物業服務走進“大服務時代”

　　引言

　　眾所周知，物業服務的產品就是服務，物業服務的本質也是作為房地產的一種延伸服務行為。那么，暮然回首，二十五年的風風雨雨，可以說也是風華正茂的青春年華的時期。而對于物業服務的本質定義，業內依舊無法獲得一個終一的理解。

　　物業服務的服務概念談了二十來年，到底物業服務的本質是服務還是管理，陳之平先生復出后在中國物業服務高峰論壇上拋出了物業服務的本質是“管理”而非“服務”的理念，再次的引人注目。而在前不久，由陳之平先生一手創造的萬科物業卻在去年十二月，在全國16個城市展開統一行動，將其屬下物業服務公司的70多個“物業服務處”統一更名為“物業服務中心”，以此向其20萬客戶表明“服務為本”的態度，并在物業服務的服務形象和服務內涵方面提出了自己的新主張。

　　當我們再次重視行業走過的近幾年，我們可以想起，曾經是風火雷行的追捧著“創新”，一系列的創新理念波瀾起伏，連綿不斷，讓人有些眼花繚亂。實際上，不管是什么樣的口號還是別出心裁的概念，都不要忘了物業服務是一種服務行為。隨著業主的積極維權，國家政策的積極促進，房地產市場的不斷升華，人們對服務的要求也在發生質的變化。因此，筆者認為，物業服務，該走進---大服務時代的時候到了。如何理念“大服務時代”，筆者償試的對這一問題進行描述，如有不妥之處，敬請各位看客批評指正。

　　一、服務起點:服務是什么?

　　有人曾提出:下輩子不做物業。那么筆者認為，既然這輩子要選擇做物業，就要全心全意地做好這輩子的事。

　　什么叫服務?《辭海》的解釋是:為集體或者為別人工作。經濟學的解釋是:以勞務來滿足生產者或消費者的需求。現代服務管理和服務營銷學的大師們從不同的角度對服務作出了多種多樣的定義，一般認為:服務是指用以交易和滿足顧客需要的、本身無形和不發生實物所有權轉移的、主要是人與人之間的活動或互動過程。服務是一個整體，所有的服務項目必須要有相應的服務措施與之配套，而且離不開“物”的支持和輔助。所以完整的服務是一個“服務包”，由服務產品、服務措施、服務設施和服務工具四部分組成。

　　服務是現代人的生活必需，而如何服務，就要清楚的知道服務的內容所在，業主需要物業服務服務，這就說明，業主遇到了什么問題，所以才需要有人去幫他解決。如果你不能幫業主去解決問題，那么你的微笑態度再好再完美，也談不上是服務。因此:不知道問題是什么就不是服務，不清楚問題的解決方法就不是服務。

　　二、服務的資本:要做物業服務服務，先搞懂服務的特征

　　服務的特征是什么?只有清楚的認識這一特征，才能清楚物業服務的服務是什么，才能有效地提供服務。

　　服務的特征一般認為主要有:無形性--摸不著，這是服務最為顯著的一個特征，服務的很多元素看不見，摸不著，無形無質，非常抽象，很難描述，顧客無法在購買前進行試用；不可分性--分不開，即服務的生產過程與消費過程同時進行，也就是說服務人員向顧客提供服務時，也正是顧客消費服務的時刻，二者在時間上不可分離，且顧客不僅僅是被動接受服務，在一定程度上還是服務的參與者；差異性--切不齊，由于服務主要是人與人之間的現場互動，不可控因素多，導致每次服務帶給顧客的效用或顧客感知的服務質量都可能存在差異，難以實施標準化管理；易消逝性--存不了，服務能力無法貯存，如不使用會永遠消逝，只能“現炒現賣”。服務是一項與人打交道的活動，它的全部內容就是侍候人、尊重人、成就人，所以服務最本質特征就是人性化。認清服務的人本原理是把握服務特征的核心所在。根據服務特征，揚長避短，因勢利導，開展服務營銷可收到事半功倍的效果。

　　三、服務的本質:要能提高產品的溢值

　　筆者認同陳之平先生對物業服務的本質見解，即“管理”為最終目的。但是，這個“管理”應該相對于物業服務是基于服務的基礎上，即服務的本質。為什么萬科的房子與其他開發商的房子只是相隔一條不足五米的道路，價格卻相差甚多，其實這就是因為萬科物業的服務本質最終達到了產品的增值與保值的效果所在。

