領導者必須親自制定戰略計劃

　　一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰略計劃的核心部分。

　　因為只有他們了解企業當前面對的商業環境以及組織的實施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場實際，而哪些實際又是不切實際的；了解實施一項戰略需要企業具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進行衡量；并解決規劃過程中應當考慮而又常常被忽視的問題。當然，并非所有人都可以通過學習成為一名優秀的戰略思想家。但如果能夠經常參與團隊作業，能夠得到一位對整個行業和企業自身所面臨的環境有著全面了解的領導人員的指導，并且能夠有效利用開放式對話（執行文化的核心）的話，每個人就都能夠在戰略制定過程中貢獻自己的力量，而且每個人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。

　　一個好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因為通過參與戰略制定過程，人們得到的不僅僅是對自己企業和市場環境的深刻了解，他們還學會了如何分析和判斷。如何將計劃綜合到一起？如何協調整個組織的運營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進一步的提高。他們可以從錯誤中學習到很多經驗：“在做出假設的時候，我們為什么沒有預見到可能的變化？”對這些問題的討論一方面可以激發人們的斗志，一方面又能夠很好地培養整個團隊的凝聚力。反過來說，討論過程中產生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。

　　拉里：企業的領導者必須具有自行制定戰略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰略規劃人員，然后把這些成果據為已有。他必須在構建戰略的過程中肩負起必要的責任，并隨后--在大家就該戰略達成一致意見之后--負責制定出具體的行動計劃方案。

　　在霍尼韋爾，每次開始構思一項新的戰略計劃之前，我都會召集各部門的總裁，公司的戰略規劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之后--我在公司層面上進行公布之前--每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。

　　（摘自《執行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機械工業出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）

篇2：領導者必須親自制定戰略計劃

　　領導者必須親自制定戰略計劃

　　一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰略計劃的核心部分。

　　因為只有他們了解企業當前面對的商業環境以及組織的實施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；知道哪些提議符合市場實際，而哪些實際又是不切實際的；了解實施一項戰略需要企業具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進行衡量；并解決規劃過程中應當考慮而又常常被忽視的問題。當然，并非所有人都可以通過學習成為一名優秀的戰略思想家。但如果能夠經常參與團隊作業，能夠得到一位對整個行業和企業自身所面臨的環境有著全面了解的領導人員的指導，并且能夠有效利用開放式對話（執行文化的核心）的話，每個人就都能夠在戰略制定過程中貢獻自己的力量，而且每個人都能夠由于成為這種談話的一份子而有所收益。

　　一個好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因為通過參與戰略制定過程，人們得到的不僅僅是對自己企業和市場環境的深刻了解，他們還學會了如何分析和判斷。如何將計劃綜合到一起？如何協調整個組織的運營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進一步的提高。他們可以從錯誤中學習到很多經驗：“在做出假設的時候，我們為什么沒有預見到可能的變化？”對這些問題的討論一方面可以激發人們的斗志，一方面又能夠很好地培養整個團隊的凝聚力。反過來說，討論過程中產生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。

　　拉里：企業的領導者必須具有自行制定戰略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰略規劃人員，然后把這些成果據為已有。他必須在構建戰略的過程中肩負起必要的責任，并隨后--在大家就該戰略達成一致意見之后--負責制定出具體的行動計劃方案。

　　在霍尼韋爾，每次開始構思一項新的戰略計劃之前，我都會召集各部門的總裁，公司的戰略規劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之后--我在公司層面上進行公布之前--每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。

　　（摘自《執行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著，劉祥亞/譯，機械工業出版社20**年1月出版。/曹× 20**-12-13整理）

篇3：物業管理企業人才戰略

　　初涉物業，還是20**年。在學習中了解到，自1981年國內成立第一家涉外物業服務企業起，至1996年底統計，物業管理企業已達6000余家，從業人數已近百萬。迄今又歷時十余載，物業管理從業大軍估計已直逼千萬。

　　初進這個行業時，很多企業都是沒有職能部門，幾個人弄個項目，打掃打掃衛生了事。參加行業年會，一些企業的負責人言行粗俗。與行業交流時也大多反映從業人員頤指氣使，素質低下。而現在，品牌建設、與國內外先進模式接軌已成為大部分企業的共識。而隨著一大批其他領域成功企業的進入和企業分工不斷細化，歷經近三十年，行業在迎來一個健康快速發展春天的同時，對各類人才的數量和要求都日漸增加。企業開始紛紛感慨：缺少合適人才;人員穩定性差;人員忠誠度低......以前大家聯系時除了互通信息，往往聊的是“又怎么拿進來個項目”。而現在一聯系經常是“能不能給推薦個人”。也就是說物業管理行業大發展的今天，企業或多或少地都開始面臨人才瓶頸。要么是數量的嚴重不足，影響正常業務運作;要么是難以滿足企業要求，使企業缺乏選擇的余地，無法實現預期的效果。

