人力資源管理診斷案例

　　LCC公司由LCC形象設計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經(jīng)過八年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產(chǎn)權結構亦由原來的"夫婦店"發(fā)展成合伙人制。LCC公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強烈意志、人格魅力不無關系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎，實現(xiàn)"創(chuàng)建具有中國精神的國際化品牌"遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢公司指明要求建立人力資源管理體系和項目管理體系。

　　A.人力資源管理項目

　　一、 LCC公司管理現(xiàn)狀

　　(一)有戰(zhàn)略設想，卻無戰(zhàn)略規(guī)劃

　　企業(yè)決策者的經(jīng)營理念超前，目光偉大，不把企業(yè)作為一個人財產(chǎn)，敢與員工分享成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業(yè)。

　　幾乎所有的員工都能為這種遠大的理念所打動，高層的思想充滿著無窮的激勵作用。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標、思想認可，但了解不多，從未見到公司的遠景規(guī)劃，未真正地看清楚公司的藍圖，聽的次數(shù)多了，反而有"狼來了"的感覺。主要原因是領導忙于業(yè)務，沒有時間整理自己的企業(yè)經(jīng)營思想，沒有人能幫領導將戰(zhàn)略構想變成戰(zhàn)略規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標。而企業(yè)目標就是員工"心中的太陽"，因為企業(yè)目標不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。對知識型員工而言，目標的激勵作用是巨大的，同時明確的戰(zhàn)略規(guī)劃亦可避免公司的管理受領導人的情緒化影響。沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就更談不上人力資源的規(guī)劃了。

　　(二)重視人才，卻忽視人才機制的建立

　　LCC公司屬智力型企業(yè)，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業(yè)的從業(yè)者必須是真正意義上的人才，沒有真才實料就難以立足。可是真正的人才又是業(yè)界各企業(yè)獵尋的對象，因此人才流動大。"小企業(yè)做事，大企業(yè)做人"，無人才企業(yè)就沒有競爭實力，真正重視人才就必須建立一套良好的人才機制，人才機制又充分地體現(xiàn)在企業(yè)的人事政策與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓、考評等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工;績效評估要公開化等。"未有梧桐樹，難引金鳳凰"，無好的人才機制怎能引進和留住好的人才。

　　(三)專業(yè)意識強，但管理意識弱

　　LCC公司專業(yè)人才濟濟，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數(shù)人員有專業(yè)第一，管理次要的思想，對智力型企業(yè)而言如欲做大，形成產(chǎn)業(yè)無管理人才是成功不了的，要么將管理意識灌輸給專業(yè)人士，要么啟用管理型人才，懂技術又懂管理是理想，實現(xiàn)起來有個過程。只要是辦企業(yè)就要講究管理。盡管LCC從事產(chǎn)品策劃、設計和廣告，但它仍然是商業(yè)行為，不能以藝術(專業(yè)思想)替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的方式不認同。

　　(四)可以出讓股份，卻無社會保險。

　　LCC公司對人才的激勵敢于大動作，有魄力，老板可讓出股份，實行合伙人制，并明確表示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應有相應的激勵措施及方法，對大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗話說"二鳥在林，不如一鳥在手"。在社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些"遠水解不了近渴"之感覺。薪水高于同行，極具競爭力，這是必要條件，但社會福利體現(xiàn)的是對人的關懷，是充要條件的一部分。薪酬、福利如何支付要講究策略與藝術。超前的理念有一個灌輸宣傳的過程，企業(yè)應根據(jù)員工的需求分不同時期分層次給予不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更高層次的滿足是本末倒置。

　　(五)注重人才引進，忽略人才開發(fā)

　　在中國大多數(shù)智力企業(yè)與科技企業(yè)總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。一般而言，在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)對人才的需求集中于熟手，但到了發(fā)展階段不培養(yǎng)人才，不進行人力資源開發(fā)，人才的成本就會過重，從激勵方面而言，在知識型企業(yè)員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識性員工考慮的主要問題之一，LCC公司成立八年來(2000年10月之前)一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發(fā)、引進都是極為不利的。LCC公司究竟需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點，沒有職務規(guī)范，如何培訓，怎樣考評?

