**有限公司薪酬體系(示例)
--薪酬管理策略
一、內(nèi)容包括
1.薪酬支付理念
2.薪酬策略
3.薪酬結(jié)構(gòu)
二、薪酬支付理念
1.外部均衡：設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)充分考慮到市場(chǎng)薪酬水平，使公司薪酬水平與市場(chǎng)水平相比具有競(jìng)爭(zhēng)力;
2.內(nèi)部平衡：根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平;
3.個(gè)人均衡：有效地吸引、留住、激勵(lì)企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個(gè)人業(yè)績(jī)、部門、團(tuán)隊(duì)、公司業(yè)績(jī)與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵(lì)效果，從而提升公司整體業(yè)績(jī)水平。
三、市場(chǎng)水平定位
1.根據(jù)市場(chǎng)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場(chǎng)水平存在較大差距，同時(shí)考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績(jī)效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水。顧問公司建議**公司將工資水平定在市場(chǎng)的50%分位。
2.公司根據(jù)實(shí)際情況通過微調(diào)來保證外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運(yùn)營(yíng)的公司，在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。
四、薪酬結(jié)構(gòu)
1.基本工資：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償(一般分13個(gè)月發(fā)放);
2.績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)員工考核期績(jī)效表現(xiàn)，可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);
3.現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼(如線長(zhǎng));
4.全部薪資收入：月薪+績(jī)效獎(jiǎng)金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個(gè)考核期內(nèi)要以獲得的全部現(xiàn)金收入;
5.薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、法定福利項(xiàng)目。具體如下：
職位評(píng)估與薪酬水平
一、職位評(píng)估
崗位等級(jí)是根據(jù)崗位說明書所明確的每個(gè)職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評(píng)估方法評(píng)估出每個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置。
二、評(píng)估因素
職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃組織能力、對(duì)企業(yè)的影響。
三、職級(jí)調(diào)整
崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職級(jí)進(jìn)行重新評(píng)定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。
四、職位評(píng)估程序
1.職務(wù)等級(jí)體系的確定：
**與**人力資源項(xiàng)目小組共同對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。
2.職務(wù)等級(jí)調(diào)整
ⅰ.在根據(jù)實(shí)際情況對(duì)崗位的職務(wù)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)職務(wù)等級(jí)調(diào)整進(jìn)行管理;
ⅱ.對(duì)于部門經(jīng)理(含)以上崗位，其職務(wù)等級(jí)由公司管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估后決定;部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級(jí)調(diào)整由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理;
ⅲ.職位重新評(píng)估時(shí)需要書面陳述申請(qǐng)?jiān)u估理由，并事先征求部門主管同意。
3.進(jìn)行職務(wù)等級(jí)調(diào)整的條件：
ⅰ.所有新崗位都需要進(jìn)行評(píng)估。
ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新進(jìn)行評(píng)估。
五、薪酬水平的建議
建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致;在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位職級(jí)圖保持對(duì)應(yīng)。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
一、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備
(1)公司薪資理念
(2)內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)
(3)每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)
(4)實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)
(5)預(yù)計(jì)薪資的增長(zhǎng)率
(6)相應(yīng)的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)
二、薪資調(diào)整因素
在對(duì)薪資水平進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)考慮以下因素對(duì)薪資水平的影響;
(1)市場(chǎng)薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場(chǎng)薪資水平之間的差異;
(2)薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場(chǎng)上預(yù)計(jì)調(diào)幅;
(3)公司負(fù)擔(dān)能力。
三、薪資等級(jí)級(jí)差和帶寬
1.各級(jí)別中位值設(shè)計(jì)：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取**公司現(xiàn)崗位最低等級(jí)薪資中值，最高值取市場(chǎng)同級(jí)別薪資50分位線中值;計(jì)算出各級(jí)別中位值，并將各級(jí)別中位值均勻化處理，然后確定各級(jí)別中點(diǎn)值。
2.設(shè)計(jì)薪資等級(jí)級(jí)差：根據(jù)市場(chǎng)情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級(jí)數(shù)確定相鄰兩薪資等級(jí)這間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場(chǎng)狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級(jí)別間薪資差距較大，所以級(jí)差在設(shè)計(jì)上采取等比增長(zhǎng)的辦法，加大各級(jí)別間薪資中位值級(jí)差。
3.薪資等級(jí)帶寬：反映處于同一薪資等級(jí)的職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績(jī)效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)員工技能的要求(級(jí)別越高對(duì)能力的要求越高)，設(shè)計(jì)薪資幅度時(shí)綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)，采用非同比設(shè)計(jì)，即采用薪資幅度隨級(jí)別的提高逐漸加寬。
四、薪酬體系設(shè)計(jì)
1.建立以崗位職級(jí)為基礎(chǔ)的工資體系，對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評(píng)估和職級(jí)劃分，在職級(jí)體系中，公司的崗位職級(jí)范圍從1級(jí)到10級(jí);
2.建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績(jī)管理提供思路;
3.在不同的崗位等級(jí)的薪資支付等級(jí)中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場(chǎng)的薪酬水平;
