國有物業(yè)管理企業(yè)改制的思考

　　20**年，國企改革將進入攻堅階段。針對前一階段國企改革后仍然存在的一股獨大（主要指國有控股方）的“改制不轉制”狀況，深圳市推出了“在一般競爭領域不再設國有企業(yè)”的重大改革舉措，即：除極少數必須是國有獨資或國有絕對控股的企業(yè)外，其余企業(yè)實行國有相對控股、國有參股、國有股權全部退出3種方式，以加快推動國有企業(yè)改革的進程。國企加大力度實施產權主體多元化、發(fā)展混合所有制模式將成為推動國企改革的新目標。國有物業(yè)管理企業(yè)作為一般性競爭行業(yè)，必然被列為改制之列。

　　一、國有物業(yè)管理企業(yè)的改制的歷史及現狀

　　以深圳市為例：深圳市國有性質的物業(yè)管理公司，絕大多數都是國有母公司屬下的二級全資子公司，他們的命運大都掌握在母公司手中，母公司的改制與否直接影響到這些國有物業(yè)管理公司的命運。1997年國企改革開始實行抓大放小的試點工作，國有物業(yè)管理公司作為放小的對象納入公司制改造的范疇，其中以員工持股模式改組為有限責任公司，是當時國有物業(yè)管理公司普遍推行的一種改制方式。自此，國有物業(yè)管理公司開始邁出了物業(yè)企業(yè)國有產權主體多元化的第一步。按當時的政策規(guī)定列入改制試點對象的內部員工持股改制企業(yè)，其股權結構仍然保持了國有股占控股地位，員工股以社團法人參股的模式組成有限責任公司。但由于母公司的國有性質未得到改變，國有股一股獨大的絕對影響力，使國有物業(yè)管理公司的這種改制變成了有名無實的假改制，企業(yè)運作仍然沿襲了原國有企業(yè)的機制。董事會、監(jiān)事會圖有虛名，這種改制意義不大。

　　惟一值得稱道的則是員工通過參股增強了企業(yè)經營的風險意識，參股的資本回報相對穩(wěn)定了員工隊伍，但員工的“國有”意識并沒有從根本上得到改變。隨著改革力度的不斷加大，在物業(yè)管理行業(yè)開始出現國有資本全部或大部分退出，改由法人資本、自然人資本、企業(yè)內部員工資本等多元資本承接的改制案例，例如，深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司等深圳物業(yè)企業(yè)在進行了1997年和20**年兩次改制后，已形成了國有股全部退出，全部股本由自然人,民營法人和內部員工持有的資本結構，從而在根本上改變了股權性質。

　　深圳市和全國其它一些地方一樣,在新一輪經濟體制改革中更加明確地提出在一般競爭領域不再設有國有企業(yè)的舉措，因而將屬于一般競爭領域中的國有物業(yè)管理公司全面推向改制的最前沿，其未來的發(fā)展趨勢必將面臨著國有資本全面退出的現實。國有資本全面退出后，由誰來承接，怎樣承接，這將是新一輪改制浪潮中國有物業(yè)管理公司將要面對現實問題。

　　目前，深圳市的物業(yè)管理公司從其資本的構成情況看，尚存在以下幾種模式，第一種是沒有實行改制的全資國有公司；第二種是已經實行了內部員工持股改制，但國有股仍占控股地位的有限責任公司；第三種是國有股參股、內部員工控股的有限責任公司；第四種是國有股參股，自然人與內部員工控股的有限責任公司；第五種是完全由企業(yè)內部員工與自然人、民營法人持股的有限責任公司。前兩種性質的物業(yè)管理公司，顯然是屬國有物業(yè)管理公司范疇，因此，他們將成為新一輪改制的重點對象。

　　改制的方式存在以下3種情況：一是對已經實行了內部員工持股改制但仍由國有控股的物業(yè)管理公司，以剝離方式完成國有資本的完全退出，形成完全的由企業(yè)內部員工股組成的有限責任公司。如福田物業(yè)、華佳宏物業(yè)等，二是對屬于第一種情況的物業(yè)管理公司引入產權主體多元化模式，形成法人（民營）、自然、內部員工三方持股方式承接全部退出的國有資本。三是對尚未實行任何改制的全資國有物業(yè)管理公司根據其具體情況采用因企制宜的方針分別實施以下改制措施：