　　這種現(xiàn)狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經(jīng)過培訓、職業(yè)發(fā)展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。

　　(六)工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流

　　其實這屬于企業(yè)文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環(huán)境來看就非常不利于溝通，小房間，分為四個樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內(nèi)部因工作關系，不同職責的人員有較多聯(lián)系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯(lián)系，只注重了工作上的協(xié)調(diào)，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網(wǎng)信息平臺，但如果公司不指導員工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團隊精神的。科技的東西不能完全代替人性化的東西。再次是員工們因專業(yè)所限常常局限于專業(yè)范圍內(nèi)交流，不善于或不愿意與非專業(yè)人員交流，比如搞策略的與搞設計的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發(fā)掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業(yè)要靠事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。

　　泰勒公司結合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務實的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎，以項目管理為目標輔導LCC公司建立科學，實用、有效的管理體系，理順工作流程，健全管理規(guī)章，加強溝通協(xié)調(diào)，展開交流培訓，將企業(yè)理念，戰(zhàn)略設想融入日常的管理運作之中，最終達到增強企業(yè)競爭實力的目標。

　　二、人力資源管理對策

　　泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎上再次提升，健全人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時5個月。

　　功能 主要內(nèi)容 運作程序 項目實際效果

　　人力資源規(guī)劃 企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎。所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。

　　1、 研究公司的戰(zhàn)略

　　2、 人力資源外部環(huán)境分析

　　3、 人力資源內(nèi)部環(huán)境分析

　　4、 人力資源需求預測

　　5、 人力資源供求預測

　　6、 確定人員需求量

　　7、 制定匹配的政策

　　8、 人力資源供需平衡

　　9、 年度人力資源計劃 實現(xiàn)企業(yè)各種目標得到了保證。項目完成后六個月的效果評估，由于建立了人力資源規(guī)劃，LCC提高人力資源利用率5.7%。基本避免了人才缺乏和人力的無意識富余。

　　職務設計與分析 職務分析是一種系統(tǒng)地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內(nèi)容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環(huán)境等。

　　1、 研究組織架構與部門職能

　　2、 職務分析的計劃

　　3、 職務分析實施內(nèi)容的設計

　　4、 信息收集

　　5、 信息分析

　　6、 編制職務說明與規(guī)范

　　7、 員工職業(yè)發(fā)展計劃 確定了每一職務所應承擔的任務、職責和責任。將職務分析形成為人力資源管理的基礎工作，成為每一新職務新崗位出現(xiàn)后的首要工作，以便正確描述其職責、目標。

　　人員招聘與選拔 員工的招聘與選拔就是為企業(yè)選擇潛在的任職者，為企業(yè)的空位空缺尋找有資格的申請人，這是人力資源開發(fā)最關鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工上花費大量時間

　　1、 明確招聘需求

　　2、 制定招聘計劃

　　3、 確定招聘策略

　　4、 選擇招聘渠道

　　5、 準備招聘工具

　　6、 初步篩選

　　7、 測試

　　8、 面試

　　9、 錄用決策

　　10、 招聘評估總結 建立了科學的招聘體系，在人才聘用方面做到了規(guī)范化、科學化，降低了人才流動的昂貴代價，提高了招聘成功率。

　　人力資源培訓與開發(fā) 培訓是通過指導活動而獲取知識、提高技巧、改進態(tài)度的一個過程，使員工明確自己的任務、工作職責和目標，具備與實現(xiàn)企業(yè)目標相適應的自身素質(zhì)和業(yè)務能力。 1、 形成公司的培訓政策

　　2、 確定培訓需求

　　3、 開發(fā)培訓計劃和方案

　　4、 實施培訓

　　5、 評估培訓

　　6、 不斷提高下一輪培訓 通過建立培訓體系和實施培訓，明顯提高了員工的工作效率、技術技能、專業(yè)和人際交往技能，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益和企業(yè)文化效應。因建立了人力資源培訓與開發(fā)，LCC提高人力資源利用率約12%。

　　人力資源政策開發(fā) 人事政策關于企業(yè)對其從業(yè)人員管理的方方面面的主要包括：聘用與管理政策、日常工作政策、福利報酬政策、安全政策、處分和終止合同政策等幾大方面。

