員工培養工作總結匯報

　　尊敬的領導，您好：

　　集團井噴式發展，各崗位人才青黃不接，出現斷層，我在做好本職工作之余，也曾思考關于員工培養的問題，以期來改進自身的工作績效，提高工作質量，以下是我的一些所見、所聞及所思，向領導總結匯報如下，有謬誤、膚淺之處，請領導批評指正，并加以教導，不勝感激。

　　技術、銷售、資金、人才是大集團發展的四大要素。

　　技術方面：山水集團二十年的發展，生產數字化、高壓變頻、余熱發電以及信息化等高科技技術的運用，我們已經完成了科學生產，20**年推出的對標管理更加使山水集團的生產管理進入了“趕優學優超優”的良性循環。

　　銷售方面：20**年的客服員管理制度使得售后服務更上一層樓，使得大集團的質量優勢與服務優勢相得益彰，質量保證與售后服務也進入了互動的良性循環。

　　資金方面：20**年的全面預算管理制度推行實施以來，集團的各項工作開展有序，各個財務風險口得到了很好的控制，運營成本進一步降低，資金鏈也進入了良性循環。

　　人才方面：集團快速發展，人才出現了斷層，集團人力資源體系尚不健全，山水集團與時俱進、良性循環的人力資源體系是否也應該建立健全呢?健全人力資源體系是保證各崗位人才延續的重要保證，是保證集團快速發展，生產管理邁向穩定、科學、的重要原動力，是保證山水集團基業長青，永葆活力的重要保障。

　　集團20**年推行的人單酬合一管理制度，將薪酬考核科學化、訂單化，帶動了管理與生產各項工作，經過幾年的運用，已經較為成熟，人單酬合一管理制度是科學的薪酬考核制度，應該與時俱進，根據不同發展階段的新情況不斷完善，在完善人單酬合一管理制度的基礎上進一步建立健全山水集團人力資源體系。

　　一、我的工作經歷

　　我是集團培訓中心13批新員工，因培訓期間表現優異，兩次榮獲“素質之星’稱號(學習之星、創造之星)，實習完畢之后，留在了培訓中心工作。

　　自培訓中心組建以來，培訓中心共計培訓新員工33批，我參與培訓了20批，人數大約1500人。據不完全統計，約有多半人選擇了離開。我也一直在思考人員流失問題的根本原因。不少學員跟我仍保持經常聯系，為探索其中原因，我也試著與走到工作崗位上的學員保持溝通，他們也會把在實際工作中的經歷告訴我，在學員遇到問題時候，我也曾耐心的開解，希望學員們堅持下來，集團發展很快，機會多，平臺大。

　　每當組織專題培訓班的時候或跟隨領導出差時候，也曾積極與車間主任、財務部長、辦公室主任、技術主管以及人力資源主管等中層領導或主管溝通交流，一來向工作在一線的前輩或同事請教學習，二來詢問分到各公司的新員工情況。

　　二、新員工流失及人才斷層

　　1.現象及數據：新員工入職培訓期間，總體員工流失率不足8%(數據統計以實際報到人數為準)。20**年大學生培訓期間，員工流失率為10%;20**年大學生培訓期間，員工流失率為0，20**年大學生培訓期間，員工流失率10%;集團招聘的中專院校學員培訓期間，員工流失率為不到3%;子公司送到培訓中心來的學員培訓期間流失率不足2%。

　　新員工分到公司崗位之后，走到崗位之后，人員流失嚴重，人員流失率約為30%-99%(以子分公司為統計對象),造成了一種奇怪的現象，集團培訓中心既是山水集團的培訓中心，同時也成為了其他水泥企業的培訓中心，造成集團用工成本(相關的招聘、培訓費用等)大大增加，無形損失巨大。

　　新員工的大量離開，特別是具有較高培養價值的員工離開一定程度上了導致了“無人可用，無人可培”的尷尬境地。

　　2.原因：

　　(1)薪酬待遇：一部分離開的新老員工是因為薪酬待遇問題選擇了離開，20**年的集團內提薪已經大大改善了現狀，員工滿意度大幅度提升。

　　(2)直接領導的“野蠻式管理”

