施工項目成本控制原則

　　施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工崑項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

　　(一)成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水

　　(二)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　(三)動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

　　(四)目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

　　(五)責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

篇2：淺談建筑施工企業成本控制方法

　　淺談建筑施工企業成本控制方法

　　李舒平(浙江工業大學，浙江 杭州 310023)

　　工程項目成本控制是項目管理的重要內容，施工企業應該正確認識成本控制的重要性。工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的各個階段，只有全民動員，共同努力，才能節約成本，提高效益。

　　隨著社會的不斷進步和經濟的高速發展，我國城市建設日新月異，建筑行業得到了空前發展，但是，市場競爭也日趨激烈。企業要想生存發展并立于不敗之地，就必須加強項目成本控制，制訂行之有效的成本控制目標，減少投入，降低損耗，最終達到利潤最大化，推動企業可持續發展。

　　工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容，如何在工程施工建設過程中，對項目發生的成本費用有組織、有計劃地進行預測、核算、對比、分析、改進等一系列科學管理，實施財務成本控制，以盡可能少的投入，實現預定的效益目標，這是擺在所有施工企業面前的重要課題。基于此，筆者結合多年建筑工程施工成本的控制經驗，結合工程項目成本控制過程中的各個重要影響因素，淺談如何提高工程項目成本控制水平。

　　工程項目成本控制是一個復雜的過程，企業首先要從主觀上認識到成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，不能只靠喊口號或者降低工程質量來縮減成本，而必須明確成本控制的內容，積極尋求加強成本控制的途徑，完善成本控制體系，科學、合理、高效地對工程成本進行控制，才能事半功倍地實現成本控制的目標。

　　工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標簽約、施工準備、施工過程、竣工驗收階段，其中每個環節都離不開成本管理和控制。

　　1、投標簽約階段的成本控制

　　投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭，該階段的成本控制工作主要是編制競爭力強的投標報價，即根據工程現有資料結合施工現場的勘查情況，綜合競爭對手的情況，通過對工程項目的目標成本預測，確定工程項目的成本期望值，再考慮適當的利潤，確定投標報價。精確合理的競標書，不僅能增強企業在談判過程中的底氣，使企業在眾多競標者中脫穎而出，一舉中標，也能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。筆者公司在投標“東方一品”工程時，公司經營部提前通過市場調研確認招標人的法定資格和資信能力，認真仔細地研究招標文件，確定招標的合理性;技術部多次對現場進行勘查，確定項目的可行性;財務部充分估算可能發生的各項費用，做到心中有數;預算部加班加點，利用工程圖紙等現有資料，不放過一個細節，力求把工程預算做到準確無誤，并和其他部門一起密切合作，充分考慮技術、價格、資源等因素，做出了一份堪稱完美的競標書，并輕松中標。所以投標階段開好頭是非常關鍵的。

　　工程項目中標后，緊接著就是簽訂施工合同，公司應成立一個由財務、技術、法律等專業人士組成的合同評審小組，對合同的每一個條款都進行仔細的研究評價，不放過任何一個可能對公司造成不利影響的細節，嚴謹簽署。

　　2、施工準備階段的成本控制

　　簽訂了施工合同后，接下來就應做好成本計劃，將其作為施工過程成本控制的依據。首先必須編制科學合理的施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據，項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，作出最優的施工安排，合理配置資源，充分考慮施工過程的連續性、協調性和均衡性的相互關系，制訂節約和綜合利用資源的目標和措施，確定合理的施工程序，保證施工的順利進行，使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工，浪費資源。其次就是合理確定項目責任成本，所謂項目責任成本管理，是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格等編制責任成本預算，然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施，節獎超罰，從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來，以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。

　　3、施工過程中的成本控制

　　施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項成本費用的控制和分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學合理的成本預算，再豐厚的預期利潤也只能是空談，毫無意義。因此，施工過程中的成本費用控制，是全面實現成本預算目標的根本保證，主要應從以下幾個方面進行有效控制：

　　(1)人工費的控制

　　承包隊伍的選擇是人工管理的首要環節，選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。筆者公司的“萬和公寓”項目，開始就因為施工人員素質低下，工作情緒不高，不合理要求多，甚至出現罷工的事情，更換施工班子以后才步入正常施工，浪費了人力、財力，不僅加大了施工成本，也嚴重影響了工程進度。其次必須加強勞動工資管理，進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分調動人的積極性，不斷提高勞動生產率，實行勞動有計劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費。壓縮非生產人員的比例，減少臨時用工數，把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。

　　(2)材料費的控制

　　在施工全過程中，材料費占施工總成本的比例最大，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。

　　首先，必須做好材料采購前

　　的基礎工作。工程開工前，項目經理及管理人員必須反復認真地對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，做到準確無誤。在材料采購前，采購部門應對材料的市場價格進行調查，貨比三家。根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，因為如果進場太早，就會增加資金成本，還可能增加二次搬運費，或者變質需要重新購置，從而增加成本。比如鋼材和木材等，過早地堆放在工地，很有可能因為日曬雨淋而影響質量，沙石等更會因為大雨沖刷而浪費;若材料進場太晚又會影響工程進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。