　　當人才的橫向流動成為一種態勢，當人才瓶頸成為擺在企業案頭共同的課題，當人才的競爭真的成為企業競爭的本身。如何擁有充裕的人才儲備就不能僅僅是一項單一的職能工作，而應該成為一種有規劃、有步驟的戰略行為。

　　就現代物業管理企業如何實施有效的人才戰略，淺談一點個人的觀點。誠請業界同仁不吝賜教：

　　一、轉變人才觀念

　　現代物業管理服務企業首先應該建立現代化的、先進的人才觀念。主要包括以下三個方面：

　　一方面，是選合適的人長于選優秀的人。我們往往一說到人才，很容易將其與完人等同起來。這很不現實，因為所謂完人也是相對于某些價值觀而言的。再要一味地求全責備，在人才需求空前旺盛的今天，難免會“欲壑難填”。這就需要企業進一步細化崗位，進一步明確崗位需求。通過認真分析，識別出不同崗位最需要具備的基本條件。以此來針對性地選擇合適的人才。仿佛是降低了用人條件，實際恰恰是去繁就簡，找到了崗位互補、實用有效的用人標準。比如我們想物色一個品質檢查專員，可能主要條件就是“原則性強、做事嚴謹和具備良好的溝通能力”。如果過多地要求其成本控制能力、社交技巧等，固然具備更好，但因為不具備或稍差就認為不可用就顯得舍本逐末了。

　　另一方面，就是用欣賞的眼光看人，即“所謂笨蛋就是放錯位置的天才”。前不久看過一本書--高建華先生的《笑著離開惠普》。書中提到惠普強調“公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人”。而我們現在的很多企業管理者的胸懷和觀念都達不到一定高度。常常會犯兩方面毛病：一是發現員工的某些不足便一葉障目，總是難以釋懷，從來沒把他們作為人才來善待。常常是在身邊時很漠視，一旦員工要離開才發現很有些難以割舍;更有甚者，流失的人才在別的企業獨擋一面后，自己才突然感慨“這個人在我這時沒這么優秀呀”。二是自我感覺良好的獨大心理。很少認可屬下哪怕是一點的成就。處處顯示我就是最正確的。正所謂“大樹底下難長草”。常此以往，不僅企業管理者會形成自我崇拜的錯覺，而人才也因為缺乏成就感和歸屬感會選擇離開。即便留下來的也難保高昂的工作激情。其實，每個人都有他的長板與短板，抑制他的短板以為很多管理者所共識，但一直用欣賞的眼光來發現和激勵員工的長板卻已為人的某種劣根性而很少被應用。把合適的人放到合適的崗位上去，是一項工作，也是一門藝術，更是一項長期工程。

　　再者，就是從注重經驗轉變到注重潛質。以往，我們往往注重的是尋找具有同類經驗者，因為他們招來就能用。隨著市場化進程的加劇，我們成熟的物業人雖然越來越多，但也被基本瓜分殆盡。關鍵是我們越來越感覺到，這種經驗型人才，有一部分在理念、習慣上已經很難改變。還有一部分到了一定程度，因自身綜合因素在個人發展上出現了難以超越的瓶頸。因此，一些明智的企業已認識到，注重人才的潛質條件，諸如：學習力、執行力、領悟力、協作能力等的甄別，是人才發展后勁乃至企業發展后勁的原動力。而專業知識、專業技能，甚至是行業經驗都可以在實踐中快速積累。

　　二、制定人才儲備規劃

　　轉變了上述人才觀念，還要立足于現代物業管理企業這一大概念?，F代物業管理企業往往要應對大發展的需要。這種大發展往往要求企業對總體戰略進行規劃。即為了迎合大發展的需要，如何實施與之相適應的大品質管理、大營銷運作和大資源保障等。為了滿足現代物業管理企業的人才需求就要有大格局觀念，即制定人才儲備規劃。

　　人才儲備規劃不同于單一的人員招聘，正是基于現代物業管理企業大發展提出的人員眾多和專業人才多樣的要求，它應該是全面理解企業總體戰略規劃后制定的系統的、旨在保障實現規劃的工程進度。包括：需要的人才種類、不同類人才數量、計劃到位時期、解決的渠道、儲備的形式、支撐占有人才的投入、投入的分配等等。在此框架下，再去結合關聯地域的政策法規、企業營銷部署、品管模式和激勵機制進行細化、分解、落實，就會形成一套有目的、有步驟的迎前解決方案。做到未雨綢繆、水到渠成。