　　第一、整體轉讓。即將一部分中、小物業(yè)管理公司的整體產權一次性轉讓給民營法人或公司員工，實行國有資本一步到位的退出。

　　第二、分步退出。即將一部分資本較大的物業(yè)管理公司的產權分次轉讓給法人或公司員工，使國有資本分步退出。

　　第三、同步改制。即，物業(yè)管理子公司隨母公司的改制要求自行考慮資產整合后，與母公司同步完成改制任務。

　　第四、剝離重組。即將物業(yè)管理公司原有的國有資產剝離出一部分交還給國有資產主管部門，實現資產優(yōu)化后的重新組合。這種組合可以是在原有物業(yè)管理公司基礎上的結構重組，也可以將同一系統(tǒng)下的各家物業(yè)管理公司合并重組。

　　第五、公開拍賣。即將物業(yè)管理公司全部產權一次拿到產權交易中心掛牌競賣。

　　第六、兼并整合。即由一家規(guī)模較大的物業(yè)管理公司兼并幾家規(guī)模較小的物業(yè)管理公司，再對完成兼并后的物業(yè)管理公司進行整合。

　　總之，探索企業(yè)多途徑的改制方式，只要是對改制有利又切實可行都可以大膽嘗試，最終逐步實現國有物業(yè)管理公司全部退出資本市場的目標。

　　國企改制是一項復雜而艱巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不決，而應該仔細研究在各個不同領域中改制企業(yè)存在的具體問題，從而有針對性地采用相應的改制措施，使企業(yè)改制工作得以順利完成。深圳市的國有物業(yè)管理公司在改制的過程中同樣面臨著這方面的情況。由于國有物業(yè)管理公司大多數處于（母公司）從屬地位，其改制工作既要考慮自身的需求，又要考慮配合母公司的改制大局，故而更應該認真研究切合實際的改制模式。

　　二、規(guī)范國有物業(yè)管理企業(yè)改制工作

　　實踐和經驗證明：國有企業(yè)改制工作中經常會出現了一些不夠規(guī)范的現象，造成國有資產的流失。國有企業(yè)改制是一項政策性很強的工作，涉及出資人、債權人、企業(yè)和職工等多方面的利益，既要積極探索，又要規(guī)范有序，只有這樣，才能做到國家、集體、企業(yè)和員工利益的“四兼顧”，使同有資產保值增值殖而不流失，為此，國有物業(yè)管理企業(yè)改制須在如下三個方面艱苦細致的工作。

　　（一）健全制度，規(guī)范運作

　　1、批準制度。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制應采取重組、聯合、兼并、租賃、承包經營、合資、轉讓國有產權和股份制、股份合作制等多種形式進行。國有物業(yè)管理企業(yè)改制，包括轉讓國有控股、參股企業(yè)國有股權或者通過增資擴股來提高非國有股的比例等，必須制訂改制方案。方案可由改制企業(yè)國有產權持有單位制訂，也可由其委托中介機構或者改制企業(yè)（向本企業(yè)經營管理者轉讓國有產權的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外）制訂。國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案需按照《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》（國務院令第378號，以下簡稱《條例》）和國務院國有資產監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）的有關規(guī)定履行決定或批準程序，未經決定或批準不得實施。

　　2、清產核資。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須對企業(yè)各類資產、負債進行全面認真的清查，做到賬、卡、物、現金等齊全、準確、一致。要按照“誰投資、誰所有、誰受益”的原則，核實和界定國有資本金及其權益，其中國有企業(yè)借貸資金形成的凈資產必須界定為國有產權。企業(yè)改制中涉及資產損失認定與處理的，必須按有關規(guī)定履行批準程序。改制企業(yè)法定代表人和財務負責人對清產核資結果的真實性、準確性負責。

　　3、財務審計。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須由直接持有該國有產權的單位決定聘請具備資格的會計師事務所進行財務審計。凡改制為非國有的企業(yè)，必須按照國家有關規(guī)定對企業(yè)法定代表人進行離任審計。改制企業(yè)必須按照有關規(guī)定向會計師事務所或政府審計部門提供有關財務會計資料和文件，不得妨礙其辦理業(yè)務。

