“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”，杰克•韋爾奇說(shuō)。將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(vitalitycurve)。這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸(由左向右遞減)，企業(yè)內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸(由下向上遞增)，最終得到如下正態(tài)分布圖(圖1)。在該圖中，很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線運(yùn)用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據(jù)，并依此進(jìn)行分類管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別處理：A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)往往是B類員工的兩到三倍;B類員工也會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，通常他們中間的60%~70%會(huì)得到工資提升和股票期權(quán);C類員工不會(huì)得到任何的獎(jiǎng)勵(lì)。除了獎(jiǎng)勵(lì)以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財(cái)富，每一個(gè)A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開(kāi)會(huì)檢討;B類員工是GE的主體，企業(yè)為其提供最頻繁、最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn);C類員工會(huì)被“處理掉”或“清除出去”。

　　活力曲線在我國(guó)企業(yè)界也得到了充分的應(yīng)用，甚至引起了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺(tái)。不僅如此，對(duì)于優(yōu)秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵(lì)解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題。與此同時(shí)，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓(xùn)也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的進(jìn)一步細(xì)分顯得十分必要，細(xì)分之后的管理也是重中之重。

　　Top20%員工的分類及其管理

　　對(duì)于Google來(lái)說(shuō)，20**年幾乎成了人才流失年：廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)、中國(guó)區(qū)總裁李開(kāi)復(fù)相繼離職。誰(shuí)敢說(shuō)Google的物質(zhì)激勵(lì)不具競(jìng)爭(zhēng)力呢?因此，對(duì)Top20%員工的管理遠(yuǎn)非物質(zhì)刺激能夠?qū)崿F(xiàn)。Top20%員工中，有那些如同李開(kāi)復(fù)等人一樣具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，離職選擇創(chuàng)業(yè);也有一些具備頂級(jí)技術(shù)，只求技術(shù)能力不斷升級(jí)的;當(dāng)然，也有一部分優(yōu)秀員工在企業(yè)內(nèi)部保持優(yōu)秀業(yè)績(jī)，卻總讓管理者感覺(jué)不是很滿意。作為有背景、有優(yōu)勢(shì)、甚至?xí)r刻預(yù)備跳槽的“棘手精英”，他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢(shì)，或金錢。如果無(wú)法達(dá)到目的，他們或選擇跳槽，或制造負(fù)面效應(yīng)。這類員工關(guān)乎企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其重要性可見(jiàn)一斑。因此，管理起來(lái)也極其困難。

　　GE認(rèn)為，Top20%員工一般具備“領(lǐng)導(dǎo)力4E”：高度的干勁(energy)、激勵(lì)(energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(shí)(edge)，以及貫徹執(zhí)行(e*ecute)、達(dá)成承諾的能力。而這4個(gè)E的共同點(diǎn)則是P，即passion(熱情)。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，本文認(rèn)為這一大類員工能夠繼續(xù)細(xì)分為未來(lái)領(lǐng)袖型員工、技術(shù)執(zhí)著型員工以及自我滿足型員工。

　　◎未來(lái)領(lǐng)袖型員工的管理

　　這些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，往往表現(xiàn)出較高的管理才能和權(quán)力欲望。他們?cè)谛愿裆贤粫?huì)過(guò)于安分守己，敬業(yè)、尊重領(lǐng)導(dǎo)，并且善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，他們務(wù)實(shí)或者善于利用資源，在工作中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)具備戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然，識(shí)別這類員工的難度很大，很多企業(yè)的接班人大都來(lái)自這類員工。對(duì)于這類具備領(lǐng)袖潛質(zhì)的員工的管理，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。

　　對(duì)于這類員工的管理，可以參考聯(lián)想集團(tuán)柳傳志對(duì)楊元慶和郭為的提拔、培養(yǎng)及管理策略。包括韋爾奇自己也說(shuō)：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識(shí)到，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”管理者一旦確認(rèn)了具備領(lǐng)袖潛力的Top20%員工，一定要嚴(yán)格遵循“皮爾斯定律”(英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯出：要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上)，完善培養(yǎng)接班人制度。其應(yīng)對(duì)的管理策略就是-除了授權(quán)還是大膽授權(quán)，提供試膽、試金的戰(zhàn)場(chǎng)。摩托羅拉對(duì)這些未來(lái)領(lǐng)袖型員工的管理，是將員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。