　　集團招聘的新員工年齡不高，都處于青春期，年齡分布為18-23歲。心理承受力較差，還處在心理發育成長期。嚴格管理是必須的更是必要的，但應注意方式方法，注意區別對象及新員工的發展階段。剛入職的新員工剛走上工作崗位，會有很多的問題，肯定會出現這樣那樣的錯誤，直接領導應該在批評的同時加以教育引導，有嚴厲也要講關懷，做到張書記要求的“嚴愛結合”。

　　實際工作中，部分直接領導的管理方式較粗，未年能考慮到新員工的年齡階段，持續的兇吼式批評，甚至“打罵式”管理，無限制的要求加班，這種管理方式對待成年員工可以，成年員工只關注掙錢就行，不在乎其它，而年輕員工則不同，這是由他們的年齡階段及新員工的性質決定的，一旦這些因素長期存在，新員工就會形成較強烈的心理排斥，自然而然就會產生離開的想法，這些心理訴求被父母朋友得知之后，有能力的父母朋友也會通過各種渠道幫助其找到其它工作機會。

　　(3)缺乏人文關懷

　　時代在發展，新員工也具備了一些時代特性。世界最大的電子產品制造商鴻海富士康集團總裁郭臺銘在富士康員工跳樓事件之后也反思:新時代的產業工人，注重物質文明的同時也注重精神文明。

　　實際工作中，有些公司對待新員工較差，缺乏人文關懷。

　　一些好的公司為員工添置電腦房、圖書室，宿舍安裝寬帶，舉辦籃球比賽、乒乓球比賽等活動，大大提高了員工的向心力，凝聚力。

　　(4)隱性的不良工作環境

　　新員工分到公司之后，會繼續安排新的崗位指導老師，會安排到新的宿舍。

　　實際工作中，部分崗位師傅和宿舍里的老員工存在對新學員的“經濟剝削”。比如要求學員去買煙或者買飯，不給學員錢，長期不給錢，學員不敢要，更不知道向誰反應，也不敢反應。本來實習工資就不高，加上無形的損失，這種隱性的不良的工作環境也是導致部分學員離開的直接原因。

　　(5)高層領導事務繁忙，重指標，輕員工培養。

　　部分高層領導因事務較多，沒有較多時間關注員工培養，造成一些中層管理人員不當的管理方式得不到糾正，一些合理的員工訴求無法傳導給高層領導，造成人員流失沒有控制到合理水平，人員流失率超出正常水平，人員缺失，用工成本增加，無形損失巨大。

　　部分高層領導現行的評價www.dewk.cn標準是：能完成生產指標便可。集團快速發展，需要涌現出一大批各崗位優秀人才，各崗位優秀人才不僅從集團總部提拔，更得從各子(分)公司提拔。不可忽視的現狀是高層領導會存在一個認識誤區：為集團輸送人才是集團層面的事情，不是公司層面的事情，公司層面完成生產指標即可，未能把發現人才、培養人才、發現人才，輸送人才做到位，未能把員工培養提高到對山水事業快速發展的高度負責的高度上來。

　　3.措施

　　(1)在集團領導指示精神的前提下合理設定薪資待遇。

　　(2)各管理口的基層管理人員、中層管理人員提高管理能力，區別對象，注意方式方法，嚴愛結合，引導員工健康成長，激發員工工作熱情，才會把本職工作做好，才會把本工段、本車間以及本部門的工作做到更好。

　　將一些軟性管理指標(員工滿意度、部門人員流失率、投訴情況等)引入到人單酬合一管理制度中，與管理人員工資待遇直接掛鉤，形成強大的內在約束力，形成硬性管理指標(生產指標、能耗、安全事故等)與軟性管理指標相結合的與時俱進、良性循環的薪酬考核體系。

　　加強對基層管理人員及中層管理人員的培訓。

　　(3)充分發揮子(分)公司工會的作用，抓好職工精神文明建設：適當關懷新員工的工作情況、生活情況;在條件允許的情況下適當改善員工生活設施，提供些如電腦寬帶、圖書室等場所設施，舉辦些能夠提高員工向心力的文娛活動。

　　(4)建立員工意見反饋制度或建立一個“使反映問題者安全“的意見箱，建立健全監督反饋制度，子公司工會、綜合辦公室或人力資源部負責收集整理，做到保護職工隱私，同時將合理的員工意見或訴求上報領導。

