萬科地產項目后評估工作經驗
“為什么做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多？”，這是很多地產企業老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發的有效法寶，它通過對項目全面的總結評價，從中汲取經驗教訓，讓企業不要總在同一個地方摔跟頭。
項目后評估指房地產項目的開發、銷售工作基本結束后，對項目實施全過程進行回顧、分析，從而總結項目開發的經驗、教訓的過程。后評估工作的核心內容包括兩方面：一是“項目可行性研究報告”、“項目定位報告”、“項目規劃設計方案”、“全過程成本管理指標”等集團批復文件與最終實際完成情況的對比分析；二是開發過程中突出的經驗與教訓的提煉總結。
一、后評估工作總則
1.后評估收集資料內容
后評估工作應收集以下資料，包括但不限于：
（1）投資方面
項目建議書、可行性研究報告以及投資買地過程中地相關決策文件；
（2）營銷方面
項目市場定位報告、項目營銷策劃報告、項目營銷進度和價格專題報告、項目營銷階段總結報告以及相關營銷過程決策文件等；
（3）設計方面
項目概念設計方案、規劃設計方案、初步設計方案、施工圖設計方案、平立面設計方案項目規劃設計工作總結報告及有關規劃設計過程決策文件等
（4）進度方面
項目發展總進度計劃、各版次項目發展詳細進度計劃、項目發展綱要報告、項目進度控制對比分析報告及有關項目進度控制工作文件等；
（5）成本方面
項目發展各階段成本控制目標、各版本項目發展成本預測明細表、各階段項目發展成本分析報告及有關成本管理工作文件等；
（6）工程合約管理
項目施工策劃方案、項目施工管理階段總結、項目合約分判策劃報告、項目合約分判工作階段總結、項目竣工驗收報告等有關項目施工過程文件等。
2.后評估工作流程
確定編寫后評估項目及工作總目標→成立后評估領導小組和工作小組→確立后評估編寫責任部門或責任人→收集編寫后評估的相關資料→工作小組按照指引分工編寫報告→編寫單位內部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部→工程管理部匯總整理報后評估工作小組→ 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 →工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見→工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流→后評估報告定稿并報領導小組→輸出工作成果實現持續改進。
二、項目后評估報告內容
1.本項目基本概況
概括描述本項目的基本情況，具體內容可參照定初步方案或擴初方案，相關數據以最終實際完成情況為準。
本項目規劃指標變化情況（主要經濟技術），包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等。
2.項目后評估綜述
（1）綜合評估結論
從投資、定位、規劃設計、發展進度、成本、資金、施工管理、合約安排等各個方面給出高度概括的評價結論，提煉和總結出本項目發展過程中值得借鑒和推廣的經驗，同時總結本項目及開發過程中有待改進的方面以利于今后的項目發展。經驗和教訓部分應在后文中進行具體描述，要做到前后內容的相互對應和支持。
（2）對未來房地產項目和開發的建議
在提煉本項目經驗、教訓的基礎上，濃縮出對未來項目開發的建議，此建議應與項目發展過程中的經驗、教訓相對應。
（3）發展模式的優劣勢分析總結
項目的整體組織、開發和運作等方面所特有的模式優劣勢分析及總結。
3.本項目投資管理評估
（1）宏觀經濟和房地產市場發展變化分析
通過對本項目可行性研究和項目銷售階段的當地宏觀經濟、社會發展、房地產市場主要指標變化情況和發展趨勢的比較分析，總結和評價當地宏觀市場環境變化對項目發展的影響。
（2）土地協議執行情況
檢討土地協議執行情況，檢討協議雙方的合作方式、土地費用及支付進度、方式等方面的內容。
重點評估以下內容：a.雙方的合作方式的優劣；b.如果涉及到拆遷，分析拆遷進度和拆遷費用的變化情況；c.土地費用及支付進度的變化情況；e.交地進度的變化情況；f.如涉及到物業返還和收購項目公司等，應分析相應的執行情況；g.土地合同約定的應該由我司享受的優惠條件落實情況。對以上重要合同內容的變化情況應分析原因，并總結經驗教訓。
本項目主要規劃指標變化情況（包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等）。
（3）項目經濟技術指標變化情況及其對最終收益的影響
本項目主要規劃指標變化情況（包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等）；重點分析可售面積增減帶來的收益變化和總建筑面積增減帶來的成本的變化。
（4）以財務指標為主要依據的項目綜合評價
由于項目發展期間開發成本、進度和銷售價格的變動，原來投資測算的各種財務指標會發生相應調整，通過對比分析各種財務指標的變化情況，總結本項目投資為公司帶來的經濟效益。所參考的財務指標主要有：項目現金流量和動態回收期，成本利潤率、稅后凈利潤和內部收益率，項目資金來源和資金最高需求點等。通過對項目財務情況的全面分析，對項目投資收益進行綜合評價，明確項目是否達到預期投資目的。
4.本項目財務管理評估
（1）項目銷售收入指標完成情況