　　4、資產評估。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，必須依照《國有資產評估管理辦法》（國務院令第91號）聘請具備資格的資產評估事務所進行資產和土地使用權評估。國有控股企業(yè)進行資產評估，要嚴格履行有關法律法規(guī)規(guī)定的程序。向非國有投資者轉讓國有產權的，由直接持有該國有產權的單位決定聘請資產評估事務所。企業(yè)的專利權、非專利技術、商標權、商譽等無形資產必須納入評估范圍。評估結果由依照有關規(guī)定批準國有企業(yè)改制和轉讓國有產權的單位核準。

　　5、交易管理。

　　非上市企業(yè)國有產權轉讓要進入產權交易市場，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關系的限制，并按照《企業(yè)國有產權轉讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開信息，競價轉讓。具體轉讓方式可以采取拍賣、招投標、協議轉讓以及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式。

　　6、定價管理。

　　向非國有投資者轉讓國有產權的底價，或者以存量國有資產吸收非國有投資者投資時國有產權的折股價格，由依照有關規(guī)定批準國有企業(yè)改制和轉讓國有產權的單位決定。底價的確定主要依據資產評估的結果，同時要考慮產權交易市場的供求狀況、同類資產的市場價格、職工安置、引進先進技術等因素。上市公司國有股轉讓價格在不低于每股凈資產的基礎上，參考上市公司盈利能力和市場表現合理定價。

　　7、依法保護債權人利益。

　　國有物業(yè)企業(yè)改制要征得債權金融機構同意，保全金融債權，依法落實金融債務，維護其他債權人的利益。要嚴格防止利用改制逃廢金融債務，金融債務未落實的物業(yè)管理企業(yè)不得進行改制。

　　8、維護職工合法權益。

　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制方案和國有控股物業(yè)企業(yè)改制為非國有的物業(yè)企業(yè)的方案，必須提交企業(yè)職工代表大會或職工大會審議，充分聽取職工意見。其中，職工安置方案需經企業(yè)職工代表大會或職工大會審議通過后方可實施改制。改制為非國有的物業(yè)企業(yè)，要按照有關政策處理好改制企業(yè)與職工的勞動關系。改制企業(yè)拖欠職工的工資、醫(yī)療費和挪用的職工住房公積金以及企業(yè)欠繳的社會保險費等要按有關規(guī)定予以解決。改制后的物業(yè)企業(yè)要按照有關規(guī)定按時足額交納社會保險費，及時為職工接續(xù)養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項社會保險關系。

　　9、管理層收購。

　　向本企業(yè)經營管理者轉讓國有產權必須嚴格執(zhí)行國家的有關規(guī)定，以及本指導意見的各項要求，并需按照有關規(guī)定履行審批程序。向本企業(yè)經營管理者轉讓國有產權方案的制訂，由直接持有該企業(yè)國有產權的單位負責或其委托中介機構進行，經營管理者不得參與轉讓國有產權的決策、財務審計、離任審計、清產核資、資產評估、底價確定等重大事項，嚴禁自賣自買國有產權。經營管理者籌集收購國有產權的資金，要執(zhí)行《貸款通則》的有關規(guī)定，不得向包括本企業(yè)在內的國有及國有控股企業(yè)借款，不得以這些企業(yè)的國有產權或實物資產作標的物為融資提供保證、抵押、質押、貼現等。經營管理者對企業(yè)經營業(yè)績下降負有責任的，不得參與收購本企業(yè)國有產權。

　　（二）嚴格監(jiān)督，追究責任

　　各級監(jiān)察機關、國有資產監(jiān)督管理機構和其他有關部門，要加強聯系、密切配合，加大對國有物業(yè)企業(yè)改制工作的監(jiān)督檢查力度。通過建立重要事項通報制度和重大案件報告制度，以及設立并公布舉報電話和信箱等辦法，以使及時發(fā)現和嚴肅查處國有物業(yè)企業(yè)改制中的違紀違法案件。

　　（三）精心組織，加強領導

　　1、改制國有物業(yè)企業(yè)要全面準確理解國有經濟布局和結構調整戰(zhàn)略方針，堅持黨的十六大提出的必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經濟，國有物業(yè)企業(yè)必須充分認識到改制的重要性和緊迫性，并通過重組改制、結構調整、深化改革、轉換機制，在市場競爭中實現優(yōu)勝劣汰，以更靈活更有效率的企業(yè)運作模式在競爭中發(fā)展狀大。