　　其次，要對施工材料進行嚴格檢查，檢查施工材料的生產證書和合格證書。建筑施工不是一件小事，任何環節都不能馬虎，保證施工材料的質量，必須從細節處著手，做到不忽視、不馬虎。對于那些沒有經營證書的違法商販出售的建筑材料，不能因為便宜而貪圖一時的利益。如果建筑物因為建筑材料不合格而引發安全事故，會直接危害到人們的生命財產安全，還會直接影響建筑施工企業的成本控制，使建筑施工企業在優勝劣汰的市場競爭中被淘汰。

　　第三，在施工過程中應嚴格控制用料，實行限額領料制，加強現場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的回收工作。并且要本著經濟、有效的原則，盡量縮短周轉材料的周期，加速周轉速度，提高周轉次數，從而減少費用開支，節約成本。

　　第四，增強全民成本控制意識。成本控制不僅是公司領導及項目經理的責任，還是全體施工人員的責任，所有的項目管理人員都應該按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來共同努力，才能達到成本控制目的。用具體的成本控制指標作為獎懲的依據，在保證工期及質量的前提下節約成本，使每個人都抱著對企業和集體負責的主人翁意識，為降低成本精打細算，為節約成本嚴格把關。

　　在材料費控制上，筆者公司在武漢的“金都漢宮”項目上做得較成功，無論是材料的采購、運輸、保管，還是領用，都有一整套嚴格的約束制度，由于管理得當，項目完成后，僅材料費就比預算少了好幾百萬，大大提高了項目利潤。而且，各個崗位的責任人，也因為受到獎勵而在材料費控制上更加信心滿滿，可謂皆大歡喜。

　　(3)機械使用費的控制

　　在工程開工前期，施工企業應針對施工方案，從經濟的角度進行分析，做好機械使用的成本預測，并在施工規范準許的范圍內，權衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制訂出一個合理的機械使用安排。然后根據工程的需要，本著“利用率高、經濟適用、技術先進”的原則，科學合理地選用機械設備，充分發揮機械的效能;合理安排機械使用的施工段落，提高現場機械的利用率，減少機械費成本;要建立科學合理的內部機械設備管理體制，定期做好機械的養護，保證機械完好，使所有機械都能保持良好的狀態，在施工中正常運轉;對不再使用的機械設備及時報停或清退，提高機械的完好率;另外，對暫時閑置不用的設備對外出租，增加收入。

　　(4)管理費用的控制

　　管理費是施工企業為組織施工生產經營活動所發生的管理費用。在項目管理費控制中，建設單位負責人及財務人員要充分認識財務管理的重要性、必要性，增強財務管理的責任感，在項目成立之初就要制訂各項內部財務管理制度，并在項目實施過程中不斷予以完善。嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行限制和監督，提高施工項目的科學管理水平，精簡項目機構、合理配置項目部成員，項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，并且盡可能實行一人多崗制，充分發揮個人潛能，從而降低管理成本。

　　4、竣工驗收階段的成本控制

　　竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結和分析，并與調整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時，施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結成本節約的經驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經濟效益。

　　綜上所述，成本控制是一項非常復雜的工作，加強施工項目的成本控制，是企業推進成本發展戰略的基礎，也是企業提高市場競爭力的有力武器，直接關系到施工企業的經濟效益乃至生存，施工企業必須要高度重視。只有安全生產、合理施工、低成本高效率，才能使企業在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。

篇3：房產項目景觀成本控制:重籌劃巧選材嚴施工

　　房產項目景觀成本控制：重籌劃、巧選材、嚴施工

　　從總造價來講，景觀費用只占項目開發總成本的2%~3%，但這微乎其微的一部分費用所產生的附屬價值和效應可以用“四兩撥千斤”來形容。由此，越來越多房地產企業加大對景觀的投入來吸引和取悅客戶，然而任何投入都有邊際效應，當追加的成本超出了客戶為此付出的心理價位，下單意愿降低，反而不利于銷售。由此看來，如何結合客戶的現實需求，通過有限的投入實現最佳的景觀效果是景觀成本管理的核心。

　　一、規劃設計階段：分層做好籌劃

　　景觀成本控制需要事前策劃，而不是等設計方案出來后，再考慮成本控制。從項目開發流程的角度，景觀成本控制要在項目定位階段便開始控制了，在規劃和設計階段該如何策劃景觀成本？

　　1.合理籌劃軟、硬、水景整體比例。通常而言，硬質景觀單方造價往往要高于軟景兩倍以上，控制好硬景比例，可將硬質景觀節省的成本更多地用到軟景上，突顯綠量，打造綠色視覺沖擊力。某房地產企業旗下各項目景觀工程的軟景成本占總景觀成本的比例平均為60%，軟景：硬景：水景比例一般是7:2:1，景觀效果顯著，受到客戶一致好評，項目在市場上美譽度較高。