　　為什么要有服務的存在，很簡單的理解就是為了能提高產品的溢值目的。一套房子，花了數十萬，誰都希望它能夠產生增值，這不僅僅是炒房者的最根本心理，也是每一位置業者的心理需求。那么，誰能通過自己的服務，而最終提高了產品的溢值，誰就能取信于民，得民之心。

　　四、服務的良心:好公司，當有所堅持

　　在堅守職業操守的同時可能會觸及到一些人的面子和利益。有些物業服務服務提供者不守職業游戲規則，為已之最大利益，而損于廣大業主的共同利益作為代價，這是一種不負責任的服務。

　　當前，業主的維權意識不斷升華，雖說智性維權還是在慢慢地引導之中，更多的都存在著一種情緒性維權。當然，在日常工作，也有不少業主頻頻出現“野蠻行為”或者“無理行為”，使得許多物業人憋滿一肚子氣。

　　其實，不管是什么，只要我們堅持原則，客戶對，我們聽客戶的；客戶不對，我們聽“原則”的。這種堅持，是很可貴的品質，有些人就受不了，反過來想，一個公司，連自己的觀點，都不愿堅持，你能相信他的服務會為你帶來效益嗎?

　　與此同時，當前物業服務公司人員流動頻繁也是一種直接影響到服務的根本原因。因為服務，說到底是人來服務，如果“服務的人總換“或者“總是低水平的人服務”，就談不上卓越服務。

　　五、服務的保障:服務不是人來做的，是團隊做的。

　　在大服務時代，天才將跌得很慘，因為一個人和一個團隊，他們給客戶創造的價值有天壤之別；有人，并不能算作團隊，團隊要穩定，要有整合的作戰能力，在大服務時代，團隊就是服務的保障。

　　這里的團隊，不僅僅是指一個企業的團隊精神，還指一種全員素質，一種全員意識。在優秀的公司中，服務不是口號，而是習慣。在許多企業中，往往服務僅僅成為了一種對外宣傳口號，甚至對內也僅是一種領導的文字游戲。物業服務服務的提供并非是一個人就可以完成的了，而是由一個團體共同去完成。由此，物業服務的服務，應是一種全員服務的概念。

　　六、服務文化:文化決定觀念，觀念決定心態，心態決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。

　　優質服務供給的組織，它不僅僅具有一套完善的制度、一套完善的管理方案。而是一種企業文化，一種服務文化。

　　文化決定觀念，觀念決定心態，心態決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。這句話用在物業服務服務的概括上，可以說具有總結性描述。

　　物業服務服務無大事，而每一件小事都可能成為大事。日常的工作顯得很瑣屑，也很單調和枯燥，因此決定了物業服務的服務需要依靠一種習慣去支持和實施。而如何培養良好的服務習慣，就需要從日常的行為規范和行為引導去約束；那么如何執行行為規范，就取決于一種工作心態，怎么使每個人都擁有良好的工作心態和服務心態，這就是一種觀念的驅導和營造。而每一個服務者的觀念，則直接受到企業文化的影響。因此，良好的企業文化，是走進“大服務時代”的唯一密碼。

篇2：物業服務行業可持續發展戰略

　　物業服務行業可持續發展戰略

　　我們所處的世界是一個日新月異的世界，發展是我們這個社會永恒的主題。然而，我們看到和中國一樣創造過奇跡的文明已經湮滅。眼前的周遭既能看到一些百年老店依舊生機勃勃，也常常看見曇花一現的故事。許多煊赫一時的企業或者個人，不經意間已經淡出了我們的視線。世界就是這樣在不斷的放棄和淘汰中前行。

　　因此，不管對于一個國家、一個企業、甚至一個個人，如何持續發展都是必須面對的問題。這樣的問題不僅應該在發展之初，而且在發展過程中更應該得到時刻的關注。

　　關于可持續發展有大量的理論研究。然而，可持續發展理論在問世時主要適用于一個國家、地區的宏觀經濟、社會、環境層面，解決的是人類、國家的發展方向和長遠戰略，對于微觀經濟領域，涉及到具體的經濟部門或行業的發展研究較少。