　　(5)提高高層領導對山水事業高速發展要高度負責的認識，

　　注重員工培養，建立健全領導班子的薪酬考核體系：將科學的軟性管理指標(員工滿意度、客戶滿意度、公司人員流失率、投訴情況等)引入到人單酬合一管理制度中，與工資待遇直接掛鉤，形成強大的內在約束力，形成硬性管理指標(生產指標、能耗、安全事故等)與軟性管理指標相結合的與時俱進、良性循環的薪酬考核體系。

　　三、建立健全集團人力資源體系

　　1.建立健全人力資源體系的重要工作是完善集團內各級管理者的評價體系，科學的評價體系能使管理水平進一步提升，能夠發現人才。

　　隨著集團的各項重要工作都進入良性循環，中高層管理者的管理壓力正在逐步減輕，以往單純以硬性生產指標考核中高層領導班子的評價體系應該與時俱進，加入新的評價指標，通過傳遞要無限縮減運營成本的壓力來使得中高層領導者進一步提升自身管理能力，進一步縮減集團運營的無形成本。

　　根據應該加入的軟性管理指標：人員流失率，人才培養數量，員工滿意度，客戶滿意度，是否受到投訴等。

　　2.人才培養

　　(1)人才的培養是集團層面的重要工作，更是子公司層面的事情，通過合理的人力資源體系制度將人才培養的責任傳遞到子公司，同時給予子公司各崗位人才的評價工具。

　　(2)人才評價工具：人力資源部可協同其它部門列出各崗位人才選拔的具體標準及業績考察的各項具體指標，然后將其發給子公司，規定其按一定比例推薦，并將其列為儲備對象，將其列為集團崗位人才儲備庫，公司按月將其業績考察表或資料發給人力資源部，人力資源部然后長期跟蹤考察，考察期為半年或一年或三年或者更長。

　　為考察人才，可借鑒黨組織培養黨員干部的制度，可組織人力資源部或其他部門人員深入公司考察儲備人才對象;也可以組織儲備人才對象來集團進行總部進行專業和管理知識考試，如若不好抽調，也可將沒有答案的試卷發給公司，由公司組織測試，然后將試卷傳回，考察形式可多樣。

　　做到發現優秀人才，運用優秀人才，讓優秀人才有平臺，有待遇，發揮出人才最大的能量。

　　(3)人員招聘：通過人才招聘的方式聘用適合集團的各級人才。

　　涌現出大量的各崗位人才是保證集團各項工作優中再優的原動力，建立健全人力資源體系是保證各崗位人才大量涌現的制度保障;是山水事業良性循環、事業興旺的重要力量;是百年山水，基業長青的重要保障。人力資源體系還有其它一些內容，鑒于認識水平有限，未能詳盡。

　　以上匯報，妥否，請領導批評指正!

篇2：《海底撈，你學不會》讀后感：員工忠誠度培養心得

　　《海底撈，你學不會》讀后感：員工忠誠度培養心得

　　企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業績。一些說教式、命令式的強制灌輸如同“掩耳盜鈴”，能滿足公司高層的虛榮心，并不可能真正提升員工忠誠度。

　　員工忠誠度的管理相對企業管理是薄弱的環節，只有不斷更新和完善企業的員工忠誠度管理體系，才能有效地提升企業員工的忠誠度，發揮其管理效力。隨風潛入夜，潤物細無聲。從《海底撈，你學不會》中我有關于員工忠誠度培養的幾點感想。

　　一、成就員工

　　海底撈是火鍋店，屬于餐飲企業，員工的勞動強度高、壓力大，這與我們物業服務企業的工作人員（秩序維護員、工程維修員、保潔員、客戶助理）的性質很相似，待遇低、屬于社會低層不太受人尊敬沒有社會地位。三年來，曉月我們的家，個人覺得在人才的儲備、人員的穩定性等方面還是存在較大的問題。從人員穩定性來分析，不管是從一線員工的人員隊伍，還是行政人員的穩定率，更新周期太短，人員流失率較強。一線員工的穩定率不強，會導致服務品質的可持續性不強。行政人員的流失率太大，就會導致一個公司，部門的政策延續性不強，必然會影響到公司的長遠發展。