檢討項目銷售收入指標完成情況，是否達到預期的收入目標，通過對項目銷售收入總額和單位售價的實際數與可研預期數的對比，分析項目銷售收入的完成情況及影響的主要因素。
（2）項目發展成本控制情況
檢討項目發展成本的控制情況，應對發展成本進行詳細分析,特別是建安成本是否達到預期控制目標，期間采取了那些控制措施，取得那些效果，有什么經驗教訓，同時還應對成本增長幅度與售價增長幅度的進行比較分析。
（3）項目經濟效益實現情況
檢討項目經濟效益的實現情況，特別是項目稅后利潤、成本利潤率、內部收益率等重要指標的完成情況，通過比較（與可研報告比較、其他同類型項目）分析，評價是否達到預期的經濟效益目標。
（4）項目現金流量變化情況和資金使用效益。
檢討項目現金流量的變化情況，分析項目現金的流出、流入的規律及影響變化的主要原因，重點把握項目回收期、資金回籠情況、資金需求最高點、資金平衡點
等變化情況；同時檢討資金的調度、使用情況。（5）項目稅務籌劃情況
檢討項目的稅務籌劃情況，對營業稅、企業所得稅、土地增值稅等應做出分析，特別是在稅收優惠政策、合理避稅的利用方面做了那些籌劃，取得了那些成果，有什么經驗和教訓。
5.本項目營銷管理評估
（1）項目各類型物業銷售情況
在評估截止日項目住宅、商業、車位等成交面積、成交額、成交率情況；項目住宅、商業、車位銷售難點及原因分析。
（2）與市場定位時房地產市場情況對比分析
項目發展期間當地宏觀經濟形勢和房地產市場的發展狀況是后評估項目所依托的市場環境，是項目后評估工作的出發點，在后評估報告中應簡明扼要地對項目發展期間當地經濟發展和房地產市場演變情況加以回顧，并對可行性研究階段和項目銷售階段的房地產市場狀況進行對比分析，深入研究宏觀市場變化對項目的影響程度。
要求提供從可研、定位到銷售結束 3到 5年當地房地產銷售面積及價格變化情況，條件允許可細化到所在區的銷售面積及價格變化情況。
（3）項目銷售時機
根據項目發展綱要的計劃開始銷售時間與實際銷售時間進行分析對比，以市場變化為背景評價樓盤推出時機是否最佳，評價各期開盤的效果，評價整體和分期的推盤時機是否適當，對今后項目銷售有何啟示。
（4）原定位與實際設計建設成果的對比分析
樓型比對比分析，戶型比對比分析；配套會所、商業、車位對比分析；分析定位與實際設計建設成果是否存在差異及差異原因，對營銷工作的影響。
（5）預期銷售價格與實際價格的對比分析
檢討預期銷售價格確定后當地市場價格變化情況，特別是與本項目有競爭力的項目銷售價格變動情況，本項目應對市場價格變化調價情況，驗證公司在定價方面本項目掌握當地市場價格變化和應對市場價格變化的能力。
（6）物業管理和管理費價格確定檢討
檢討項目發展綱要確定的物業管理方案和管理費定價原則是否合理，綜合評述確定的物業管理和管理費價格給本項目的銷售和后期物業管理帶來的綜合影響，提出今后項目發展的建議。
（7）項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析
檢討銷售期的劃分，對比計劃與實際銷售速度產生的差距和原因分析，檢討銷售價格與銷售速度的關系，如果銷售價格提高對銷售額和銷售速度的影響，評估銷售價格與銷售速度的最佳平衡點。
（8）實際成交客戶與原定位目標客戶的區別及原因分析
匯總統計實際成交客戶信息情況，列出統計分類，如：來源（城區、鎮區、港澳比例）、年齡（年齡段比例）、職業（私營企業主、個體戶、企業高級管理人員、專業人士、公務員、事業單位職員比例）、家庭月收入（分段比例）、家庭結構（兩口、三口、四口、四口以上比例）、置業次數（一次、二次、三次及以上比例）、購房目的（渡假、改善居住環境、其他比例）、付款方式（一次性付款、按揭比例）、家庭交通工具（私車、公交車比例），分析與原定位目標客戶的區別，占在市場角度全面分析產生區別的原因，總結經驗教訓提出更好的建議。
（9）項目的銷售策略
根據銷售情況分析與總結公司品牌建設對本項目預期和實際銷售效果產生的影響，總結本項目開發為公司品牌建設所發揮的作用及對公司無形資產的影響，綜合檢討本項目的銷售策略對本項目預期和實際銷售效果產生的影響，包括：銷售價格的確定、銷售時機的選擇、廣告宣傳的銜接、賣場的包裝策略（包括：售樓處、樣板房、售樓環境、效果等方面）、開盤和促銷活動的策劃等，提出改進本項目銷售策略的建議。
（10）綜合評述本項目市場定位營銷工作
綜合評述整體定位、主題及形象定位、目標客戶定位、物業定位、配套定位等的準確程度（可用百分比形式表示），評估本項目給當地房地產市場、周邊項目或區域帶來的影響，對區域價格的影響，對公司品牌建設的影響等。
（11）提出可借鑒的經驗
對項目開發過程中的營銷工作的經驗教訓進行簡單總結概括。
6.本項目設計管理評估
（1）項目完成情況介紹
項目區位圖；總平面圖：包括 CAD 圖、彩色總平面圖、景觀平面圖；項目實際完成的。
經濟技術指標：容積率、建筑密度、總建筑面積（地上、地下）、綠化率、 樓棟數及層數、總戶數、戶型面積及配比表、總車位數 ( 地上及地下車位數 )等。
項目設計及建造情況介紹：主要設計時間節點；項目開工時間、關鍵施工節點時間、開盤時間、完工時間等；項目建成前后環境情況對比：說明及實景照片。
項目周圍競爭樓盤情況：面積規模、平米單價、實景照片等。
項目售價及銷售情況簡介：住宅開盤平米單價、平均單價、銷售情況簡介；項目配套情況：項目商業等公建配套面積、售后反映等。
（2）項目的建筑標準
描述項目實際采用的建筑標準及達到的技術指標水平。