　　◎技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工的管理

　　本文所指的技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工是指那些執(zhí)著追求專業(yè)技術(shù)提升的優(yōu)秀員工。他們可以是科技型企業(yè)掌握核心技術(shù)的人才，比如高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師等，也可以是財(cái)務(wù)崗位上掌握高級(jí)專業(yè)技術(shù)的人才，比如高級(jí)財(cái)務(wù)顧問(wèn)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的綜合能力，卻在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)游刃有余。如果錯(cuò)誤地將這類人才納入到企業(yè)未來(lái)接班人計(jì)劃之中，極有可能導(dǎo)致企業(yè)喪失活力。如果對(duì)這一類員工管理不善，那么企業(yè)的核心能力必遭重創(chuàng)。因此，對(duì)于技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工進(jìn)行妥善管理，是企業(yè)保持核心能力的關(guān)鍵。

　　此類員工是企業(yè)核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品與市場(chǎng)不脫節(jié)、與企業(yè)能力不脫離，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策能夠得到切實(shí)貫徹。除此之外，他們希望得到認(rèn)可和賞識(shí)，適當(dāng)?shù)木窦?lì)非常必要。

　　◎自我滿足型員工的管理

　　本文所指的自我滿足型員工，具體是指那些業(yè)績(jī)本身很優(yōu)秀，并且具備保持這種優(yōu)秀能力的Top20%的員工，或者因?yàn)槟挲g偏大，或者因?yàn)槿狈I(yè)技能，或者因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力不足，或者因?yàn)槿狈Τ掷m(xù)創(chuàng)新、努力的動(dòng)力，或者因?yàn)閭€(gè)人、家庭環(huán)境等原因，比較滿足于現(xiàn)狀。他們的業(yè)績(jī)依然十分優(yōu)秀，但是對(duì)于企業(yè)本身的關(guān)注不會(huì)太強(qiáng)烈，只關(guān)注個(gè)人利益，不圖改變和創(chuàng)新。無(wú)論如何，他們依舊具備保持高績(jī)效的某種特質(zhì)，依舊是企業(yè)管理者重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。對(duì)于這類員工，最好的激勵(lì)就是給予物質(zhì)刺激，通過(guò)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)使員工具備工作熱情和動(dòng)力。這類員工之間的物質(zhì)激勵(lì)力度要具備公平感，他們與下一級(jí)員工的物質(zhì)激勵(lì)要形成必要的差距。

　　總體而言，Top20%員工能夠很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)，對(duì)中層及基層員工起到示范、激勵(lì)的作用，并為企業(yè)提供核心技術(shù)、企業(yè)接班人、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖等關(guān)乎企業(yè)生死存亡的優(yōu)秀資源，是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

　　theVital70%員工的分類及其管理

　　與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績(jī)效表現(xiàn)稍微遜色，但他們卻是企業(yè)的主體部分，決定著企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)花大量的時(shí)間和精力來(lái)提高這類員工的水平，使他們盡快地向Top20%類員工邁進(jìn)。按照經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)會(huì)為這類員工提供高質(zhì)量、高頻度的培訓(xùn)，其中包括員工業(yè)務(wù)、個(gè)人素質(zhì)、企業(yè)文化等方面。但是，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，管理也日趨復(fù)雜，特別是這一類型員工種類繁多，特征各異。按照其職能不同，可劃分為以下三類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。

　　◎中層管理員工的管理

　　此類員工在企業(yè)內(nèi)部具有承上啟下的作用。承上，他們需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、企業(yè)策略思路等，并基于此對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、完善和細(xì)化，使部門中的每一個(gè)員工都能了解企業(yè)的目標(biāo)和方向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個(gè)人關(guān)聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性。啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)。中層管理員工承上啟下的特點(diǎn)，決定了他們?cè)趫?zhí)行體系里特有的地位。因此，把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務(wù)。

　　中層管理員工自身具有較強(qiáng)的發(fā)展欲望，因此愿景激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是管理此類員工的首選手段。愿景激勵(lì)作為精神激勵(lì)的一種，與現(xiàn)金等物質(zhì)性激勵(lì)相輔相成，構(gòu)成了企業(yè)全面的激勵(lì)體系。對(duì)中層管理員工實(shí)施愿景激勵(lì)，要切實(shí)了解每個(gè)員工的迫切需求以及個(gè)人潛力特征，以他們的期望職業(yè)頂峰為愿景刺激的作用點(diǎn)，而不是籠統(tǒng)地以企業(yè)整體發(fā)展為愿景。

