為了減少因各種原因形成的工程項目虧損,按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用,應(yīng)當(dāng)由項目部進(jìn)行控制;而對項目部無法控制的成本或虧損,則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應(yīng)該做到:
首先,不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。
招標(biāo)價格低于成本,是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本,且不計算間接費和計劃利潤,也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程,定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了,管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了,計劃利潤沒有了,而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右,項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損,無論怎么努力都難以達(dá)到。
因此,企業(yè)除非有進(jìn)入某個行業(yè)的意圖,否則必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程,企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法,明確項目部允許開支的成本目標(biāo),而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時,企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時,必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。
其次,優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。
施工的合理安排,勞動組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置,與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約,反之就是最大的浪費,因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程,施工的安排合理與否,勞動組織和技術(shù)進(jìn)步與否,資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。
因此,企業(yè)必須在工程項目開工后,做到三個方面的工作:
(1)對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計,使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理,完全符合工程項目的實際,盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動;
(2)要注重幫助項目部采取先進(jìn)的勞動組織形式,合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源,最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,提高勞動效率,降低勞動消耗;
(3)要指導(dǎo)項目部采取先進(jìn)的施工技術(shù),并在不降低工程質(zhì)量的前提下,改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法,使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn),以提高施工效率,加快工程進(jìn)度。
再次,合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。
因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損,比如因設(shè)計變更(扣除增加的計價收入后的凈成本)、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本,以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補(bǔ)充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損,必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的,是為了分清責(zé)任,避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損,放棄成本控制的責(zé)任,從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。
再其次,適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。
企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進(jìn)行深入、細(xì)致的分析,在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下,適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模,向管理而不是單純向規(guī)模要效益;要在加強(qiáng)管理的前提下,對所屬的項目部進(jìn)行整合,使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ),使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
舉個一個例子:如果一個項目部一年完成6000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額(包括上交給企業(yè)的管理費)600萬元, 在完成價格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額660萬元,那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值;因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平,以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式,雖然多完成4000萬元產(chǎn)值增加了60萬元利潤總額,在多完成產(chǎn)值的同時,卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低(前者為10%,而后者僅為6.6%)和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加,從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加,而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時,則可能最終沖抵多增加的利潤,甚至減少原有的利潤。
第五,全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。
在自行施工項目部的成本中,固定資產(chǎn)(含施工機(jī)械、運輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn),不包括房屋、建筑物)折舊費約占5%左右,而目前項目部和企業(yè)的各級管理機(jī)構(gòu)所使用的固定資產(chǎn),以招標(biāo)形式購買的微乎其微;如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購,則其采購價格預(yù)計可降低10%左右,不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%,企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此,企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。
第六,改革目前的經(jīng)營方式。
目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式,既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工,這就導(dǎo)致一些項目部(包括施工隊)因沒有任務(wù)而待工,而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位,企業(yè)額外增加了待工人員的
工資或生活費,以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用,同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此,企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進(jìn)行改革,才能最大幅度地減少項目部的總虧損。筆者認(rèn)為:要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式,即項目部承攬的工程任務(wù),由企業(yè)統(tǒng)一分配;項目部本身為常設(shè)單位,負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù),其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員,項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用,全部留在項目部,其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支;施工隊為建制單位,只負(fù)責(zé)施工,其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排,其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。
為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性,發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢,企業(yè)對項目部承攬的工程,要首先安排承攬該工程的項目部施工,并抽調(diào)施工隊配合施工;當(dāng)該項目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時,企業(yè)再安排其他的項目部進(jìn)行施工;由其他的項目部進(jìn)行施工的工程,企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進(jìn)行獎勵。
通過改革經(jīng)營方式,不但可以最大限度地減少項目部的息工費用,提高項目部承攬任務(wù)的積極性,而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間,增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。
篇2：怎樣減少項目部無法控制虧損
為了減少因各種原因形成的工程項目虧損,按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用,應(yīng)當(dāng)由項目部進(jìn)行控制;而對項目部無法控制的成本或虧損,則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應(yīng)該做到:
首先,不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。
招標(biāo)價格低于成本,是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本,且不計算間接費和計劃利潤,也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程,定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了,管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了,計劃利潤沒有了,而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右,項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損,無論怎么努力都難以達(dá)到。