結構體系；墻體維護材料；外立面材料：說明外墻材質和平方米單價，瓷磚及石材說明，勾縫材料及排磚大樣圖（實景照片）；外窗及玻璃：詳細說明所采用的外窗框材料及價格（實景照片）。
入口大堂：面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）；標準層公共空間：面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）。
機電配置標準：列表（實景照片）；戶型：最終完成的戶型面積標準（配平面圖、實景照片）戶型
裝修交樓標準：裝修材料詳表、平方米造價標準（配平面圖、實景照片）；會所：功能、面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）。
（3）項目設計過程管理回顧與實施完成情況
回顧并分析項目設計發展過程，并對前期概念策劃確定的設計理念、設計標準、設計目標與完成的項目實際間的差異；設計實施過程中各階段、各子項設計成果質量控制情況和操作控制經驗教訓。
概念策劃：創意稿、方案稿、實施稿簡要介紹，概念策劃執行情況。
規劃設計：規劃設計理念、規劃設計單位、主創建筑師，規劃設計方案招投標、深化發展過程。
戶型設計：戶型定位過程中與營銷部門協調溝通情況；戶型定位策略，戶型比例調整情況。
單體立面設計：立面設計理念、設計單位、主創建筑師，方案招標、深化發展過程。
景觀設計：景觀設計理念、設計單位、主創建筑師，方案招標、深化發展過程。
擴出圖設計：建筑設計標準的確定，報審情況。
施工圖設計：施工圖設計單位配合情況，施工圖出圖情況，施工圖設計質量、進度控制。
設計變更與現場設計
：設計變更操作模式，設計變更造成的影響。（4）項目實施過程設計管理工作總結
重點說明施工配合過程中出現的圖紙質量、設計進度、設計變更等方面，與各部門協調溝通解決的方法及經驗，如：建筑單體施工、總體施工、景觀施工、樣板房及賣場施工等。
（5）各階段與相關部門協調配合
總結各階段設計管理工作與其它相關部門協調配合情況及經驗。
（6）本項目設計管理方面突出經驗與教訓
總結本項目發展過程中設計管理流程、節點控制、時間計劃、設計協調等感悟與經驗。
（7）限額設計執行情況
檢討限額設計總額目標與實際建筑成本總額的差距，分析研究產生差距的原因和依據，找出限額設計的改進建議，檢討限額設計總額目標按照專業分解控制和計算方法，檢討設計單位或設計人員貫徹限額設計的程度，檢討設計師在構思建筑方案、結構方案、立面造型、設備選型等設計工作的限額設計理念，檢討規劃方案、擴初設計、施工圖各階段的限額設計控制點和計算依據，總結經驗教訓，提出整改建議。
（8）售后使用情況
檢討總結入伙后，調查客戶使用滿意情況，客戶使用、物業管理和地產售后服務過程中存在的問題和意見，分析研究這些問題意見產生的原因和源頭，總結經驗和教訓提出今后類似項目發展的建議，包括室外部分：泛光照明、水景設計、欄桿設計、園建、門禁系統、木制品、噪聲源、污染源的控制等。主要公建配套功能、齊全、檔次、匹配等方面進行檢討，提出改進的建議。
（9）附件
《售樓書》、《概念設計創意稿、方案稿、實施稿》、《規劃設計任務書》、《立面設計任務書》、《景觀設計任務書》、《施工圖設計標準》、圖紙：定稿方案（總體規劃、住宅單體戶型、住宅立面、室內設計、會所平立面、環境）文本及電子文件，全套施工圖電子文件。
7.本項目進度、工程管理評估
（1）項目發展計劃執行情況
檢討本項目按照計劃分期發展情況，通過項目計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
檢討設計圖紙完成、合約分判、甲供材料、樣板確認、營銷計劃的執行完成情況，檢討相關部門相互配合情況，分析產生拖延的主要原因。
（2）工程施工進度計劃執行情況
列出項目施工進度計劃與實際完成的關鍵線路，分析產生變化的主要原因，通過項目施工進度計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
（3）售樓準備工程計劃檢討
檢討售樓處或會所、樣板房、室外售樓環境三方面計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
序號進度目標節點計劃完成時間實際完成時間延遲完成（天）
（4）報建工作流程改進建議
對照《報建流程及計劃》與實施報建過程中存在的矛盾或問題，提出報建工作流程改進建議。
（5）項目發展管理體系檢討
列出項目組織架構及項目的運作流程，檢討此架構在項目發展過程中作用和效果，檢討項目發展管理模式的優缺點，提出類似項目和背景下更好的管理模式和組織架構的建議；
檢討總結此摸式下部門之間、專業之間解決問題，相互支持配合時效等；
對比實物工程質量檢討工程質量管理控制體系運行效果。檢討樣板先行的措施，總結經驗教訓和好的建議。
檢討對監理單位監控管理，考核監理單位的履約能力、解決問題能力。
8.本項目成本管理評估
（1）項目發展四個階段成本管理控制情況
可行性研究階段：完成土地吸納后重新測算利潤及成本，為項目成本控制目標值；
項目定位階段：根據《項目開發成本控制目標審批表》，檢討確定產品后成本控制目標值重新調整情況。
項目設計階段：檢討根據成本控制目標編制《項目發展成本預測明細表》情況，檢討根據《項目發展成本預測明細表》進行限額設計情況，檢討投資估算控制設計概算情況。
項目實施階段：檢討《項目發展成本預測明細表》控制施工圖預算、預算控制標底、標底控制中標價（合同價）、合同價控制結算價、結算價控制竣工決算的項目發展成本情況。