　　管理者也必須意識(shí)到中層管理員工是極其務(wù)實(shí)的，他們自認(rèn)為具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，掌握了熟練的技術(shù)，他們對(duì)于薪酬、福利、培訓(xùn)等物質(zhì)利益也比較敏感。因此，要在實(shí)施愿景激勵(lì)的過(guò)程中，適時(shí)輔以物質(zhì)激勵(lì)。畢竟，愿景激勵(lì)周期較長(zhǎng)，是否能夠兌現(xiàn)愿景也具有較大的不確定性，及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)能夠恰到好處地彌補(bǔ)員工心理的落差。同時(shí)，適時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)實(shí)際上是短期愿景激勵(lì)的一種兌現(xiàn)，從而能夠進(jìn)一步鞏固員工的信心、堅(jiān)定員工的信念。

　　◎業(yè)務(wù)支持型員工的管理

　　業(yè)務(wù)支持型員工包括各個(gè)行政部門的人員，比如招聘專員、薪資專員、前臺(tái)以及各部門的普通員工。實(shí)質(zhì)上，他們是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主力軍。其工作效率與效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。由于執(zhí)行事務(wù)不需要高、精、尖技術(shù)，也不需要稀缺能力，因此這一類員工流動(dòng)性高，也極易從外部市場(chǎng)獲取。但是不斷流失員工和招聘新員工會(huì)造成較高的成本，包括招聘成本、培訓(xùn)成本、遣散成本、時(shí)間成本以及機(jī)會(huì)成本等，因此不宜有較高的流動(dòng)率。

　　業(yè)務(wù)支持型員工注重當(dāng)前的薪資待遇以及培訓(xùn)機(jī)會(huì)，他們部分追求技能積累或是生活保障。因此，薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等都是極其重要的。總體而言，實(shí)施積極有效的人力資源管理策略就能夠保證業(yè)務(wù)支持型員工的工作效率和效果。設(shè)立辦公室咖啡間、關(guān)心員工生日、關(guān)心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。

　　一線基層員工的管理

　　一線基層員工是指那些堅(jiān)守在銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等一線環(huán)節(jié)的員工，他們處于金字塔的最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。20**年伊始，沿海城市爆發(fā)的大規(guī)模民工荒以及近幾年服務(wù)業(yè)中出現(xiàn)的一線服務(wù)員告急等現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)就是一線基層員工匱乏，導(dǎo)致企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)作遭到嚴(yán)重打擊。

　　對(duì)于這類員工的管理，IBM公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統(tǒng)的金字塔組織圖形倒過(guò)來(lái)，使最基層的員工處于至高無(wú)上的地位，以此來(lái)激發(fā)他們的積極性，這是尊重一線員工最簡(jiǎn)單的方法。具體做法，則是從員工生活，包括衣食住行四方面切實(shí)給予額外福利;在日常管理中，能夠制定合理的規(guī)章制度，包括工作規(guī)范、加班制度等;在員工發(fā)展需求上，能夠?yàn)閱T工職業(yè)發(fā)展提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、明細(xì)晉升資格，優(yōu)化培訓(xùn)計(jì)劃，豐富文化活動(dòng)等。在中國(guó)這種特殊的文化背景之下，很多一線員工通常具備些許自卑心理，因此，精神鼓勵(lì)也是必須的。

篇2：以客戶細(xì)分提升客戶忠誠(chéng)

　　以客戶細(xì)分提升客戶忠誠(chéng)

　　一般估計(jì)，大概60%～80%以IT為基礎(chǔ)的CRM項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。CRM被錯(cuò)誤理解和應(yīng)用為以關(guān)系為中心和調(diào)動(dòng)客戶忠誠(chéng)行為。Sedona公司認(rèn)為CRM是“一個(gè)組織有效識(shí)別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠(chéng)的、高利潤(rùn)率的客戶的能力。”

　　CRM實(shí)踐者真正想從CRM中得到的是什么?又如何達(dá)到呢?