　　2、國有物業(yè)企業(yè)改制要從企業(yè)實際出發(fā)，著眼于企業(yè)的發(fā)展。建立競爭機制，充分考慮投資者搞好企業(yè)的能力，選擇合格的投資者參與國有企業(yè)改制，引入資金、技術、管理、市場、人才等資源增量，推動企業(yè)制度創(chuàng)新、機制轉換、盤活資產促進企業(yè)加快發(fā)展。

　　3、各級政府及其國有資產監(jiān)督管理機構、國有及國有控股企業(yè)，要高度重視國有企業(yè)改制工作，全面理解和正確貫徹黨中央、國務院有關精神，切實負起責任，加強組織領導。要從實際出發(fā)，把握好改制工作的力度和節(jié)奏。在國有企業(yè)改制的每一個環(huán)節(jié)都要做到依法運作，規(guī)范透明，落實責任。上級國有資產監(jiān)督管理機構要加強對下級國有資產監(jiān)督管理機構的指導和監(jiān)督，及時總結經驗，發(fā)現和糾正國有企業(yè)改制工作中存在的問題，促進國有資產合理流動和重組，實現國有資產保值增值，更好地發(fā)揮國有經濟的主導作用。

　　三、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須解決四個問題

　　20**年是市國企改革的決戰(zhàn)之年。我們知道與以往不同，現在企業(yè)改制的主要任務是：國有資本要有序退出，職工勞動關系要調整置換，法人治理結構要進一步優(yōu)化，現代企業(yè)制度要基本確立。要實現上述目標，國有物業(yè)管理企業(yè)應認真研究和解決四個方面的問題。

　　（一）正確處理國有物業(yè)企業(yè)改制與穩(wěn)定的關系

　　物業(yè)企業(yè)改制涉及到各種利益關系的調整，會引發(fā)不同程度的社會和企業(yè)的不穩(wěn)定問題。因此，要把穩(wěn)定做為改制的前提，一手抓改制，一手抓穩(wěn)定，做到改制與穩(wěn)定并重。一是規(guī)范改制行為。要嚴格按照有關規(guī)定，規(guī)范操作。制訂改制方案要最大限度地征求職工意見，并經職代會審議通過。二是切實維護職工的合法權益。三是妥善做好職工的安置工作。對于解除勞動關系的職工，應按規(guī)定支付相應的經濟補償費，同時妥善安置內退、工傷職工。要及時為職工續(xù)接養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等各種社會保險關系，解除職工的后顧之憂。要加快社會保障體系建設，不折不扣地做好“兩個確保”和低保工作。四是企業(yè)界經營班子、黨委要認真做好思想政治工作，增強社會和職工對企業(yè)改制的承受能力，加強政策宣傳，使廣大職工理解改制、支持改制、參與改制。

　　（二）拓寬社會資本進入國有物業(yè)企業(yè)的通道

　　根據十六大精神本著“公退民進”的原則，加快國有資本從一般競爭性領域退出的步伐，規(guī)范有序地向外資、民資、社會法人資本以及企業(yè)管理層和內部職工轉讓國有股（產）權。要盡量吸引有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y本，如開發(fā)商在資金充許的情況下。還可參與高新技術的研發(fā)生產，以此為改制后的國有物業(yè)管理企業(yè)增加新的經濟增長點。

　　（三）積極籌集物業(yè)企業(yè)改革成本

　　對有經濟實力的改制物業(yè)企業(yè)，改革成本宜從改制企業(yè)的凈資產中支付；對凈資產不足以抵補改革成本或資不抵債的改制企業(yè)，需要政府提供支持。政府有必要設立企業(yè)改制基金，用于支付困難企業(yè)的改革成本。企業(yè)改制基金主要用于職工安置補償費用、償還職工債務（包括欠發(fā)工資、職工醫(yī)療費用、職工集資款等）、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療統(tǒng)籌費用以及破產費用。同時，要努力降低改革成本，在確保職工補償性費用的前提下，能降則降，能壓則壓。