因此,企業(yè)除非有進(jìn)入某個行業(yè)的意圖,否則必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程,企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法,明確項目部允許開支的成本目標(biāo),而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時,企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時,必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。
其次,優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。
施工的合理安排,勞動組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置,與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約,反之就是最大的浪費,因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程,施工的安排合理與否,勞動組織和技術(shù)進(jìn)步與否,資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。
因此,企業(yè)必須在工程項目開工后,做到三個方面的工作:
(1)對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計,使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理,完全符合工程項目的實際,盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動;
(2)要注重幫助項目部采取先進(jìn)的勞動組織形式,合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源,最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,提高勞動效率,降低勞動消耗;
(3)要指導(dǎo)項目部采取先進(jìn)的施工技術(shù),并在不降低工程質(zhì)量的前提下,改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法,使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn),以提高施工效率,加快工程進(jìn)度。
再次,合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。
因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損,比如因設(shè)計變更(扣除增加的計價收入后的凈成本)、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本,以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補(bǔ)充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損,必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的,是為了分清責(zé)任,避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損,放棄成本控制的責(zé)任,從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。
再其次,適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。
企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進(jìn)行深入、細(xì)致的分析,在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下,適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模,向管理而不是單純向規(guī)模要效益;要在加強(qiáng)管理的前提下,對所屬的項目部進(jìn)行整合,使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ),使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
舉個一個例子:如果一個項目部一年完成6000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額(包括上交給企業(yè)的管理費)600萬元, 在完成價格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額660萬元,那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值;因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平,以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式,雖然多完成4000萬元產(chǎn)值增加了60萬元利潤總額,在多完成產(chǎn)值的同時,卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低(前者為10%,而后者僅為6.6%)和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加,從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加,而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時,則可能最終沖抵多增加的利潤,甚至減少原有的利潤。
第五,全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。
在自行施工項目部的成本中,固定資產(chǎn)(含施工機(jī)械、運輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn),不包括房屋、建筑物)折舊費約占5%左右,而目前項目部和企業(yè)的各級管理機(jī)構(gòu)所使用的固定資產(chǎn),以招標(biāo)形式購買的微乎其微;如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購,則其采購價格預(yù)計可降低10%左右,不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%,企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此,企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。
第六,改革目前的經(jīng)營方式。
目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式,既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工,這就導(dǎo)致一些項目部(包括施工隊)因沒有任務(wù)而待工,而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位,企業(yè)額外增加了待工人員的
工資或生活費,以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用,同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此,企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進(jìn)行改革,才能最大幅度地減少項目部的總虧損。筆者認(rèn)為:要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式,即項目部承攬的工程任務(wù),由企業(yè)統(tǒng)一分配;項目部本身為常設(shè)單位,負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù),其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員,項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用,全部留在項目部,其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支;施工隊為建制單位,只負(fù)責(zé)施工,其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排,其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。
為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性,發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢,企業(yè)對項目部承攬的工程,要首先安排承攬該工程的項目部施工,并抽調(diào)施工隊配合施工;當(dāng)該項目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時,企業(yè)再安排其他的項目部進(jìn)行施工;由其他的項目部進(jìn)行施工的工程,企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進(jìn)行獎勵。
通過改革經(jīng)營方式,不但可以最大限度地減少項目部的息工費用,提高項目部承攬任務(wù)的積極性,而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間,增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。
篇3：公司(項目部)安全工作例會制度
公司（項目部）安全工作例會制度
1目的和適用范圍
制定本制度，保證各種會議按照規(guī)定內(nèi)容按時召開，以便按時完成各項安全工作。
本制度適用于公司、項目部兩級安全工作例行會議。
2職責(zé)
2.1公司安全例會
2.1.1公司安全例會由經(jīng)理或安全負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持。
2.1.2安全保衛(wèi)處負(fù)責(zé)組織會議，設(shè)專人作會議記錄并保存。
2.2項目部安全例會
2.2.1項目部主任或安全負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織并主持會議。
2.2.2項目部專職安全員負(fù)責(zé)會議記錄并保存。
3各級安全例會由以下人員參加
3.1公司安全例會
A經(jīng)理或安全負(fù)責(zé)人；
B工會主席；
C各項目部主任或安全負(fù)責(zé)人、專職安全員；
D工程技術(shù)、材料、行政處處長專門指派的人員以及安全保衛(wèi)處所有不外出人員；
E經(jīng)理或安全負(fù)責(zé)人指定參加會議的人員。
3.2項目部安全例會
A項目部主任或安全負(fù)責(zé)人
B同級工會負(fù)責(zé)人；
C班長或副班長；
D專職安全員；
E項目部主任或安全負(fù)責(zé)人指定參加會議的人員。
1各級安全例會主要內(nèi)容
4.1公司安全例會
A各項目部和有關(guān)處室匯報前次例會以來開展的安全工作、安全施工（生產(chǎn)）情況、安全問題及突出安全事跡、近期工程情況；
B安全保衛(wèi)處通報前次例會以來安全巡檢情況；
C學(xué)習(xí)上級有關(guān)安全文件、指示；
D根據(jù)上級要求結(jié)合本公司施工（生產(chǎn)）實際安排本公司安全工作；
E公司經(jīng)理或安全負(fù)責(zé)人及其他領(lǐng)導(dǎo)提出下一階段安全工作重點要求。
4.2項目部安全例會
A檢查、了解各施工項目或班組安全工作開展和安全施工情況，提出改進(jìn)措施；
B傳達(dá)上級安全工作要求或?qū)W習(xí)上級下發(fā)的安全文件；
C布置和指導(dǎo)班組安全工作。
5各級安全例會的時間周期
5.1公司安全例會，每月至少一次，每次時間不少于4小時。
5.2項目部安全例會每月一次，時間不少于2小時。