　　當(dāng)一些聰明的公司在塑造客戶價(jià)值、保持客戶并獲取利潤(rùn)方面取得令人矚目的成績(jī)之時(shí)，CRM不論從概念上，還是作為提升客戶溝通、價(jià)值和關(guān)系的應(yīng)用程序方面，其地位都顯得岌岌可危。

　　按照一般的估計(jì)，大概60%-80%以IT為基礎(chǔ)的CRM項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。眾多的公司、執(zhí)行主管和經(jīng)理被CRM搞得焦頭爛額。由于錯(cuò)誤理解和應(yīng)用以關(guān)系為中心和調(diào)動(dòng)客戶忠誠(chéng)行為的技術(shù)帶來(lái)的后果，他們對(duì)CRM已經(jīng)失去了信心。

　　一家著名無(wú)線通訊供應(yīng)商的市場(chǎng)總監(jiān)抱怨，由于IT部門和CRM供應(yīng)商一直在忙著處理公司龐雜的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，提升客戶忠誠(chéng)度的活動(dòng)計(jì)劃已經(jīng)在她手里攥了十八個(gè)月了。與此同時(shí)，公司遭遇了典型的“漏斗”效應(yīng)：現(xiàn)有客戶紛紛轉(zhuǎn)移到那些能提供更好的價(jià)值和日常通訊的電信供應(yīng)商那里。

　　一位大銀行的銷售主任正懊惱不已，因?yàn)椴荒苷峡蛻魯?shù)據(jù)流，他們的部門錯(cuò)過(guò)了很多交叉銷售的好生意。

　　酸葡萄變美酒

　　一旦遇上類似的問(wèn)題，很多公司便如同嚼了顆酸葡萄般懊喪不已，有的甚至干脆就扼殺了實(shí)施中的項(xiàng)目。但是，還是有一些公司在積極和全面地收集、管理并使用客戶數(shù)據(jù)。在每一次CRM及與客戶論壇上，與會(huì)者都反復(fù)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)我們現(xiàn)在要如何修正行動(dòng)?怎樣做才管用?有誰(shuí)在這樣做?請(qǐng)幫助我們充分利用資源接近客戶，幫助我們創(chuàng)立戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等。

　　CRM沒(méi)有消亡，但也并非指向成功的萬(wàn)靈草。正如Sedona公司的首席營(yíng)銷主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是(或者應(yīng)該是)“一個(gè)組織有效地識(shí)別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠(chéng)的、高利潤(rùn)率的客戶的能力。”這就直截了當(dāng)?shù)匕袰RM的目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)了。哈佛大學(xué)Theodore Levitt 博士對(duì)后者的經(jīng)典定義就是，“公司的目標(biāo)就是獲取并保持客戶。”

　　歸根結(jié)底，公司要努力培養(yǎng)“鐵竿”客戶來(lái)優(yōu)化客戶構(gòu)成。

　　要想創(chuàng)造并保持真正的客戶忠誠(chéng)，組織上下對(duì)顧客要有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，敏銳把握對(duì)每個(gè)顧客的需求變化并提供有效的服務(wù)。CRM是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的架構(gòu)，而客戶數(shù)據(jù)則是使這個(gè)架構(gòu)得以運(yùn)作的工程師、管道工和木匠。除了系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、架構(gòu)以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客戶數(shù)據(jù)。

　　這實(shí)質(zhì)上就意味著公司必須盡可能地了解每個(gè)客戶，并且要比現(xiàn)在知道的多得多。這才是CRM實(shí)施所要達(dá)到的--把應(yīng)用系統(tǒng)和徹底的、可應(yīng)用和可實(shí)施的客戶信息進(jìn)行全面的整合。

　　你的客戶數(shù)據(jù)如何?

　　CRM最關(guān)鍵、最基本的支柱是客戶數(shù)據(jù)。只有在認(rèn)清識(shí)別、收集、存儲(chǔ)、管理、分享以及應(yīng)用客戶數(shù)據(jù)創(chuàng)造最高客戶價(jià)值的利弊的基礎(chǔ)上，我們才能把客戶數(shù)據(jù)策略性地運(yùn)用到CRM項(xiàng)目中去。對(duì)于可實(shí)施的客戶數(shù)據(jù)而言，能在戰(zhàn)略意義上顯示獨(dú)特性的一點(diǎn)就在于客戶的可細(xì)分性。