　　四、國有物業(yè)管理企業(yè)改制須過好七道關

　　目前，全國各地物業(yè)管理企業(yè)產權制度改革已成熱潮。從最近本人對部份改制企業(yè)的調查情況看，大部分企業(yè)通過改制，改出了干部職工的新觀念、新思維，改出了企業(yè)新體制、新機制和新的經濟效益，發(fā)展活力明顯增強。但也有一些不容忽視的問題，突出表現在以下7個方面：

　　一）是決策層和經理層權責不清。

　　突出表現在董事長和總經理二人的職責權限不清，造成權責交叉，工作相互干預、相互影響。有的企業(yè)的董事長依然沿襲企業(yè)改制前的管理方式，事無巨細，對本屬于經理層職權范圍內的企業(yè)經營管理及一些事務性工作指手畫腳，搞得總經理有職無權，工作十分被動。有的企業(yè)法人治理結構不健全，沒有按《公司法》要求形成相互制衡的內部機制，企業(yè)決策者和經營者缺乏行之有效的監(jiān)督約束，這也是造成相互間權責不清的一個重要原因。

　　二）是職工有股無權。

　　個別企業(yè)搞股份制改革，只是把募股作為籌資方式，作為企業(yè)解困之道。職工只有入股的義務，沒有監(jiān)督和管理企業(yè)的權利，企業(yè)的重大決策不征詢股東們的意見，持股職工的權益得不到保障。

　　三）是股金不到位。

　　個別企業(yè)募股資金實際不到位，領導班子成員持大股本應如數繳納股金，買斷相應資產，但在實際操作過程中有的卻沒有從自己腰包中拿一分錢，只是以向國資部門打欠條的形式抵交股金，成為最大股東。

　　四）是違反規(guī)定搞送股。

　　個別企業(yè)不按政策辦事，將企業(yè)股份以發(fā)獎金的形式無償配送給股東，并且以自己制訂的標準來確定每位股東的配送比例，從“買一送一”到“買一送十”不等。這一方面造成了國有和集體資產流失，另一方面也埋下了職工因配送不均而產生不穩(wěn)定因素的隱患。

　　五）是簽訂和履行勞動合同不規(guī)范。

　　作為勞動密集企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)中存在大量事實勞動關系，一部分是企業(yè)在招用職工后沒有按規(guī)定與職工及時簽訂勞動合同，另一部分是勞動合同到期后，企業(yè)與職工沒有續(xù)簽或解除合同，但仍然使用這些職工。由于事實勞動關系不符合政策要求，不受法律保護，導致企業(yè)隨時與職工解除勞動關系的勞動糾紛時有發(fā)生。

　　六）是安排職工下崗隨意性大。

　　有的企業(yè)在實際操作中忽略了下崗程序，只考慮減員增效，下多少人，而不考慮怎樣下。職工下崗既不制訂再就業(yè)方案，也未經職代會通過和勞動部門核定，操之過急。在個別企業(yè)，女職工合法權益得不到有效保護，一些政策規(guī)定不能安排下崗的女職工被強行安排下崗。還有的企業(yè)強令不入股職工下崗，待遇按臨時工對待。

　　七）是財務公開制度執(zhí)行不嚴格。

　　有的企業(yè)財務收支大多是一人說了算，董事會、監(jiān)事會形同虛設，企業(yè)月度、年度會計報表很少向股東大會通報，更不允許股東查閱有關的賬目。個別企業(yè)還存在紅利分配“暗箱操作”問題，股東的正當權益得不到保障。

　　上述諸多問題的存在，嚴重影響了企業(yè)改制工作的進度、質量和效果。要妥善解決好這些問題，應當說比推進同有物業(yè)企業(yè)改制更困難、意義更大。為此，必須堅持企業(yè)改制與解決問題同步推進。一方面要堅定不移地貫徹落實好有關法律法規(guī)和政策，依法規(guī)范企業(yè)改制行為；另一方面要進一步解放思想，按照“三個有利于”原則，用改革的思路和辦法，積極主動地去研究解決這些新矛盾、新問題。只有這樣，才能確保企業(yè)改制工作盡快取得實效。