　　因此，在過去關于物業服務可持續發展的研究中，部分研究者狹隘的理解了“可持續”的內涵，將注意力集中在如何克服眼前的困難，如何解決具體問題的操作上，較少的從整個行業長遠發展的角度出發，提出可行的發展戰略。

　　本文試依據目前關于“可持續發展能力”的權威研究，結合物業服務自身的特點和規律，來探討物業服務可持續發展的戰略問題。當然，還有一個非常重要的背景就是《物業服務條例》的頒布和實施。

　　一、可持續發展和可持續發展能力：

　　可持續發展(sustainable development)的概念有多種表述，但它的基本定義是“既滿足當代人的需要，又不危及后代人滿足基本需要的發展”。所以，可持續發展強調首要的根本的問題還是發展，“發展才是硬道理”，離開了發展，可持續就成了毫無意義的原地踏步。在此基礎上強調發展的可持續性，即發展不該是一種“涸澤而漁”、“一錘子買賣”式的發展。簡單的說，可持續意味著健康、穩定并保持相對的高速度。

　　說到底，可持續發展取決于可持續發展的能力。牛本元在《持續發展導論》把可持續發展能力的定義描述為：“-個特定系統在規定目標和預設階段內可以成功地將其發展度、協調度、持續度穩定地約束在可持續發展閾值內的概率”。美國的漢森和約納斯(Hansen，J.W，and Jones，J.W.，1996)也有相似的定義，他們將可持續能力直接解釋為：“-個系統可以達到可持續狀態的水平。”

　　從以上定義中可以清楚的看到，可持續發展是一種狀態，而這種狀態取決于三個因素：即發展度、協調度、持續度。如果這三個因素都能穩定的保持，就能達到可持續的目標。因此，物業服務的“三度”就是實現可持續發展的不二法門。

　　二、物業服務行業可持續發展的發展度

　　簡單的說，發展度以財富的增長、需求的滿足為其基本識別，它是可持續發展的“動力表征”，是可持續發展能力的發動機。

　　對于物業服務而言，決定發展度的應該是以下幾項戰略：

　　1、品牌戰略：

　　眾所周知，物業服務是個微利行業，而利潤最大化是企業的主要目標，通過對外拓展，擴大管理規模來提高經濟效益自然是最常見的方法。而規模的擴大依靠什么?如何在市場上爭得更多的份額?有幾個問題可以共同探討：

　　第一，物業服務條例的實施后，分業經營是原則性要求，招投標成為取得物業服務權的唯一途徑。前期物業服務開發商招標，業主大會成立后業主招標，物業企業需要經受兩次挑選。而如果是異地招標，更有諸多困難。因此品牌將成為競爭的重要砝碼。

　　第二，價格競爭已不再是競爭的主流。隨著人們消費水平的提高，特別是對生活品質的追求，低價并不再那么吸引人。很顯然，依照物業服務條例中“質價相符”的精神，低價只能說明物業服務水平的不高。

　　第三，過去，由于物業服務行業的不規范，消費者普遍對于物業服務企業的信任度大大的降低。良好的品牌形象在這樣的心理背景下有著很大的優勢。

　　第四，高檔物業服務的利潤空間較大，而對高消費水平的群體來說，選擇品牌物管，也是他們身份和地位的體現。

　　2、專業化戰略：

　　我們在談規模擴大的時候，并不能忽視一個問題，那就是規模擴大和成本控制之間存在的矛盾。是不是所有的物業服務企業都要去管理全委托項目，或者對所有的管理項目都要采用一體化管理模式呢?顯然不是。現階段，專業化發展已成為一些中小企業的選擇。四面出擊，戰線拉得過長，對他們而言意味著更大的風險。而以市場目前的發展來看，專業化完全有它的發展空間：

　　首先，一些高尚住宅、酒店式公寓的管理要求與普通物業服務有較大的差距。雖然數量較少，但正如前文所說，所蘊含的利潤較高。因此，一個企業同時實行兩種管理模式，建立兩套隊伍幾乎是沒有必要的。一些公司完全可以專業的從事高檔物業服務。

　　其次，很多較大規模的公司，在大量拓展全委托項目時，自身技術隊伍的建立速度難于跟上，或培訓管理的成本過高，會將其中的專項業務交給專業公司，比如：保安公司、電梯維修公司、清潔公司、園林綠化公司等。