分析成本變動超過 2%項目的主要原因，總結成本控制的經驗和不足，并在今后的項目開發中盡可能地降低成本，列下表對比。
（2）總結成本管理控制經驗
在發展期間處理重大合約事宜、合約爭議、糾紛、合約變更審定、工程結算經驗。
（3）項目發展成本明細統計
附件：“項目發展成本明細統計”及“項目完成面積數據統計”，為新地區公司或項目提供寶貴的經驗數據。此附件與項目實施階段項目結算后的《項目發展成本預測明細表》一樣。
9.本項目意外情況的規避和總結
通過分析不可預見事件的實際發生情況和采用的應變措施，總結風險控制的經驗，為今后項目開發的風險控制工作提供參考,包括檢討項目不確定因素的發生情況及采取的對策,盈虧平衡點的變動分析等。
篇2：萬科地產項目后評估工作經驗
萬科地產項目后評估工作經驗
“為什么做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多？”，這是很多地產企業老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發的有效法寶，它通過對項目全面的總結評價，從中汲取經驗教訓，讓企業不要總在同一個地方摔跟頭。
項目后評估指房地產項目的開發、銷售工作基本結束后，對項目實施全過程進行回顧、分析，從而總結項目開發的經驗、教訓的過程。后評估工作的核心內容包括兩方面：一是“項目可行性研究報告”、“項目定位報告”、“項目規劃設計方案”、“全過程成本管理指標”等集團批復文件與最終實際完成情況的對比分析；二是開發過程中突出的經驗與教訓的提煉總結。
一、后評估工作總則
1.后評估收集資料內容
后評估工作應收集以下資料，包括但不限于：
（1）投資方面
項目建議書、可行性研究報告以及投資買地過程中地相關決策文件；
（2）營銷方面
項目市場定位報告、項目營銷策劃報告、項目營銷進度和價格專題報告、項目營銷階段總結報告以及相關營銷過程決策文件等；
（3）設計方面
項目概念設計方案、規劃設計方案、初步設計方案、施工圖設計方案、平立面設計方案項目規劃設計工作總結報告及有關規劃設計過程決策文件等
（4）進度方面
項目發展總進度計劃、各版次項目發展詳細進度計劃、項目發展綱要報告、項目進度控制對比分析報告及有關項目進度控制工作文件等；
（5）成本方面
項目發展各階段成本控制目標、各版本項目發展成本預測明細表、各階段項目發展成本分析報告及有關成本管理工作文件等；
（6）工程合約管理
項目施工策劃方案、項目施工管理階段總結、項目合約分判策劃報告、項目合約分判工作階段總結、項目竣工驗收報告等有關項目施工過程文件等。
2.后評估工作流程
確定編寫后評估項目及工作總目標→成立后評估領導小組和工作小組→確立后評估編寫責任部門或責任人→收集編寫后評估的相關資料→工作小組按照指引分工編寫報告→編寫單位內部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部→工程管理部匯總整理報后評估工作小組→ 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 →工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見→工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流→后評估報告定稿并報領導小組→輸出工作成果實現持續改進。
二、項目后評估報告內容
1.本項目基本概況
概括描述本項目的基本情況，具體內容可參照定初步方案或擴初方案，相關數據以最終實際完成情況為準。
本項目規劃指標變化情況（主要經濟技術），包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等。
2.項目后評估綜述
（1）綜合評估結論
從投資、定位、規劃設計、發展進度、成本、資金、施工管理、合約安排等各個方面給出高度概括的評價結論，提煉和總結出本項目發展過程中值得借鑒和推廣的經驗，同時總結本項目及開發過程中有待改進的方面以利于今后的項目發展。經驗和教訓部分應在后文中進行具體描述，要做到前后內容的相互對應和支持。
（2）對未來房地產項目和開發的建議
在提煉本項目經驗、教訓的基礎上，濃縮出對未來項目開發的建議，此建議應與項目發展過程中的經驗、教訓相對應。
（3）發展模式的優劣勢分析總結
項目的整體組織、開發和運作等方面所特有的模式優劣勢分析及總結。
3.本項目投資管理評估
（1）宏觀經濟和房地產市場發展變化分析
通過對本項目可行性研究和項目銷售階段的當地宏觀經濟、社會發展、房地產市場主要指標變化情況和發展趨勢的比較分析，總結和評價當地宏觀市場環境變化對項目發展的影響。
（2）土地協議執行情況
檢討土地協議執行情況，檢討協議雙方的合作方式、土地費用及支付進度、方式等方面的內容。
重點評估以下內容：a.雙方的合作方式的優劣；b.如果涉及到拆遷，分析拆遷進度和拆遷費用的變化情況；c.土地費用及支付進度的變化情況；e.交地進度的變化情況；f.如涉及到物業返還和收購項目公司等，應分析相應的執行情況；g.土地合同約定的應該由我司享受的優惠條件落實情況。對以上重要合同內容的變化情況應分析原因，并總結經驗教訓。
本項目主要規劃指標變化情況（包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等）。