　　深圳市福田物業(yè)發(fā)展有限公司周樟生

篇2：物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨

　　物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨

　　說到改制，不同企業(yè)的感受是不同的，無奈者有之，積極執(zhí)行者有之，旁觀者有之，興奮雀躍者有之......不同的心態(tài)也折射出不同企業(yè)的生存狀態(tài)，對于大多數國企背景的物業(yè)管理企業(yè)來講，改制可以說是亟需的。目前，大多數國企背景的物業(yè)管理企業(yè)不能適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，創(chuàng)新觀念滯后，不具備任何的市場優(yōu)勢。面對這種行業(yè)狀況，建設部住宅與房地產業(yè)司司長謝家瑾曾指出：“物業(yè)管理己經形成一個相對獨立的行業(yè)，逐步實行物業(yè)管理企業(yè)與房地產企業(yè)脫鉤，獨立進入市場，實施專業(yè)化經營將是大勢所趨”。可以說，物業(yè)管理企業(yè)的改制是大勢所趨，是建立現代企業(yè)制度的必然要求。

　　正是在這種大背景下，深圳市海外物業(yè)管理有限公司開始了自己改制的嘗試和探索。

　　一、初步改制--減輕企業(yè)包袱

　　深圳市海外物業(yè)管理有限公司隸屬于中建總公司，是中建總公司的第四級次企業(yè)。原是深圳海外裝飾工程公司的一個后勤服務部門，1992年9月，正式注冊成立。由于體制和觀念等原因，十幾年來，海外物業(yè)僅是管理海外裝飾大廈一個小區(qū)，未有過任何的市場拓展。20**年3月，為了便于市場開拓，深圳海外裝飾物業(yè)管理公司進行了股份制改造，由海外裝飾和物業(yè)管理公司的主要管理者及骨干員工參股，重新組建了深圳市海外物業(yè)管理有限公司。海外裝飾投資60萬元，持股40%，其他11 名企業(yè)主要管理者和骨干員工共投資90萬元，持股60%。在改制過程中，對原公司（深圳海外裝飾物業(yè)管理公司）進行了清產停盤，所有的債權債務由上級公司海外裝飾處理。

　　初步改制后的物業(yè)管理公司很大程度上激發(fā)了管理層的信心和熱情，但由于企業(yè)老員工居多，制度和意識相對還比較落后，而且相當一部分員工對改制后的公司存有抵觸情緒，所以，初步改制后的深圳市海外物業(yè)管理有限公司其運作模式并沒有隨著股權的改變而一夜之間突變，只是隨著經濟自主權和政策自主權的加大，解決了公司發(fā)展道路上的一些關鍵問題，包袱相對輕了，管理層相對齊心協力了，也這是在這種情形下，公司開始對外拓展。

　　二、對接市場--在當地站穩(wěn)腳跟

　　20**年初，為了自身生存的需要，公司在南寧邁出了開拓市場的第一步，接管了“陽光新都”、“江南馨園”“新加坡城”等幾個小區(qū)，在南寧合同接管面積達30萬平方米；今年，在品牌物業(yè)的幫助下，又在東莞和無錫開始力拓市場。整個企業(yè)可以說處于一種拼搏進取，積極蛻變的階段。

　　在和市場對接的過程中，公司的管理層和操作層員工都受到了市場風雨的洗禮，不斷地在成長。在創(chuàng)建市場的過程中，有些房地產開發(fā)商對企業(yè)能否管理好樓盤心存懷疑，即使把項目交給我們來做，也仿佛施舍似的，在許多方面很不配合，比如不如期交款等等，業(yè)主也將信將疑。我們在南寧接管的“陽光新都”就是這種情形。由于企業(yè)的主要管理層對這些有了充分的思想準備，通過與業(yè)主耐心的溝通和加強內部管理，公司逐步在南寧站穩(wěn)了腳跟，開創(chuàng)出一片天地。

　　三、雙管齊下--推進改制工作

　　正在公司穩(wěn)步發(fā)展的時期，中建總公司印發(fā)文件，要求物業(yè)管理公司等后勤服務單位，要加速剝離和改制，20**年末，改革改組面要達到100%。這一文件對海外物業(yè)來講，有兩點值得關注：一、企業(yè)可以通過繼續(xù)深化改制，實現體制上的進一步突破，通過股份重組更合理、充分地利用和分配資源；二、所有員工將實現身份的轉變，從“國有”身份轉化為新企業(yè)身份，可以說機會和風險同步增加。為了順利實現員工個人及企業(yè)的平穩(wěn)過渡，公司領導層開始從內外兩方面入手推進改制工作：