　　再次，物業服務顧問的需求量較大，而且顧問項目的成本較低。是一條可供選擇的良好路徑。

　　最后，業主自主管理模式也將很快出現，業主完全可以通過聘請各專業公司來代替原有的一個物業公司一體化管理的模式。

　　3、人力資源戰略

　　進入知識經濟時代以后，競爭的關鍵性資源發生了根本改變。決定成敗的不是資本而是人才，依目前的物業服務現狀來看，這個問題更是重中之重。

　　首先，專業的物業服務卻事實上沒有專業的物業服務人才來進行，這涉及的原因很多，并且不能朝夕之間得到改變。只能通過物業服務自身的培訓、考核、崗位實踐的方式來獲得。

　　其次，不斷擴物業服務面積卻缺乏現成的人才馬上接手，造成企業間的人才不規范流動。

　　最后也是最重要的一點，人是創造價值的源泉，無論是掌握新信息、創造新模式、采用新技術都離不開人。

　　4、企業的資源整合能力

　　任何一個企業，其資源總是有限的，這里所說的資源包括人力資源、市場資源、社會資源等，但企業的發展壯大又需要大量的資源儲備，否則，企業的持續發展就會面臨資源短缺的瓶頸，因此，如何充分利用資源，如何有效儲備資源就顯得尤其迫切，但僅僅是儲備資源事實上很難滿足企業發展的需要，故企業要善于充分利用自身的條件，對社會資源進行充分合理的整合，對有利于企業發展的各種資源加以有效地培育，并使之能隨時為己所用，只有這樣，企業的可持續發展才能具備資源優勢。企業也才不會為資源所困。

　　三、物業服務可持續發展的協調度

　　協調度是以環境與發展之間的平衡為基本識別。協調度構成了可持續能力的"公正表征"，是可持續能力不斷優化的調節者。

　　任何一個系統的發展都離不開子系統之間，系統與其它系統之間的平衡與協調。一般來說，需要協調的關系有：物質和精神的關系、效率和公平的關系、競爭和規范的關系、創新和繼承的關系。物業服務的發展亦然。而協調上述關系就需要采用企業文化戰略。

　　1、企業文化建設有利于建立契約觀念和誠信觀念。市場經濟本質上是一種法制經濟。物業服務條例的頒布實施，是物業服務法制化的標志。依法管理、依約管理是協調企業之間競爭合作關系、企業與消費者服務被服務關系的根本之道。

　　2、企業文化有助于協調企業內部關系，建立穩定的富有力量的團隊。企業文化環境對于員工的改造力量是無形的卻又是巨大的。精神對于物質的能動作用是共識，法律與規章制度是一種原則，而文化是一種精神。過去我們偏重于強調制度的外在力量，忽視了文化的引導性、感召力和以此帶來的人對環境的歸屬感。

　　3、穩定的企業文化是聯系創新和繼承的紐帶。文化所有的吸納、改造的功能，可使企業不斷獲得更新的思想和靈感。同時文化的穩定性又足以將企業最內核的精神予以保留和延續。所以，建立具有特性的企業文化十分重要。

　　四、物業服務可持續發展的持續度

　　持續度以服務價值的世代非減為其基本識別。持續度構成了可持續能力的"穩定表征"，是可持續能力不斷維系的促進劑。

　　抽象的表述背后是一個非常淺顯的道理。在規模不斷擴大、經濟利益不斷增大的同時，經濟效益之外的價值并不能因此反而遞減。物業服務常將追求社會效益、環境效益、經濟效益的統一作為目標，但事實上，真正做到是有難度的。這個問題的本質其實就是一個索取和回饋的關系問題。在從社會、環境中獲得經濟效益的同時，也需要考慮回饋社會和環境的問題。

　　值得注意的是，一方面，我們不能從環境和社會中索取過度或者只索取不回饋。另一方面，我們回饋給社會和環境的必須是無害并且有益的。我們把這樣的戰略稱之為綠色戰略。它可以表現為以下的幾個方面：