　　不管公司大小，數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用不善將會(huì)對(duì)顧客忠誠(chéng)度產(chǎn)生不良影響。根據(jù)Conference Board 20**年針對(duì)全球506位CEO的調(diào)查，客戶忠誠(chéng)度以及維持率被列為管理面臨的首要挑戰(zhàn)。 為了迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，一些企業(yè)投資3000萬(wàn)美元甚至更多資金用以安裝CRM系統(tǒng)。在頻繁營(yíng)銷項(xiàng)目中的投入甚至比這更多。但是，我們所知道的是，CEO們普遍對(duì)取得的效果感到很沮喪：

　　CRM系統(tǒng)并沒(méi)有被充分利用來(lái)優(yōu)化顧客忠誠(chéng)度;

篇3：細(xì)分員工深化管理

　　“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”，杰克•韋爾奇說(shuō)。將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(vitalitycurve)。這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸(由左向右遞減)，企業(yè)內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸(由下向上遞增)，最終得到如下正態(tài)分布圖(圖1)。在該圖中，很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線運(yùn)用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據(jù)，并依此進(jìn)行分類管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別處理：A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)往往是B類員工的兩到三倍;B類員工也會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，通常他們中間的60%~70%會(huì)得到工資提升和股票期權(quán);C類員工不會(huì)得到任何的獎(jiǎng)勵(lì)。除了獎(jiǎng)勵(lì)以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財(cái)富，每一個(gè)A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開(kāi)會(huì)檢討;B類員工是GE的主體，企業(yè)為其提供最頻繁、最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn);C類員工會(huì)被“處理掉”或“清除出去”。

　　活力曲線在我國(guó)企業(yè)界也得到了充分的應(yīng)用，甚至引起了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺(tái)。不僅如此，對(duì)于優(yōu)秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵(lì)解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題。與此同時(shí)，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓(xùn)也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的進(jìn)一步細(xì)分顯得十分必要，細(xì)分之后的管理也是重中之重。

　　Top20%員工的分類及其管理

　　對(duì)于Google來(lái)說(shuō)，20**年幾乎成了人才流失年：廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)、中國(guó)區(qū)總裁李開(kāi)復(fù)相繼離職。誰(shuí)敢說(shuō)Google的物質(zhì)激勵(lì)不具競(jìng)爭(zhēng)力呢?因此，對(duì)Top20%員工的管理遠(yuǎn)非物質(zhì)刺激能夠?qū)崿F(xiàn)。Top20%員工中，有那些如同李開(kāi)復(fù)等人一樣具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，離職選擇創(chuàng)業(yè);也有一些具備頂級(jí)技術(shù)，只求技術(shù)能力不斷升級(jí)的;當(dāng)然，也有一部分優(yōu)秀員工在企業(yè)內(nèi)部保持優(yōu)秀業(yè)績(jī)，卻總讓管理者感覺(jué)不是很滿意。作為有背景、有優(yōu)勢(shì)、甚至?xí)r刻預(yù)備跳槽的“棘手精英”，他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢(shì)，或金錢。如果無(wú)法達(dá)到目的，他們或選擇跳槽，或制造負(fù)面效應(yīng)。這類員工關(guān)乎企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其重要性可見(jiàn)一斑。因此，管理起來(lái)也極其困難。

　　GE認(rèn)為，Top20%員工一般具備“領(lǐng)導(dǎo)力4E”：高度的干勁(energy)、激勵(lì)(energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(shí)(edge)，以及貫徹執(zhí)行(e*ecute)、達(dá)成承諾的能力。而這4個(gè)E的共同點(diǎn)則是P，即passion(熱情)。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，本文認(rèn)為這一大類員工能夠繼續(xù)細(xì)分為未來(lái)領(lǐng)袖型員工、技術(shù)執(zhí)著型員工以及自我滿足型員工。

　　◎未來(lái)領(lǐng)袖型員工的管理

　　這些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，往往表現(xiàn)出較高的管理才能和權(quán)力欲望。他們?cè)谛愿裆贤粫?huì)過(guò)于安分守己，敬業(yè)、尊重領(lǐng)導(dǎo)，并且善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，他們務(wù)實(shí)或者善于利用資源，在工作中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)具備戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然，識(shí)別這類員工的難度很大，很多企業(yè)的接班人大都來(lái)自這類員工。對(duì)于這類具備領(lǐng)袖潛質(zhì)的員工的管理，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。