　　從內部來講，首先是加強宣傳，穩(wěn)定人心。物業(yè)管理公司的多數員工是原來接收的裝飾公司和片區(qū)不需要的富余人員，這些員工的年齡多在45-55歲之間，文化層次偏低。在得知公司要徹底改制這一消息后，許多人內心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市場面前，參與競爭。為了打消員工的顧慮，公司領導多次在公司會議上宣布改制會努力保護好大家的各種利益，但改制是一種必然趨勢，大家必須攜起手來，轉變原來“等”、“靠”、“要”的思想觀念，積極主動地干好本職工作，支持公司的各項發(fā)展。經過耐心地溝通和解釋，公司的大部分員工都認識到了自己所處的形勢，也都有所觸動，積極行動起來，珍惜自己來之不宜的工作機會。其次，公司加大內部管理的力度，公司于20**年初通過了“質量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系”，初步構建了科學

　　規(guī)范的管理框架，隨著公司的開拓、轉型，公司提出了“繼續(xù)推進三合一管理體系，持續(xù)改進”的管理思路；對程序文件進行進一步修訂，逐步完善日常監(jiān)督考核標準，規(guī)范培訓等各項管理制度。經過一番努力，公司上下基本統(tǒng)一了認識：只有狠下內功，才能穩(wěn)步走出目前困境，對外具有競爭力。與此同時，公司為了可持續(xù)發(fā)展，招收了數名品學兼優(yōu)的大學生，積極吸納優(yōu)秀人才，從理論和實踐各方面為他們的成長提供支持。為了能人盡其才，公司也同步配套完善激勵機制。對原有的組織架構做了相應調整，使管理層次更加明晰，職責更加合理，薪酬制度也更具靈活性和科學性。以上這些措施為公司的發(fā)展打下了扎實的根基，理順了管理與發(fā)展的關系，也從利益分配方面極大地激發(fā)了人才參與公司發(fā)展的積極性。可以說不管是為改制，還是為公司日后的長遠發(fā)展都打下了良好的基礎。

　　就外部來說，公司首先認清自己所在的形勢，然后應形勢需要主動出擊，在經過初步市場風雨的洗禮后，頑強參與市場競爭。物業(yè)管理經過20年的發(fā)展，已經進入了規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的發(fā)展軌道。而規(guī)范化、市場化、專業(yè)化的結果就是品牌整合。現在，行業(yè)準入門檻逐漸升高，開發(fā)商自建自管現象逐步減少，只有品牌企業(yè)才能夠生存。公司管理層對物業(yè)管理的這種“品牌化”生存現狀有著非常清醒的認識，面對目前企業(yè)資質不夠高，品牌知名度不夠的現實，公司不放過任何一個市場競爭的機會，努力以自己的服務水平說服開發(fā)商；同時，和品牌物業(yè)管理公司合作，利用品牌物業(yè)管理公司的市場和資源優(yōu)勢。互相取長補短，即拿到市場，又培養(yǎng)人才。與開發(fā)商主動接洽以及與品牌物業(yè)管理公司的合作，從外部給了公司以繼續(xù)發(fā)展的巨大動力，同時，外接項目所取得的每一項成就，反過來也給了我們繼續(xù)發(fā)展的信心。

　　但是在改制中還存在兩大不利因素：一是公司員工普遍年齡偏高，素質也較低，公司補充新鮮血液只能一步步到位，這在很大程度上不利于公司的改制與發(fā)展；二是物業(yè)管理行業(yè)本身抗風險能力低，小企業(yè)收入微薄，利潤不高，稍有差錯，便可能有生存不下去的風險。

　　即使“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，我們仍然相信：機遇和風險并存，機會也向來垂青有準備的頭腦。在經歷了初次的蛻變后，在經歷了市場的風雨洗禮后，只要始終堅持“緊練內功，爭拓市場”的發(fā)展思路，讓企業(yè)所有員工有危機，有壓力，有動力，我們憑著上級公司及其他各方的支持，走過去，前方會是一片天。

　　作者系深圳市海外物業(yè)管理有限公司董事長 文/丁勝年