（3）項目經濟技術指標變化情況及其對最終收益的影響
本項目主要規劃指標變化情況（包括物業類型、占地面積、容積率、建筑面積、公建面積、車位數量等）；重點分析可售面積增減帶來的收益變化和總建筑面積增減帶來的成本的變化。
（4）以財務指標為主要依據的項目綜合評價
由于項目發展期間開發成本、進度和銷售價格的變動，原來投資測算的各種財務指標會發生相應調整，通過對比分析各種財務指標的變化情況，總結本項目投資為公司帶來的經濟效益。所參考的財務指標主要有：項目現金流量和動態回收期，成本利潤率、稅后凈利潤和內部收益率，項目資金來源和資金最高需求點等。通過對項目財務情況的全面分析，對項目投資收益進行綜合評價，明確項目是否達到預期投資目的。
4.本項目財務管理評估
（1）項目銷售收入指標完成情況
檢討項目銷售收入指標完成情況，是否達到預期的收入目標，通過對項目銷售收入總額和單位售價的實際數與可研預期數的對比，分析項目銷售收入的完成情況及影響的主要因素。
（2）項目發展成本控制情況
檢討項目發展成本的控制情況，應對發展成本進行詳細分析,特別是建安成本是否達到預期控制目標，期間采取了那些控制措施，取得那些效果，有什么經驗教訓，同時還應對成本增長幅度與售價增長幅度的進行比較分析。
（3）項目經濟效益實現情況
檢討項目經濟效益的實現情況，特別是項目稅后利潤、成本利潤率、內部收益率等重要指標的完成情況，通過比較（與可研報告比較、其他同類型項目）分析，評價是否達到預期的經濟效益目標。
（4）項目現金流量變化情況和資金使用效益。
檢討項目現金流量的變化情況，分析項目現金的流出、流入的規律及影響變化的主要原因，重點把握項目回收期、資金回籠情況、資金需求最高點、資金平衡點
等變化情況；同時檢討資金的調度、使用情況。（5）項目稅務籌劃情況
檢討項目的稅務籌劃情況，對營業稅、企業所得稅、土地增值稅等應做出分析，特別是在稅收優惠政策、合理避稅的利用方面做了那些籌劃，取得了那些成果，有什么經驗和教訓。
5.本項目營銷管理評估
（1）項目各類型物業銷售情況
在評估截止日項目住宅、商業、車位等成交面積、成交額、成交率情況；項目住宅、商業、車位銷售難點及原因分析。
（2）與市場定位時房地產市場情況對比分析
項目發展期間當地宏觀經濟形勢和房地產市場的發展狀況是后評估項目所依托的市場環境，是項目后評估工作的出發點，在后評估報告中應簡明扼要地對項目發展期間當地經濟發展和房地產市場演變情況加以回顧，并對可行性研究階段和項目銷售階段的房地產市場狀況進行對比分析，深入研究宏觀市場變化對項目的影響程度。
要求提供從可研、定位到銷售結束 3到 5年當地房地產銷售面積及價格變化情況，條件允許可細化到所在區的銷售面積及價格變化情況。
（3）項目銷售時機
根據項目發展綱要的計劃開始銷售時間與實際銷售時間進行分析對比，以市場變化為背景評價樓盤推出時機是否最佳，評價各期開盤的效果，評價整體和分期的推盤時機是否適當，對今后項目銷售有何啟示。
（4）原定位與實際設計建設成果的對比分析
樓型比對比分析，戶型比對比分析；配套會所、商業、車位對比分析；分析定位與實際設計建設成果是否存在差異及差異原因，對營銷工作的影響。
（5）預期銷售價格與實際價格的對比分析
檢討預期銷售價格確定后當地市場價格變化情況，特別是與本項目有競爭力的項目銷售價格變動情況，本項目應對市場價格變化調價情況，驗證公司在定價方面本項目掌握當地市場價格變化和應對市場價格變化的能力。
（6）物業管理和管理費價格確定檢討
檢討項目發展綱要確定的物業管理方案和管理費定價原則是否合理，綜合評述確定的物業管理和管理費價格給本項目的銷售和后期物業管理帶來的綜合影響，提出今后項目發展的建議。
（7）項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析
檢討銷售期的劃分，對比計劃與實際銷售速度產生的差距和原因分析，檢討銷售價格與銷售速度的關系，如果銷售價格提高對銷售額和銷售速度的影響，評估銷售價格與銷售速度的最佳平衡點。
（8）實際成交客戶與原定位目標客戶的區別及原因分析
匯總統計實際成交客戶信息情況，列出統計分類，如：來源（城區、鎮區、港澳比例）、年齡（年齡段比例）、職業（私營企業主、個體戶、企業高級管理人員、專業人士、公務員、事業單位職員比例）、家庭月收入（分段比例）、家庭結構（兩口、三口、四口、四口以上比例）、置業次數（一次、二次、三次及以上比例）、購房目的（渡假、改善居住環境、其他比例）、付款方式（一次性付款、按揭比例）、家庭交通工具（私車、公交車比例），分析與原定位目標客戶的區別，占在市場角度全面分析產生區別的原因，總結經驗教訓提出更好的建議。
（9）項目的銷售策略
根據銷售情況分析與總結公司品牌建設對本項目預期和實際銷售效果產生的影響，總結本項目開發為公司品牌建設所發揮的作用及對公司無形資產的影響，綜合檢討本項目的銷售策略對本項目預期和實際銷售效果產生的影響，包括：銷售價格的確定、銷售時機的選擇、廣告宣傳的銜接、賣場的包裝策略（包括：售樓處、樣板房、售樓環境、效果等方面）、開盤和促銷活動的策劃等，提出改進本項目銷售策略的建議。
（10）綜合評述本項目市場定位營銷工作
綜合評述整體定位、主題及形象定位、目標客戶定位、物業定位、配套定位等的準確程度（可用百分比形式表示），評估本項目給當地房地產市場、周邊項目或區域帶來的影響，對區域價格的影響，對公司品牌建設的影響等。
（11）提出可借鑒的經驗
對項目開發過程中的營銷工作的經驗教訓進行簡單總結概括。
6.本項目設計管理評估