　　三、健全人才通道

　　擁有人才的通道通常包括招聘、提拔和培養。這三個通道應該已被所有企業所熟悉。但是否同樣重視，是否如前所述提升到大格局來考慮這三條通道，則是我們新的課題。

　　先說健全招聘通道。大格局下的招聘已不同于需要的時候打打廣告、到中介發布一下信息。而是要體現在時間的提前量和手段的效能上的轉變。人才招聘是一項長期工作，需要不斷了解人才信息，不斷關注人才走向，再結合儲備規劃切準引進時機;手段上則要迎前考慮和實施諸如校企合作、軍地共建、與異地勞務輸出企業和勞動部門合作，提前物色、截留人才，擴大缺口解決渠道，從而增加企業選擇余地。

　　再說健全提升管道。說到提升，一些企業常常是老總和部門負責人碰碰就定了。而現代物業管理企業要求的是信息對等、公開透明。即明確各層級晉升通道(即所處崗位都可以往哪些崗位晉升)、晉升條件(要達到目標崗位需具備的條件)、晉升機會(現在有無機會、在什么情況下會有機會)。讓大家感到有奔頭、有機會。從而為此準備和努力。

　　第三條通道是自行培養。大部分企業已經認識到了培訓的重要性，但對其實效性的投入卻認識不一。曾聽過一位企業老總感慨，企業不做培訓，人員水平和素質得不到很好提升，可是企業花那么多本錢去培養他們，太慢還不知留下幾個，結果是給別人作嫁衣裳。其實，這種現象固然存在，但人才的流動受多種內外因素影響，而實效的培養，其效力是日漸凸顯的。其為企業創造的價值也是日積月累的。所以說，培養企業人才可能存在投入后流失的風險，但是不培養企業自有人才，對企業的影響更是致命的。培養企業自己的人才，不單純是給其提供培訓。還包括根據人才的特點進行職業發展規劃、根據其成長的階段確定培養需求、妥善安排其需求的解決方案、要在其成長欠缺范疇為其確定導師在實踐中幫帶推演、根據其成就提供與其相適應的綜合報酬。這樣，人才基于目標導向很少會迷失;通過不斷學習實現自我價值提升，為企業進行價值再造;因為與之相符的預期達成不斷實現其自我肯定。

　　這三條通道同等重要，堅持共同關注、妥為建設，將極大緩解企業人才目標群單薄的窘境。

　　四、完善人才棲息環境

　　前面我們談到的主要是拓寬人才視角、人才匯集渠道，即解決“引進來、送上去”的問題。但還要使企業的適用人才“留下來”。這就需要完善人才棲息的環境。

　　1、企業管理者要努力做到“一碗水端平”，萬不要厚此薄彼。人都是感情動物，難免對某些自己喜愛的人或企業的特殊人群(像企業創建者、特殊關系)心存復雜的情感。有時要做到公平公正的確有困難。但做企業不是交朋友，必需有這種把握。否則，這部分特殊群體會殺傷企業的其他有生力量。一些人才會因為缺乏歸屬感而選擇離開。

　　2、企業必須賞罰分明，維護統一的價值觀。漠視消極的、負面的影響，長期縱容與企業不合拍的做法，就會弱化企業的文化導向，喪失風氣的催化作用。一些人才會因為失望和心灰意懶而選擇離開。正所謂“對消極的容忍就是對積極的懲罰”。

　　3、一定哪怕是逐步，也要沉淀和建立積極向上、立意高遠的企業文化和制度體系。因為一個企業的操守和發展宗旨會從這里面深刻地透露出來。是否很好地體現激勵，是否能描繪出清晰地藍圖，是否能看到一步步接近企業既定的目標......這些都給人以希望。如果讓人看不到這些，人才會因為缺乏成就感而選擇離開。

　　4、一定不要吝嗇給予。人才都具有熵敏性。他會在成長到一定時候表現出不穩定。他們可能會感到晉升慢了，可能會感到收入低了。于是選擇跳槽來獲得晉升的捷徑，通過改換門庭、釋放積蓄獲取更高收益。這就是很多企業矛盾心理的所在--把一個人培養的越出色，走出去后對企業的威脅就越大。所以，人才需要不斷的激勵，根據其成長適時地提高他的報酬。不能總是用老眼光來看待他，更不能總是想“你的現在都是企業培養的結果，你已經在企業提高了很多，再有過高的要求太過分了”。他成就到一個高度，就要給他這個高度的挑戰，就要給他市場上與之相符的報酬。他并不欠你什么，他只是需要按自身的市場價值更好地為企業創造價值。因此失去他，只是說你沒有真正地用他現在的價值購買過他。換句話說，如果沒有你們過去的經歷，你會輕松地選擇用同等的報酬引進這個合適人才。