　　對(duì)于這類員工的管理，可以參考聯(lián)想集團(tuán)柳傳志對(duì)楊元慶和郭為的提拔、培養(yǎng)及管理策略。包括韋爾奇自己也說(shuō)：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識(shí)到，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”管理者一旦確認(rèn)了具備領(lǐng)袖潛力的Top20%員工，一定要嚴(yán)格遵循“皮爾斯定律”(英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯出：要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上)，完善培養(yǎng)接班人制度。其應(yīng)對(duì)的管理策略就是-除了授權(quán)還是大膽授權(quán)，提供試膽、試金的戰(zhàn)場(chǎng)。摩托羅拉對(duì)這些未來(lái)領(lǐng)袖型員工的管理，是將員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。

　　◎技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工的管理

　　本文所指的技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工是指那些執(zhí)著追求專業(yè)技術(shù)提升的優(yōu)秀員工。他們可以是科技型企業(yè)掌握核心技術(shù)的人才，比如高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師等，也可以是財(cái)務(wù)崗位上掌握高級(jí)專業(yè)技術(shù)的人才，比如高級(jí)財(cái)務(wù)顧問(wèn)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的綜合能力，卻在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)游刃有余。如果錯(cuò)誤地將這類人才納入到企業(yè)未來(lái)接班人計(jì)劃之中，極有可能導(dǎo)致企業(yè)喪失活力。如果對(duì)這一類員工管理不善，那么企業(yè)的核心能力必遭重創(chuàng)。因此，對(duì)于技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工進(jìn)行妥善管理，是企業(yè)保持核心能力的關(guān)鍵。

　　此類員工是企業(yè)核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品與市場(chǎng)不脫節(jié)、與企業(yè)能力不脫離，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策能夠得到切實(shí)貫徹。除此之外，他們希望得到認(rèn)可和賞識(shí)，適當(dāng)?shù)木窦?lì)非常必要。

　　◎自我滿足型員工的管理

　　本文所指的自我滿足型員工，具體是指那些業(yè)績(jī)本身很優(yōu)秀，并且具備保持這種優(yōu)秀能力的Top20%的員工，或者因?yàn)槟挲g偏大，或者因?yàn)槿狈I(yè)技能，或者因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力不足，或者因?yàn)槿狈Τ掷m(xù)創(chuàng)新、努力的動(dòng)力，或者因?yàn)閭€(gè)人、家庭環(huán)境等原因，比較滿足于現(xiàn)狀。他們的業(yè)績(jī)依然十分優(yōu)秀，但是對(duì)于企業(yè)本身的關(guān)注不會(huì)太強(qiáng)烈，只關(guān)注個(gè)人利益，不圖改變和創(chuàng)新。無(wú)論如何，他們依舊具備保持高績(jī)效的某種特質(zhì)，依舊是企業(yè)管理者重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。對(duì)于這類員工，最好的激勵(lì)就是給予物質(zhì)刺激，通過(guò)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)使員工具備工作熱情和動(dòng)力。這類員工之間的物質(zhì)激勵(lì)力度要具備公平感，他們與下一級(jí)員工的物質(zhì)激勵(lì)要形成必要的差距。

　　總體而言，Top20%員工能夠很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)，對(duì)中層及基層員工起到示范、激勵(lì)的作用，并為企業(yè)提供核心技術(shù)、企業(yè)接班人、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖等關(guān)乎企業(yè)生死存亡的優(yōu)秀資源，是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

　　theVital70%員工的分類及其管理

　　與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績(jī)效表現(xiàn)稍微遜色，但他們卻是企業(yè)的主體部分，決定著企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)花大量的時(shí)間和精力來(lái)提高這類員工的水平，使他們盡快地向Top20%類員工邁進(jìn)。按照經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)會(huì)為這類員工提供高質(zhì)量、高頻度的培訓(xùn)，其中包括員工業(yè)務(wù)、個(gè)人素質(zhì)、企業(yè)文化等方面。但是，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，管理也日趨復(fù)雜，特別是這一類型員工種類繁多，特征各異。按照其職能不同，可劃分為以下三類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。