　　1、不斷的進行物業服務新技術的研發，降低社會成本和環境成本，促進經營方式從粗放式向集約式的轉變，減少資源的浪費。

　　2、不斷的將最專業又最富個性化的服務滿足我們的客戶，提高服務檔次和水平，為業主或使用人提高生活品質。

　　3、在服務中不斷的引導業主或使用人采取健康、科學的生活方式，培育管理轄區內的公共意識和操守。

　　4、將企業從單純的商業氛圍中升華出來，參與更多的社會和環境的公益活動。

　　綜上所述，物業服務可持續發展，取決于物業服務發展的發展度、協調度、持續度，而這三度應該通過一系列的戰略來實現，包括：品牌戰略、專業化戰略、人力資源戰略、企業文化戰略和綠色戰略。同時，這些戰略應該構成一個相互促進、相輔相成的戰略體系，雖可以根據不同的發展階段有所側重，但不能有所偏廢。另外，戰略的實施也離不開外部的政策制度環境。

　　二戰以后，人類的發展觀念經歷了多次變革。所以，可持續發展既是一種戰略也是一種新的發展觀念。物業服務可持續發展戰略也可以理解為在可持續發展觀念指導下的物業服務的發展之路。因此，在這一大的指導思想之下，或許有更好、更科學的發展戰略出現，有待于更多的物業服務理論研究者的發現和創造。

篇3：談物業服務的戰略成本管理

　　談物業服務的戰略成本管理

　　一個企業所具有的比較優勢最終取決于其能在多大程度上對成本進行有效的管理，這一競爭中的核心因素也使成本管理成為企業經營中的主要內容之一。

　　在傳統的成本管理中，主要側重于對產品本身的成本核算和分析，以降低消耗、節約費用為成本管理的主要手段，勿容置疑，這一管理手段在極長一段時間內主導著企業成本管理并產生著積極的影響。但時代的變革，知識經濟的勃興，極大的改變了企業經營環境，也賦予了成本管理的全新的內涵。

　　戰略成本管理的產生及內涵

　　在新的經濟環境下，傳統的成本管理的弊端早已顯露無無遺，而市場競爭的日趨激烈迫使企業的經營者不得不從更深更廣的角度去思考成本管理的含義，戰略成本管理也因此應運而生。

　　戰略成本管理最初在上世紀80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾?波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中對此進行了闡述和探討。戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而為企業創造出持之以恒的競爭優勢。

　　相對于傳統的成本管理，戰略成本管理具有幾個明顯的特征，一是長期性，這是戰略成本管理的宗旨，是企業要取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標;而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理;二是全局性，戰略成本管理是以全局為對象，根據企業總體發展戰略而定;三是外延性，戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理延伸到企業生產的各個環節，包括供應商及客戶;傳統的成本管理的對象主要是企業內部的生產過程;四是抗爭性，企業面對激烈市場競爭所附加的各種壓力和困難，提出有效的應對方案。相對于傳統成本管理的“降低成本”，戰略成本管理追求的是企業持久的“成本優勢”。

　　對只有二十多年歷史的物業服務行業而言，戰略成本管理還是一個新鮮的話題，但隨著行業的日漸規范，市場進一步成熟，企業間競爭的加劇，以及傳統成本管理在新環境下所暴露的諸多不足，使戰略成本管理成為物業服務企業經營者一個必須認真思考的課題。

　　物業服務企業傳統成本管理的誤區

　　成本管理首先要從成本的構成進行分析，就物業服務企業而言，成本的構成從嚴格意義上來講主要有二大部分，一是管理成本，一是經營成本。前者主要包含管理人員的工資及福利等等;后者指按《物業服務服務合同》的約定，在物業服務區域內開展各類服務活動所需各項開支的總和。相對于其它行業，物業服務企業成本的構成顯得簡單明了。在傳統成本管理模式下，多數物業服務企業走著一條以“降低成本”為核心的成本管理之路。

　　但成本管理本身是一件復雜而繁瑣的事情，它的操作與實現涉及著眾多的人員與學科，尤其在新的經濟環境下，傳統的成本管理日漸顯露出它的陳舊與落后，以及與現代企業經濟環境的格格不入。同時，在傳統的成本管理模式下，人們普遍存在著幾大誤區。

　　誤區一:減員降薪，降低成本最有效手段?