　　我們需要一支穩定的基層員工隊伍，但龐大的員工隊伍僅靠蒼白的培訓和思想教育是難以培養出忠誠度的。也就是因此很多員工都是年終獎一到手就立即閃人。但如何降低員工離職率和如何使員工對團隊保持高度的凝聚力和向心力呢？其實，我們也可以通過員工成長路線多制造出實在的“楊小莉、zz、謝英”之類的資深專業人才和高級經理，使每個員工產生心理的依賴和信仰，通過他們經歷來吸引他們主動向所謂的神靠攏。即使有人討論的80后90后價值觀問題，但純粹為混時間進入企業的畢竟是極少數，員工出來打工不外乎為賺錢和為成就，二者兼得才能充份留住員工。

　　員工認為他可能會被企業提供有競爭優勢的工資、提升機會等時，在員工心中作為平等交換將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠同企業忠誠達到完美結合。就像海底撈的“嫁妝”，它不僅是一種榮譽更是一種回報，還是一種從最根本穩定員工隊伍最有效的手段。

　　二、尊重信任員工

　　海底撈的價值觀核心，是對顧客的真心對待，對員工的體貼、信任和尊重。圍繞著這些而形成的一整套管理思路和做法，又正激勵了這個價值觀，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，從而形成了別人難以復制和模仿的東西。北京被騙的300萬，員工送菜、打折權利等所形成的信任并不是簡單的一句“把員工當人對待”可了的，領導對員工的充份信任造就了員工把企業當家。相信在員工高興的同時，即使不算吃“回頭草”的更加盡心工作也會盡心盡力做好各項工作并發動極大的創新力以報答所贏得的尊重和信任。

　　這與近年來“先有滿意的員工，再才有滿意的顧客”的提法有異曲同工之妙?！昂玫墓芾硪欢ㄊ羌顬橹?，監控為輔”這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。而現實中為保證結果的實現而將制度要求落實情況的監督放在首位。雖然授權需要完善的監督機制和結果必須保證，但是人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。我特別要學習海底撈對于來自一線農村的管理經驗，對于這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動我們的員工。

　　三、給予好的經濟保障

　　在同業中和市場中擁有高的薪資收入是員工獲得認可的一個最重要的標志。同時如果員工可以分享到工作成果，并能夠因此可以獲得更加美好的未來生活，會給員工極大地鼓舞并愿意為此做出全部的努力。現在的員工多數是80后 90后，他們的特性是自我意識較強、物質要求較高不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通。因此有競爭力的福利待遇、公平公正合理透明的晉升渠道、明確的職業發展方向和希望是他們評判幸福和自豪的基礎。海底撈的例子已經成為各大課堂中熱烈討論的案例，海底撈領班以上的員工的父母，每月會直接收到公司發的幾百元補助。海底撈的員工住的都是城里人的正規住宅，里面有空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。

　　不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可到工作的地點。還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，免費上網，電視電話一應具有，海底撈的員工稱他們的宿舍擁有“星級服務”。 給予員工好的經濟保障，這能幫助員工肯定自我，人在感受到被關心的時候才會感到自信，能夠讓員工真切的感受到公司對他的關心是實實在在的，他就會跟隨公司并做出努力。

　　四、管理人員愛崗敬業的職業操守

　　一份職業，一個工作崗位，是一個人賴以生存和發展的基礎。敬業精神是一種基于摯愛基礎上的對工作、對事業全身心投入的忘我精神。時下，一句“今天工作不努力，明天努力找工作”說出了工作與敬業的關系，在不同崗位上工作的人們都對這句富有哲理的話有著自己的理解。這句話明確地揭示了這樣一個道理：在當今就業形勢非常嚴峻的情況下，愛崗敬業是何等的重要?！罢贾┛硬焕骸笔腔膹U自己的時光是妨礙企業發展更是浪費社會資源。物業這個職業注定安于平凡，淡泊名利，講究職業良心，如果把崗位看作個人謀生的手段，那它永遠也得不到成功。在物業的崗位上，沒有悠閑自在的舒適和安逸，只有默默無聞的服務，在一行，愛一行。