　　◎中層管理員工的管理

　　此類員工在企業(yè)內(nèi)部具有承上啟下的作用。承上，他們需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、企業(yè)策略思路等，并基于此對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、完善和細(xì)化，使部門中的每一個(gè)員工都能了解企業(yè)的目標(biāo)和方向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個(gè)人關(guān)聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性。啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)。中層管理員工承上啟下的特點(diǎn)，決定了他們?cè)趫?zhí)行體系里特有的地位。因此，把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務(wù)。

　　中層管理員工自身具有較強(qiáng)的發(fā)展欲望，因此愿景激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是管理此類員工的首選手段。愿景激勵(lì)作為精神激勵(lì)的一種，與現(xiàn)金等物質(zhì)性激勵(lì)相輔相成，構(gòu)成了企業(yè)全面的激勵(lì)體系。對(duì)中層管理員工實(shí)施愿景激勵(lì)，要切實(shí)了解每個(gè)員工的迫切需求以及個(gè)人潛力特征，以他們的期望職業(yè)頂峰為愿景刺激的作用點(diǎn)，而不是籠統(tǒng)地以企業(yè)整體發(fā)展為愿景。

　　管理者也必須意識(shí)到中層管理員工是極其務(wù)實(shí)的，他們自認(rèn)為具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，掌握了熟練的技術(shù)，他們對(duì)于薪酬、福利、培訓(xùn)等物質(zhì)利益也比較敏感。因此，要在實(shí)施愿景激勵(lì)的過(guò)程中，適時(shí)輔以物質(zhì)激勵(lì)。畢竟，愿景激勵(lì)周期較長(zhǎng)，是否能夠兌現(xiàn)愿景也具有較大的不確定性，及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)能夠恰到好處地彌補(bǔ)員工心理的落差。同時(shí)，適時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)實(shí)際上是短期愿景激勵(lì)的一種兌現(xiàn)，從而能夠進(jìn)一步鞏固員工的信心、堅(jiān)定員工的信念。

　　◎業(yè)務(wù)支持型員工的管理

　　業(yè)務(wù)支持型員工包括各個(gè)行政部門的人員，比如招聘專員、薪資專員、前臺(tái)以及各部門的普通員工。實(shí)質(zhì)上，他們是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主力軍。其工作效率與效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。由于執(zhí)行事務(wù)不需要高、精、尖技術(shù)，也不需要稀缺能力，因此這一類員工流動(dòng)性高，也極易從外部市場(chǎng)獲取。但是不斷流失員工和招聘新員工會(huì)造成較高的成本，包括招聘成本、培訓(xùn)成本、遣散成本、時(shí)間成本以及機(jī)會(huì)成本等，因此不宜有較高的流動(dòng)率。

　　業(yè)務(wù)支持型員工注重當(dāng)前的薪資待遇以及培訓(xùn)機(jī)會(huì)，他們部分追求技能積累或是生活保障。因此，薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等都是極其重要的。總體而言，實(shí)施積極有效的人力資源管理策略就能夠保證業(yè)務(wù)支持型員工的工作效率和效果。設(shè)立辦公室咖啡間、關(guān)心員工生日、關(guān)心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。

　　一線基層員工的管理

　　一線基層員工是指那些堅(jiān)守在銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等一線環(huán)節(jié)的員工，他們處于金字塔的最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。20**年伊始，沿海城市爆發(fā)的大規(guī)模民工荒以及近幾年服務(wù)業(yè)中出現(xiàn)的一線服務(wù)員告急等現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)就是一線基層員工匱乏，導(dǎo)致企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)作遭到嚴(yán)重打擊。

　　對(duì)于這類員工的管理，IBM公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統(tǒng)的金字塔組織圖形倒過(guò)來(lái)，使最基層的員工處于至高無(wú)上的地位，以此來(lái)激發(fā)他們的積極性，這是尊重一線員工最簡(jiǎn)單的方法。具體做法，則是從員工生活，包括衣食住行四方面切實(shí)給予額外福利;在日常管理中，能夠制定合理的規(guī)章制度，包括工作規(guī)范、加班制度等;在員工發(fā)展需求上，能夠?yàn)閱T工職業(yè)發(fā)展提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、明細(xì)晉升資格，優(yōu)化培訓(xùn)計(jì)劃，豐富文化活動(dòng)等。在中國(guó)這種特殊的文化背景之下，很多一線員工通常具備些許自卑心理，因此，精神鼓勵(lì)也是必須的。