（1）項目完成情況介紹
項目區位圖；總平面圖：包括 CAD 圖、彩色總平面圖、景觀平面圖；項目實際完成的。
經濟技術指標：容積率、建筑密度、總建筑面積（地上、地下）、綠化率、 樓棟數及層數、總戶數、戶型面積及配比表、總車位數 ( 地上及地下車位數 )等。
項目設計及建造情況介紹：主要設計時間節點；項目開工時間、關鍵施工節點時間、開盤時間、完工時間等；項目建成前后環境情況對比：說明及實景照片。
項目周圍競爭樓盤情況：面積規模、平米單價、實景照片等。
項目售價及銷售情況簡介：住宅開盤平米單價、平均單價、銷售情況簡介；項目配套情況：項目商業等公建配套面積、售后反映等。
（2）項目的建筑標準
描述項目實際采用的建筑標準及達到的技術指標水平。
結構體系；墻體維護材料；外立面材料：說明外墻材質和平方米單價，瓷磚及石材說明，勾縫材料及排磚大樣圖（實景照片）；外窗及玻璃：詳細說明所采用的外窗框材料及價格（實景照片）。
入口大堂：面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）；標準層公共空間：面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）。
機電配置標準：列表（實景照片）；戶型：最終完成的戶型面積標準（配平面圖、實景照片）戶型
裝修交樓標準：裝修材料詳表、平方米造價標準（配平面圖、實景照片）；會所：功能、面積、裝修標準（配平面圖、實景照片）。
（3）項目設計過程管理回顧與實施完成情況
回顧并分析項目設計發展過程，并對前期概念策劃確定的設計理念、設計標準、設計目標與完成的項目實際間的差異；設計實施過程中各階段、各子項設計成果質量控制情況和操作控制經驗教訓。
概念策劃：創意稿、方案稿、實施稿簡要介紹，概念策劃執行情況。
規劃設計：規劃設計理念、規劃設計單位、主創建筑師，規劃設計方案招投標、深化發展過程。
戶型設計：戶型定位過程中與營銷部門協調溝通情況；戶型定位策略，戶型比例調整情況。
單體立面設計：立面設計理念、設計單位、主創建筑師，方案招標、深化發展過程。
景觀設計：景觀設計理念、設計單位、主創建筑師，方案招標、深化發展過程。
擴出圖設計：建筑設計標準的確定，報審情況。
施工圖設計：施工圖設計單位配合情況，施工圖出圖情況，施工圖設計質量、進度控制。
設計變更與現場設計
：設計變更操作模式，設計變更造成的影響。（4）項目實施過程設計管理工作總結
重點說明施工配合過程中出現的圖紙質量、設計進度、設計變更等方面，與各部門協調溝通解決的方法及經驗，如：建筑單體施工、總體施工、景觀施工、樣板房及賣場施工等。
（5）各階段與相關部門協調配合
總結各階段設計管理工作與其它相關部門協調配合情況及經驗。
（6）本項目設計管理方面突出經驗與教訓
總結本項目發展過程中設計管理流程、節點控制、時間計劃、設計協調等感悟與經驗。
（7）限額設計執行情況
檢討限額設計總額目標與實際建筑成本總額的差距，分析研究產生差距的原因和依據，找出限額設計的改進建議，檢討限額設計總額目標按照專業分解控制和計算方法，檢討設計單位或設計人員貫徹限額設計的程度，檢討設計師在構思建筑方案、結構方案、立面造型、設備選型等設計工作的限額設計理念，檢討規劃方案、擴初設計、施工圖各階段的限額設計控制點和計算依據，總結經驗教訓，提出整改建議。
（8）售后使用情況
檢討總結入伙后，調查客戶使用滿意情況，客戶使用、物業管理和地產售后服務過程中存在的問題和意見，分析研究這些問題意見產生的原因和源頭，總結經驗和教訓提出今后類似項目發展的建議，包括室外部分：泛光照明、水景設計、欄桿設計、園建、門禁系統、木制品、噪聲源、污染源的控制等。主要公建配套功能、齊全、檔次、匹配等方面進行檢討，提出改進的建議。
（9）附件
《售樓書》、《概念設計創意稿、方案稿、實施稿》、《規劃設計任務書》、《立面設計任務書》、《景觀設計任務書》、《施工圖設計標準》、圖紙：定稿方案（總體規劃、住宅單體戶型、住宅立面、室內設計、會所平立面、環境）文本及電子文件，全套施工圖電子文件。
7.本項目進度、工程管理評估
（1）項目發展計劃執行情況
檢討本項目按照計劃分期發展情況，通過項目計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
檢討設計圖紙完成、合約分判、甲供材料、樣板確認、營銷計劃的執行完成情況，檢討相關部門相互配合情況，分析產生拖延的主要原因。
（2）工程施工進度計劃執行情況
列出項目施工進度計劃與實際完成的關鍵線路，分析產生變化的主要原因，通過項目施工進度計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
（3）售樓準備工程計劃檢討
檢討售樓處或會所、樣板房、室外售樓環境三方面計劃與實際完成時間節點的對比，列表得出每個節點延遲完成天數，檢討控制節點沒有按期完成的原因，分析影響項目節點進度的主要因素，并建議在今后類似項目的開發中采取相應改進措施。
序號進度目標節點計劃完成時間實際完成時間延遲完成（天）
（4）報建工作流程改進建議
對照《報建流程及計劃》與實施報建過程中存在的矛盾或問題，提出報建工作流程改進建議。
（5）項目發展管理體系檢討
列出項目組織架構及項目的運作流程，檢討此架構在項目發展過程中作用和效果，檢討項目發展管理模式的優缺點，提出類似項目和背景下更好的管理模式和組織架構的建議；
檢討總結此摸式下部門之間、專業之間解決問題，相互支持配合時效等；
