三：“無人化管理”模式

　　公司率先在萬科城市花園營理處推行“無人化管理”。“無人化管理”可以簡單用一個公式概括為：“無人化管理”=“智能化”+專業(yè)化服務程序。“無人化管理”不僅可以節(jié)省人力成本開支，更重要的是可以避免許多由于人與人之間接觸所導致的矛盾。

　　秘訣四：“個性化管理服務”模式

　　在剛剛接手管理的萬科地產(chǎn)開發(fā)的樓高160多米，被公認為國內領先并達國際水準的深圳頂級超高層豪華住宅一一“萬科俊園”，首次推出“個性化管理服務”管理新模武。個性化管理服務是一種新型管理服務模式：是對原有模式的延伸。作為一種服務模式，其宗旨不僅在于針對業(yè)主的某些個性需求策劃一些特別的服務，重要的是改變一種管理服務與策劃的觀念與方法，開拓一種新的管理模式而不單單是提供一些服務項目，模式的建構是要建立一種個性化服務項目能動式的孵化機制，建立信息（包括業(yè)主需求信息）輸入或服務輸出的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

　　秘訣五：人才理念和顧客理念一一“以人為本”

　　“以人為本”包括兩方面：對顧客，強調“尊重顧客，善待顧客，讓顧客滿競容是朋友”的原則，并明確提出“我們的使命是持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的期望。”對員工，公司秉承萬科集團的人才理念一“人才是萬科的資本”，提倡”員工第一”、“先有微笑的員工，后有微笑的顧客”，“健康豐盛的人生”等等。

　　秘訣六：共管式（業(yè)主自治與專業(yè)化服務相結合）

　　和“中國海外”同樣齊名的，是“中國海外”組建的物業(yè)管理公司---中海物業(yè)管理公司。在“中海物業(yè)”有這樣一個量化標準：凡是“中海物業(yè)”管理的小區(qū)，大廈標準層墻面瓷磚使用白色紙巾擦拭60厘米長后，紙巾無污染。了解多了發(fā)現(xiàn)，“中海物業(yè)”還有一堆的量化標準：小區(qū)內綠地草坪高度保持在4一8厘米；道口崗亭保安員對進出車輛換證時間不超過20秒鐘；維修組24小時上班，按聽電話鈴聲不超過3聲，并在25分鐘之內趕到現(xiàn)場一一“中海物業(yè)”作為香港著名上市公司的下屬物業(yè)管理公司，充分掌握了港式物業(yè)管理的特點，并且還吸收了物業(yè)管理設備上現(xiàn)代化高效率的特點、日本式物業(yè)管理理程序嚴謹一絲不茍的精神、新加坡“共管式”的物業(yè)管理模式，”中海物業(yè)”畢竟是中國人辦的公司，所以也十分準確地掌握中國國內物業(yè)管理法規(guī)及運作程序，能夠恰當?shù)靥幚砦飿I(yè)管理中的各種問題。

　　秘訣七：經(jīng)營理念一一運用創(chuàng)造性思維

　　公司理念體系中明確提出“爭足夠的利潤支持公司的成長，并且提供實現(xiàn)公司其他目標的資源；同時，作為公民，在我們有經(jīng)營業(yè)務的任何地區(qū)，都要成為對當?shù)亟?jīng)濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務”這一發(fā)展目標。

　　秘訣八：管理理念一一規(guī)范化宮理

　　1996年，公司順利通過1S09002國際質量認證，是公司實施規(guī)范化宮理邁出的關鍵的一步。1999年，公司又率先在物業(yè)管理行業(yè)中執(zhí)行“季度管理報告制度”，按季度公開管理處各項管理服務工作內容及費用，并在公司互聯(lián)網(wǎng)站上公布各小區(qū)的管理費標準，進一步提高管理服務的透明度。