　　中國企業一個經常發生的現象是:一旦企業遭遇經濟困境，減員或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。這在勞動密集型的物業服務行業更是表現得淋漓盡致，眾多物業服務企業對此常常是屢試不爽。

　　無法否認這種手段所起到的立竿見影的效果，在短期內也確能有效的降低企業管理成本。但從長遠而言，無疑是殺雞取卵，其后果不言而喻。

　　例如，當企業管理的物業項目因某種原因而失去時，便有一些閑置的人員產生，這無形會增加企業的管理成本，裁員或降薪似乎是一種不二的選擇;無論是裁員或降薪，都會導致企業一些優秀的物業服務人員流失。但當企業又接管了新的物業服務項目時，人才的缺口便顯露無遺了，便又要去重新招聘大量物業服務人員。問題的矛盾在于，我們是否能以同樣的薪酬招聘到有著同樣工作經驗和對公司工作熟悉程度的人員，倘若不能的話，其中的培訓費及其他間接成本的支出恐怕遠遠超出支付給裁減人員的工資，結果得不償失。

　　誤區二:財務人員，成本管理最主要的角色?

　　很多企業一個共同的現象是，財務管理人員在成本管理中扮演著主要角色，在物業服務行業也不例外。企業所有相關的成本控制都由企業財務人員進行把關。但成本管理本身是一個系統性的問題，他包含著設計、開發、生產和服務的全過程，在物業服務企業，物業服務項目的開發與拓展、前期的物業接管、日常的物業服務服務活動等等，都會有各項成本的發生。但財務人員本身工作具有極大的局限性，無法都對所有工作過程進行有效的監控和管理，這容易導致管理的盲區。如在物業項目的市場拓展過程中，所有開支都由項目開發人員根據情況進行控制，而其實其中存在諸多的不確定性，單純依靠財務人員恐怕無法進行有效的成本管理。

　　誤區三:擴大規模，提高效益最有利的出路?

　　物業服務企業通過增加物業服務面積來降低管理成本已成為行業內的共識，但規模是否等于經濟，還是一個值得探討的話題。業內有許多人士對相關問題已作過論述，如徐鴻濤先生在《也談物業服務與規模經濟》中便認為“物業服務企業的規模與贏利高低之間并不存在任何聯系”。對此，我表示謹慎贊同，至少，他們并不存在必然的聯系。

　　在物業服務行業，通過規模的擴張來使管理成本降低是眾多企業的選擇，但實際操作中的無奈是令人始料不及的，如:作為勞動密集型行業，隨著物業服務項目的增加，其管理人員也幾乎是成正比的增加，管理成本無法得到實質性降低。同時，考慮到接管初期各類開支較多，以及入住率的不足直接影響到物業服務費的收繳等等，管理成本其實不降反增。

　　誤區四:財務報表，成本管理最直接的方式?

　　在傳統的成本管理中，企業的經營者大多通過詳細的財務報表的數字來對企業成本進行管理，在管理中也常要求財務人員制訂出詳細的成本費用，這本無可厚非，也有其合理的一面。但由于財務報表反映的都是已發生的數字，賺也罷，虧也罷，已成現實。給人的感覺有亡羊補牢的味道，這種缺乏科學的管理方法使企業經營者無法在事先和過程中對成本進行有效的掌握，最終所造成的損失無法得到挽回。

　　傳統成本管理的諸多不足已嚴重影響和制約著企業的進一步發展，同時，物業服務企業面臨著日益激烈的競爭和挑戰，要在競爭中處于有利地位，便必須變革傳統成本管理方式，積極導入戰略成本管理。

　　戰略成本管理在物業服務企業中運用

　　但我們要思考的是物業服務企業如何引進戰略成本管理，并能有效運用到管理中去?使之能進一步促進行業的發展和進步，在此，筆者提出以下幾點建議，以期拋磚引玉。

　　一、加強人力資源管理

　　知識經濟的勃興使人成為經濟發展的主要因素，這一點在物業服務行業也在日漸顯現，我們可以發現，寫字樓的現代化程度越來越高，智能化小區層出不窮，物業服務方式越來越技術化、知識化，人的素質在其中扮演著越來越重要的角色。另一方面，在戰略成本管理中，“人本管理”的思想占據著重要的地位，目的在于通過人力成本的有效管理來實現企業在競爭中的“成本優勢”。