　　5、千萬不要忽視人才流失的原因。企業里人員的進進出出在所難免，但一定不要認為正常到可以忽視。當有人選擇離開時，一定要有指定的部門或人員，通過合理的途徑了解他離開的真正原因，解析他表面下潛伏的故事。也許，這就是一次改善人才棲息環境的寶貴契機。

　　五、豐富薪酬分配模式

　　在“完善棲息環境”中提到了適時提高人才報酬。那么報酬如何配給相對來說比較合適，談三點感受：

　　第一、理清給予與分配的關系。給與人才薪資的不只是一個單一數字那么簡單。他需要理清一些關系，其中重要一項就是給予與分配的關系。統一的薪酬標準難以發揮激勵作用，讓人才失去動力;而不明確的差額工資將打擊一部分人的激情。比如：一個人的心理預期收入是2000元/月，他現在薪金標準是2100元/月，他很滿足。如果有一天企業欲招聘一名同類崗位人員，卻因為某種未告知的原因給其2500元/月，這種不明確無疑會傷害到前為員工。他往往會感到失落、猜忌、消極，甚至賭氣離開。所以，很多時候企業薪酬問題不是出在高低上，而是在分配上。

　　第二、豐富薪酬內容，使其發揮關鍵的激勵作用。大家都清楚，人在不同的階段會有不同的心理需要。很多企業管理者都已認識到，單純支付員工一個數額的薪酬福利，已難以滿足時下人才成長和穩定的需要。必須結合員工的動因來設定薪酬福利構架和給與形式。即哪部分兌現其既得利益、哪部分用于其創造的累積價值、哪部分可以變現為成長基金、哪部分成為員工感到溫暖與平和的常規投入......通過有目的的設置人才薪酬結構和形式，合理引導，從而發揮薪酬的應有作用。所以，一些現代物業業管理企業開始通過明確標準實施差額工資來體現員工能力水平;通過目標導向兌現績效工資來獎勵員工業績;通過為其購買收益性保險或簽訂長期目標獎勵協議來引導員工在企業長期發展;通過按條件、分層級解決供暖和降溫等補貼，強化員工歸屬感;通過獎勵帶薪休假、帶薪增值培訓、獲取專項獎勵基金等方式助推員工成長......在豐富薪酬給與形式的同時，還發揮出了其應有的作用。

　　第三、必須對不同的薪酬結構進行管理。設置不同結構的用意是好的，但要讓它真的起到相應的作用，就必須對其兌現進行管理。主要包括明確兌現條件、條件評價方法和標準、距離兌現收益的差距、員工業績疊加的現況、及時兌現的時機。

　　通過這樣一系列作法，既使人才感到被企業所重視，形成相互的密切依存關系，又能妥善地約束可能出現的驕氣和熵敏。

　　六、調整人才結構

　　考慮“獲取人才、培養人才、留住人才”的同時，企業還要考慮自己的人才結構。

　　1、應該體現梯隊，盡量避免重復。

　　所謂的人才，有些時候總是讓人感到賞心悅目、不忍割舍。有時企業的現況確實又難以消化。這時，企業可以分析自己的發展速度(規劃)、用人崗位、人才比對。可以通過妥善安置人才、或建立松散的合作關系、或保持長期的聯系，來搭建自己的梯隊。但應盡量避免同一類相似人才在某部門或層級的重復設置。這既是一種浪費，也容易在工作中形成內耗。

　　2、力求互補，減少共振。

　　企業應該致力于統一員工迎合企業文化的價值觀。但在秉性、行事風格等方面要減少共振。不能是企業管理者好動就愿意養一幫“孫猴子”，管理者喜靜就希望員工的沉穩。這樣的團隊太有局限性，其戰斗力和張力都不會很好。

　　操持一個企業，打造一個團隊會牽涉很多方面、很多因素。本文僅僅是筆者單就人才戰略提出的一管之見。其指導意義肯定會因環境、運用時機等的變化而變化。正所謂“運用之妙、存乎一心”。

　　既然“人才的競爭就是企業的競爭”已成為時下顛簸不破的“真理”。企業管理者就應該把“發現人才、尊重人才、善待人才”落實在科學的行動上。唯愿通過雙向的共同努力，真正提升行業的總體從業水平。用全體物業人的綜合素質提升，站穩行業的腳跟、挺直民族物業的脊梁、挺起從業者自己的胸膛!