對比實物工程質量檢討工程質量管理控制體系運行效果。檢討樣板先行的措施，總結經驗教訓和好的建議。
檢討對監理單位監控管理，考核監理單位的履約能力、解決問題能力。
8.本項目成本管理評估
（1）項目發展四個階段成本管理控制情況
可行性研究階段：完成土地吸納后重新測算利潤及成本，為項目成本控制目標值；
項目定位階段：根據《項目開發成本控制目標審批表》，檢討確定產品后成本控制目標值重新調整情況。
項目設計階段：檢討根據成本控制目標編制《項目發展成本預測明細表》情況，檢討根據《項目發展成本預測明細表》進行限額設計情況，檢討投資估算控制設計概算情況。
項目實施階段：檢討《項目發展成本預測明細表》控制施工圖預算、預算控制標底、標底控制中標價（合同價）、合同價控制結算價、結算價控制竣工決算的項目發展成本情況。
分析成本變動超過 2%項目的主要原因，總結成本控制的經驗和不足，并在今后的項目開發中盡可能地降低成本，列下表對比。
（2）總結成本管理控制經驗
在發展期間處理重大合約事宜、合約爭議、糾紛、合約變更審定、工程結算經驗。
（3）項目發展成本明細統計
附件：“項目發展成本明細統計”及“項目完成面積數據統計”，為新地區公司或項目提供寶貴的經驗數據。此附件與項目實施階段項目結算后的《項目發展成本預測明細表》一樣。
9.本項目意外情況的規避和總結
通過分析不可預見事件的實際發生情況和采用的應變措施，總結風險控制的經驗，為今后項目開發的風險控制工作提供參考,包括檢討項目不確定因素的發生情況及采取的對策,盈虧平衡點的變動分析等。
篇3：房地產公司員工物業管理培訓計劃
這個培訓計劃是開放性的，房地產公司的每一個成員都有必要接受一定程度的物業管理培訓。該講提出了一套簡明的培訓系統，有助于我們建立基于全局策略物業管理動作機制
第1操作環節：制定一個實戰型的培訓計劃
物業管理的員工培訓是要結合招聘計劃來進行，通常是分三步到位，即高級管理員、高級技術員、技術骨干和普通員工。
高級管理員包括正副總經理、行政秘書(或經理助理)、工程部經理、電腦工程師、機電工程師、財務主管。這批人通常應于交付使用前六個月到位。他們的前期工作是負責組建管理公司，參與設備安裝及試運行，制定管理計劃和對下屬員工進行招聘和培訓。
技術骨干包括部門經理、水電技術員、電腦操作員、業務員和出納，應該于交付使用前兩個月到位，他們的前期任務是熟悉公司運作程序和部門分工，熟悉設備操作。
普通員工包括保安員、清潔工、園丁，應該于交付使用前三周到位，他們的前期任務是熟悉物業情況，熟悉本職工作和實戰演習。
要點A：高級管理員培訓內容
物業管理理念
管理公司組織架構和運作程序
物業及設備情況
住戶情況介紹
物業移交程序
物業管理政策法規及相關法律常識
公共契約、住戶守則、管理規則及員工守則等文本解釋
應變組織、指揮能力
消防、急救常識及器具使用
管理及公關常識
要點B:技術骨干培訓內容
責任感，榮譽感培養
管理公司組織架構和運作程序
物業及設備情況
住戶情況介紹
物業移交程序
物業管理政策法規及相關法律常識
公共契約、住戶守則、管理規則及員工守則等文本解釋
應變組織、指揮能力
公關知識及技巧
消防、急救常識及器具使用
設備操作及維護知識
維修具使用及保養
住戶投訴處理能力
要點c：普通員工培訓內容
責任感榮譽感培養
管理公司組織架構和運作程序
物業及設備情況
住戶情況介紹
物業移交程序
物業管理政策法規及相關法律常識
管理規則及員工守貝
消防急救常識及器具使用
設備操作及維護知識
為使物業管理工作能夠一開始就正常運作并且盡旱趨于成熟在對員工進行了全面的專業培訓后，還應該在專家的指導下進行多次實戰演習，以便及時糾正錯誤。
第2操作環節：物業管理培訓的籌備工作
要點A：培訓目的：
迅速認識物業管理建立起正確的管理意 服務意識直接運用所學開展實際工作。
要點B：培訓對象：
物業管理公司主管以上人員及直接與顧客按觸的一線管理服務人員
要點c：培訓方式：
集中授課、角色扮演實際操作交流研討跟班實習收看幻燈錄像及現場參觀等方式。
第3操作環節：培訓的具體內容
具體內容A：入伙前相關課程 、
第1課：物業管理概述 、
物業管理起源于中國古代的皇宮管理，我們的祖先早早就認識到牧業管理的重要性。然而，當今世界性的物業管理會議每二年召開一次，我國卻從未參加過。縱觀物業管理發展趨勢，住宅管理和商業大廈管理將成為物業管理的兩大流派，中國必將成為住宅管理高手，能否成為商業大廈管理行家呢?
物業管理除了管理物業外還能做什么?物業管理的最高境界是什么?創新、進取，總是和別人不一樣，又總是走在別人前面。
第2課：房屋建筑及管理基礎常識
您會辯論建筑物中的承重與非承重部分嗎?您會計算房屋面積嗎?您會看建筑圖紙嗎?您了解
多少房地產各級市場基本常識?您知道房屋主權70年到期后歸誰所有嗎?如果住戶向您問起這些問題，回答不出來可就失職了。
第3課：不同類型物業的不同管理手法
住宅管理要寓管理于服務之中;工業廠房管理要把安全放在首位;寫字樓管理要抓住它的生命線即機電設備管理;商場管理范圍最大，專業程度最高。但是，掌握了管理的基本功，什么樣的物業管理都難不倒您。
第4課：物業管理法規
有人說，中國的物業管理大難搞，因為法規不健全，果真如此嗎?如果5年以后才健全怎么辦?工作不做了嗎?不然，怎樣熟知現有潔規并利用有關法規，物業管理人義不容辭。香港采取的是有緊有松的“大籠子”策略，讓我們剖析一下。
第5課：物業管理機構的設置
多數物業管理公司都設有保安部、工程部、財務部、經營部等，我們不這樣設，為
什么?