　　但人們對物業服務行業勞動密集型、人員素質低構成的印象依然根深蒂固，從現實角度而言，高年齡低學歷依然在物業服務從業人員占著極大比例，表現在成本管理中也是重物質成本而輕人力成本。但這已明顯制約了物業服務企業發展的地步，在深圳，物業服務人才的高度缺失便很好的詮釋了這一點。

　　這便需要物業服務企業的決策者們從戰略成本管理的角度來思考這些問題了，在物業服務行業，我們是需要年齡大、文化程度低，但技術熟練程度高的員工?還是需要年輕、文化程度高的員工?戰略成本管理給我們的答案是:前者可以使企業在短期內降低人工成本，而后者則可以為企業獲得長期的成本優勢。

　　同時，戰略成本管理還要求將人力資源管理放在核心位置，并充分調動員工的工作積極性，讓全員都參與到管理中來。

　　二、加強企業文化營造

　　成功的企業文化營造是企業發展之源和活力之本，企業文化從本質上說是企業內部人員在較長時間內形成的共同信念、行為和工作態度。他影響著企業的全部管理制度和措施，從這一角度而言，企業成本管理也離不開企業文化的輻射。

　　在物業服務行業，關于企業文化建設也日漸引起重視，但多著重于企業形象的提升和品牌樹立，還未形成一種氛圍而成為企業員工自覺行動的表現。這需要我們更多的關注和重視企業文化的建設。

　　但我們可以相信的是，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施，同時從另一方面而言，成本管理與控制不單是某一個人或某一個專門管理部門的工作，企業內部每一個部門和每一個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者、實施者。而企業文化的營造，能使企業在進行成本管理時，將全體員工都當作成本管理的主體，將成本控制意識作為企業文化的一部分。

　　三、加強成本管理的全程監控

　　戰略成本管理一個很重要的要求是對成本進行全過程的管理，在物業服務企業，既要從企業的大的決策方面考慮成本，也要對物業服務一般服務中的成本進行有效監控，還要加強對企業外延的成本管理，包括保安、清潔等外包服務的成本管理。

　　其實ISO9000質量管理體系為我們提供了一個全程成本管理的平臺。如今，物業服務企業通過ISO9000質量管理體系認證早已不是新鮮事，而ISO9000管理體系的核心便是過程管理，這與戰略成本管理的全局性不謀而合，我們可以將成本管理與ISO9000很好的融合在一起，實施對成本管理的全程監控。

　　戰略成本管理將進一步提升物業服務企業競爭力

　　我們無法忽視戰略成本管理在物業服務企業中所將要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企業經營策略，以及企業經營的戰略定位方面，都會產生深遠的影響。進而也提升了企業的核心競爭力。

　　一、更新成本管理觀念

　　在傳統的成本管理中，成本管理的終極目標是降低成本，節約是其基本的手段。這其實也未嘗不可，但仔細分析，他的局限性便顯露無遺了，因為成本的降低是有條件和有限度的，在某些情況下，對成本的控制會導致物業服務服務質量的下降，最終會影響物業服務企業的聲譽和經濟效益。而戰略成本管理則以“同樣的成本為客戶提供更優的服務質量”為核心，將成本管理融入整個物業服務服務當中去，使企業能擁有持久的成本優勢。

　　二、有利于企業的戰略定位

　　物業服務企業在不同的時期，其所采用的成本管理方式也會有所不同。在物業項目市場拓展時期，管理焦點在于品牌的宣傳以及項目的獲得，此時成本管理具有開放性的特點;在物業的前期接管中，管理成本會在短期內巨增，因而成本管理則注重成本的有效控制;在日常的物業服務服務中，一切都走入正軌，管理的重點轉移到服務上來，成本控制以及保證服務質量是這一時期成本管理的重點。戰略成本管理的全局性和靈活性特征有利于企業對這些目標的實現，進而有利于企業的戰略定位。

　　三、完善企業經營管理體系

　　戰略成本管理同樣有利于完善企業的經營管理體系，尤其物業服務市場競爭日漸激烈，面臨行業洗牌的背景下，實施戰略成本管理能使企業的經營決策者從企業內外環境雙方面去考慮企業的成本管理，改變傳統成本管理只注重企業內部的情況，進一步完善企業經營管理體系。