　　夏鵬飛的麻將精神讓我感受最深的一點是打麻將輸了的人從來不抱怨別人，只從自己身上找原因，“怎么還摸不到”、“又點炮了”之類的一定要從各方面總結分析的打贏來體現自己的價值。而現實中呢，被領導批評了就一肚子惱火，但從不想想領導為什么會批評自己；和同事鬧了矛盾，始終都是對方的不是自己反正沒錯。而其隨叫隨到、專心致志、永不服輸的精神更是一個職業人的素質體現?！按蹇创?、戶看戶、群眾看干部”說明了我們更需要像方雙華所說的那樣去起到帶頭作用、去關心員工、去協調安排工作，向zz那樣處理踩草坪拒絕檢討問題對待員工，向西安一店集體幫助吳阿姨認2和5那樣去幫助員工。

　　雖然提升員工對企業的忠誠度，需要營造出與企業發展戰略相適應、與經營理念相吻合、以全體員工為軸心、以共同價值觀念為核心、以塑造企業精神為重點、以敬業誠信、團結奮進為主題的企業文化，使企業成為一個人人都有共同的價值觀念和歷史使命感、主人翁責任感的有機整體。今后我將在工作中對員工多一些關愛、多一些親情、多一些微笑、多一些傾聽、多一些稱贊、多一些獎勵留住人才，給予員工成就感、幸福感，我相信讓所有的曉月人都切實以“麻將精神”去工作為公司的三個五年計劃的實現努力奮斗絕不會是一句空談。

篇3：主管成功培養下屬員工

　　主管如何成功培養下屬員工

　　公司每位高層經理和中層經理都有培養下屬的職責。但在培養過程中，會遇到各式各樣的問題，可以總結為以下四點：

　　1.缺乏有潛力的下屬，同時上級沒有明確地判斷下屬能力標準；

　　2.公司管理目標不明確，所以培養下屬的目標也不明確；

　　3.公司整體人力資源規劃和配置失誤，使經過培養的下屬無用武之地；

　　4.下屬學習的意愿和態度不夠。

　　很多時候主管對培養下屬員工的錯誤認識也會影響對下屬的培養。對主管進行自我審查的內容，作為檢查主管是否能夠對下屬進行培養的參考檢查表。

　　這些內容是：

　　工作忙碌： 你是否認為工作太忙，無法離開工作崗位，這是件很光榮的事情，這樣能讓自己的能力受肯定，無人可以頂替？

　　身臨現場： 你是否認為主管要現身于工作現場，工作才可以順利進行，主管沒有在生產現場，員工就會不知所措、毫無方向感？

　　沒有時間： 你是否認為沒有時間培訓下屬？

　　威脅自身： 你是否認為培養下屬會提高他們的工作能力，同時會威脅到自身的地位？

　　事必躬親： 你是否認為如果不事必躬親，任何工作都不可能順利進行？

　　下屬代理主管 ：你是否認為下屬如果代理你的職權，他會受到其他下屬的嫉妒，甚至會使其他下屬對管理者產生反感，認為主管偏心？

　　不敢授權： 你是否認為如果對某個下屬授權，會造成其他下屬職權的縮減，或甚至會形成對其他下屬權利的侵犯，或者會產生局面失控？

　　現場就有優秀人才 ：你是否認為不需培養下屬，如果需要某方面的人才，可以隨時進行招聘？

　　上述問題，如果有一個你回答“是”，則說明你在這方面存在問題，克服這些問題，就可以很好地培養你的下屬。

　　從公司管理角度而言，我們也可以通過以下方法來加強公司人才的培養。

　　1.減少管理層次： 讓每位員工都有與管理層溝通的機會，這樣可以激發他們的工作熱情和上進心。

　　2.信息公開 ：在公司內部，信息要向相關人員公開，之所以管理者可以進行管理決策，是因為他們掌握了相關的信息，如果這些信息對下屬也是公開的，能培養和提高他們解決問題的能力。

　　3.讓下屬到上級那里去 ：當上級與下屬進行溝通，或向下屬安排工作，應讓下屬直接到上級那里去，這樣可以為下屬提供培養自我判斷能力與自信的機會。

　　4.信任下屬： 可以放心的讓下屬去做一些事情，這樣可以培養他們的責任心，并能產生成就感。

　　5.讓下屬去管理： 可以把一些不太重要的管理工作交給下屬去干，以培養下屬的管理能力和指導能力。