　　2.巧妙搭配植被及密度。明確硬軟景觀一級比例后，針對項目需求，進一步將軟景、硬景的內容明確細化，如軟景面積里面草坪、灌木如何分配，密度如何設置。比如可適當控制軟景中大喬木的數量，增加灌木及草坪的面積。據研究，人的最佳視角區在1-3米，在這個視覺范圍內高灌木產生的效果最好。草坪是軟景中單項成本較低的，可在保證效果的前提下適量提高草坪用量；花卉后期更換、維護的成本較高，建議適量選擇，可多用色葉喬灌木或變色喬灌木。

　　3.重點區域進行成本投入的傾斜。一般來說，入口區、示范區和人行系統需要重點投入，尤其是人行系統，據悉，某標桿企業的展示區人流線至少200米。

　　二、招采階段：合作、自產雙管齊下

　　1. 建立戰略模式，保障材料質量，降低采購成本。進入一個城市大規模開發之初，有意識地尋找戰略合作伙伴。通過集團公司規模效應，保證項目開發時有充足資源供選擇、比較，確定合適的單位進行設計和施工。

　　2. 分項列清單單獨報價。請設計院按照各個園建分項單獨報價，分別列明各個分區用材標準、數量與總成本，便于掌握各分項總價及各分項中各材料的價格，進行橫向比較，對價格不合理的園建及材料進行調整及更換，從而綜合控制工程的總造價。

　　3.選用經濟合理的材料。選用與小區檔次相一致的材料，適當選擇能提高客戶體驗區位用材檔次，不過度追求完美與極致，選材要與樓盤定位相符，在重要位置，加大成本投入，提高客戶景觀滿意度，比如小區中心的水景。與此同時，充分了解市場，通過綜合論證了解材料市場行情，盡量采用價廉物美的鋪裝材料，保證項目施工時所用材料在當時當地具有最佳經濟性。

　　（1）石材的價格與產地、品名、厚度、面層類型有關，同樣的品種，進口的比國產的貴一倍。

　　（2）軟景成本高低對總景觀成本影響重大， 因而有必要了解影響不同區域軟景成本的主要因素，包括：可使用的苗木種類數量、苗木采購成本、苗木運輸距離、苗木土球大小（運輸成本）、適宜栽種期的長短、栽植成活率、冬季是否需用特殊防護等。

　　4.建立自有苗圃或托管苗圃。在項目開發地擁有大量合作苗圃或自有苗圃，確保苗木供應的質量和數量。比如，某知名地產集團在初期開發時就使用甲方供苗這種方式來參與項目的景觀施工，取得良好的經濟效益和品質效益后在各地迅速推廣，在各地拿地的同時就建立自有苗圃或托管苗圃，保證施工進度和質量。

　　三、施工階段：施工工藝標準化，嚴控變更

　　施工階段是設計實現的過程，要有效控制簽證和變更，避免增加無效成本。某標桿房企景觀成本目標確定后，取其80%為限額設計的標準，預留20%在施工階段，作為景觀調整備用。

　　1.重視施工圖紙交底。施工進場前，應由建設單位組織多方圖紙會審，包括：景觀設計師、成本經理、工程經理、各專業現場代表、設計單位各專業設計師、施工單位各專業負責人。目的在于：完善圖紙，防止缺漏項；明確施工邊界，避免產生有爭議的工程量；協調各專業，杜絕相關專業溝通上的盲點。施工交底會議記錄將是工程結算的依據之一，應作好記錄。

　　2.嚴格執行設計變更審批程序。施工過程中，由于現場條件發生變化，需要變更設計。工程建設涉及多個專業，互為設計條件，并且關系到銷售承諾。因此設計需要統籌考慮，出現某一專業的錯漏項都會帶來返工。采用分級審批可以有效縮短審批周期，不耽誤工程進度。同時也能有效控制成本。除了正常設計變更外，還應該對惡意變更提高警剔。部分施工單位這了競標成功，做標書時刻意降低某些項目的價格，達到拉低工程總價的目的，這一現象在綠化工程尤為明顯。中標后通過各種手段和借口，將利潤低的苗木品種變更為合同中利潤高的品種。應嚴加防范此種變更發生。

　　3. 工藝節點標準化。把成熟的工藝節點按工藝進行標準化，要求施工方嚴格參照操作手冊的推薦手法進行施

工，不允許隨意變動施工工藝；在石材施工時，盡量使用規整拼裝，減少碎拼，從而減少人工成本。

　　總結

　　效果和成本是景觀設計的兩個重要評價指標，景觀方案在決策過程中一直是在效果與成本之間找平衡。不能脫離成本談論景觀效果、評價設計方案，也不能撇開景觀效果一味追求低成本。當前的市場情況更需要合理有效的成本管理，促使我們完善管理制度，向縱深發展管理體系，追求更專業、更卓越的精細化管理。