　　1、 挑選協(xié)調(diào)人

　　2、 確定主題和政策

　　3、 審核初稿

　　4、 打印和發(fā)放手冊

　　5、 培訓管理層

　　6、 審核并修定政策

　　7、 形成《員工手冊》 通過制定人事政策達到了宣傳企業(yè)的經(jīng)營思想、管理方法，給員工一個明確的行為準則，維護企業(yè)與員工雙方的利益，維持良好的內(nèi)部關系，減少不必要的人事糾紛與沖突的目的。

　　員工績效管理 績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程。

　　1、 雇用合適的員工

　　2、 制定績效目標與行動計劃

　　3、 培訓和輔導

　　4、 確定考核內(nèi)容與標準

　　5、 制定考核用表

　　6、 培訓考核者

　　7、 實施考核

　　8、 分析與處理績效問題9、 考核結果反饋10、 考核結果運用 通過績效管理的建立和運行，不僅規(guī)范了員工工作成果與收益的關系，挖掘了員工的潛力，提高了他們的業(yè)績，更通過員工個人特質(zhì)與崗位要求的最優(yōu)化嚙合、個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，極大地提高了公司的業(yè)績。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報

　　歷時約2個月，對管理部、銷售部、工程部、財務部和采購部40余崗位相關人員進行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實——修改確定”流程進行，已基本完成，現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)的問題及建議匯報如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發(fā)現(xiàn)銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現(xiàn)象。

　　3、由于業(yè)績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數(shù)達到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經(jīng)營業(yè)績低潮期，也許正是提升內(nèi)部建設、梳理管理流程、磨煉人才隊伍的好時機。目前公司3年以上老員工比例達43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經(jīng)適應公司企業(yè)文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發(fā)展的中堅力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業(yè)務有“整機銷售+機加工外協(xié)業(yè)務+零部件銷售”，好比帶動公司發(fā)展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構調(diào)整構想：建立大部制，正副職人力配置。

　　①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機制。如果能夠調(diào)動售后工程師兼銷售，相當于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發(fā)新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　　②采購中心整合計劃+采購+物流+維修職能，進一步挖掘目前采購部執(zhí)行力強、信息廣資源多的潛力。

　　③技術部的開發(fā)周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時間就應有升級版出來，所以要圍繞該目標進行人員配置和隊伍建設、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內(nèi)業(yè)務員數(shù)量基本匹配工作時間和人數(shù)。外貿(mào)組陽**工作量欠載（不足），外貿(mào)業(yè)務數(shù)量與工作時間和人數(shù)不匹配，建議多分配銷售任務挖掘工作潛力，或可將現(xiàn)有4人優(yōu)化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發(fā)現(xiàn)，60%的員工滿意銷售部目前現(xiàn)狀，覺得團隊氣氛比較好，內(nèi)部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　　①高層領導繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內(nèi)部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負責人承上啟下做好日常管理。②國內(nèi)業(yè)務員抱怨銷售政策、提成機制，建議收集意見，調(diào)研后再決定是否調(diào)整。③技術支持、采購物流等內(nèi)部配合不順暢，建議加強溝通。④對新人培訓安排不夠緊湊、系統(tǒng)，建議有標準文件學習，讓新員工快速融入環(huán)境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業(yè)務關聯(lián)度非常高，且發(fā)現(xiàn)兩個部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調(diào)整到一起，加強客戶信息共享，共享文員，共同應對客戶需求，達到人員優(yōu)化效益提高的目的。

　　五、財務部情況

　　財務部經(jīng)理忙于事務性工作，沒有時間思考投資理財、避稅、人員管理和培養(yǎng)等。

　　六、采購部情況

　　采購部負責采購的非生產(chǎn)性物料（如生產(chǎn)設備和辦公設備等）涉及售后服務，由于歷史原因或交接原因，使得實際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質(zhì)期內(nèi)的售后維修繼續(xù)由采購部跟進，

　　七、其他

　　以上內(nèi)容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報。

篇3：企業(yè)人力資源診斷方法

　　企業(yè)人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調(diào)查問卷法

　　調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調(diào)查對象不同、結構不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調(diào)查法

　　量表調(diào)查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。

　　量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設計嚴格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談調(diào)查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

　　四、統(tǒng)計分析法

　　統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

　　五、個案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。