一個總經理，一、二個副總經理，這樣設置合適嗎?
一個人必須同時干三件事，否則不稱職!怎么于?
第6課：房屋的接管驗收及其注意事項
認真仔細驗收，是為了方便今后的維護工作，驗收不認真，麻煩事在后面等著您。
怎樣把好驗收關?驗收查出不合格怎么交涉以保護物業公司利益?機電設備安裝調試要全程跟蹤、記錄、建立機器檔案，如同醫生治人建病歷一樣。調試中曾出現過的問題，可令您在接管后的維護工作胸有成竹，“藥”到“病”除。
具體內容B：入伙初期相關課程
第1課：入伙程序及相關事務
辦理入伙手續，是接觸住戶的第一課，上好這一課，可以為今后的雙方關系打下良好基礎，該說什么話，該做哪些事，想得越全面越周到，今后工作越順利。
第2課：顧客投訴心態分析及處理技巧
求發泄、求尊重、求補償，是顧客投訴的三種心態，聽其言、觀其色，針對不同的心態靈活處理，這里面有策略。
一個不在意，電視報紙曝你光，聯名上訴讓你慌。那么如何處理投訴呢?這里面有技巧。
第3課：裝修管理
裝修管理不善，可引來住戶投訴，造成危險隱患，發生治安案件等。管理手法不當，雙方矛盾形成，還可能影響到住戶的關系。矛盾激化，你在明處，他在暗處，令你十分被動，怎么辦?建立裝修巡查制度，讓我們用案例告訴你有效的管理手段。
第4課：房屋機電設備管理技巧
制度化，是機電設備管理的有效方法，周一做什么，周二做什么，定好制度，照辦就行了，管理人員怎么流動，制度始終不變。
有人說：機器不過是一堆通上電就會動作的鋼鐵。我們說：機器也是有感知的，你好好照顧它，它就為你認真工作，你不善對它，那它就會對你不客氣!
第5課：綠化養護與管理
招個綠化工程師就可以保證樹常青、草常綠嗎?不一定，綠化管理并不那么簡單，但也不很復雜，這里面有檔次、有文化。
玉蘭路上玉蘭花香，玫瑰路上玫瑰斗艷，由路認花、由花尋路，這不是檔次、這不是文化嗎?
第6課：緊急突發及特殊事件的處理和防范
火警、匪警等，大家都知道怎么處理。電梯困人、老人犯病、煤氣泄漏、住戶鑰匙忘在屋內進不去、夫妻吵架、丈夫外遇、拾獲財物、恐嚇電話、派出所檢查、孩子深夜未歸、接待參觀檢查、天氣突變氣候惡劣、停電停水、停煤氣、家用電器突然故障、碰傷摔壞、街道辦居委會上門公于，政府職能上級主管單位拉贊助亂攤派，特殊車輛及人員不服從管理等等，什么事都可能面對，別怕，我們讓你在聽故事中學習處理技巧。
具體內容c：進入正常階段的日常管理相關課程
第1課：有效培訓與考核
人員培訓是企業內部管理的重要一課，一般的培訓，老師講了100%，學生聽進去的80%，理解消化了60%，記住的40%，而能夠運用的只有20%，真正起到作用的，可能還不到10% ，這樣的效果如何改變呢?
考核很難，因為考核標準不易制定，制定出一個好的標準，考核的工作就完成了
一半。另一個原因是因為人情觀念作怪。
我們追求的考核，是完全客觀化的，一個固定標準套在誰身上，就可以考核誰，任何一位考官拿到這個標準都可以實施考核，同時無法摻人個人主觀影響。這個標準，就像當年蘇聯“老大哥”逼我們還債一樣苛刻，我們抵債的革果，他們用一個圈來套，大了不行，小了不要!
第2課：物業管理中的財務管理
講理論，老師累，學主煩。給你一張資產負債表，從頭到尾就講這張表，原來看懂它挺容易，從此，你再不用怕面對阿拉伯數字了!
第3課：業委會的作用及其組建
業委會向往戶倡議重新選擇物業管理公司說明了什么問題?不容置疑，說明了管理公司失誤。怎樣讓業委會為我所用?怎樣處理和擺準雙方關系和位置?我們的經驗一定對你有用。
第4課：海外物業管理簡介
海外物業管理公司做什么?我們在做什么?幫你比較一下，分析各自特點取長補短。
不用親身出去，看看照片，若有心，你自己也能得到啟發。
聽聽教員在香港三年物業管理工作的經歷，現身說法最生動。
第5課： 1S09002導入
1S09002簡稱“埃嗦九千”，有人戲稱之為“嚕嗦九千”，分析一下，為什么讓你感到嚕嗦?質量是永恒的競爭法寶，但日本人說，未來競爭取勝的不再是質量，而是......，你怎么看?搞9002，是為了圖名，還是確有大用?
第6課：初級電腦
中層以上干部必須掌握簡單英語、掌握汽車駕駛，掌握電腦運用，這是現代人基本的工作和謀生本領。
電子郵件、網上會議、信息共享，教你網上滯灑走一回，你一定會“愛”上它。