4.每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長(zhǎng)幅度及績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放水平。
五、制作等級(jí)矩陣
在薪資體系設(shè)計(jì)出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級(jí)矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級(jí)具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。
六、薪資體系圖說明
下圖為經(jīng)過設(shè)計(jì)作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：
1.橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí);縱坐標(biāo)代表薪資金額。
2.每一矩形代表一個(gè)薪資等級(jí)的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級(jí)員工的薪資上下限。
七、設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)
1.為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)：
我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。
2.調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素：
*公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略
*公司整體薪資的承受能力
*公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)
3.調(diào)節(jié)對(duì)象
*每等級(jí)中位數(shù)值：確保可被實(shí)際操作;確保可被公司承受
*帶寬：確保薪資整體趨勢(shì)符合公司戰(zhàn)略要求
八、分析及具體調(diào)整
1.調(diào)整中位值：
ⅰ.調(diào)整步驟：
* 適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)，以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要;
* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求(建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場(chǎng)化水平);
* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位。
ⅱ.調(diào)整原則
* 不能過低
* 許多崗位在一條近似值的線上
* 有必要重新評(píng)估
* 不能過高
2.調(diào)整帶寬
ⅰ.調(diào)整步驟：
* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略;
* 綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì);
* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要;
* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平。
ⅱ.調(diào)整原則
* 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化;
* 在薪資增長(zhǎng)與績(jī)效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬;
* 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)。
九、方案確認(rèn)的原則
1.以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性;
2.應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對(duì)平衡，又對(duì)不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn);
3.應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度。
薪資體系調(diào)整
一、薪資確定
考慮到本次咨詢項(xiàng)目是**第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對(duì)崗位進(jìn)行合理的薪酬定價(jià)工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供**人力資源部同事參考使用。
1.確定的原則：
ⅰ.建議按照“同職務(wù)等級(jí)員工的薪資等級(jí)排序與其在該職務(wù)等級(jí)的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級(jí)內(nèi)所處的百分位置并不直接對(duì)應(yīng)薪資等級(jí)內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平。
ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級(jí)位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確一該員工在符合部門薪資等級(jí)水平情況下的個(gè)人薪資等級(jí)位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對(duì)薪資等級(jí)位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
2.實(shí)際操作：
ⅰ.建議部門經(jīng)理級(jí)的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會(huì)審批通過執(zhí)行。
ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。
3.對(duì)現(xiàn)薪資的調(diào)整：
由于首次對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)不符合設(shè)計(jì)薪資等級(jí)的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：
ⅰ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級(jí)最低點(diǎn);
ⅱ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣內(nèi)，建議不降薪;
ⅲ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣上方，則建議暫時(shí)凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長(zhǎng)，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長(zhǎng)，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長(zhǎng)。
二、調(diào)整的目的
薪資體系是為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議**可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場(chǎng)的情況予以適當(dāng)調(diào)整。
三、調(diào)整的流程
1.收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)
2.根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司發(fā)展調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線
3.根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資
4.績(jī)效導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)
5.決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)
四、具體調(diào)整方法
1.計(jì)算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線：
* 薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資的比率。
* 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場(chǎng)上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競(jìng)爭(zhēng)性水平。
* 公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度。
* 在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則。
* 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級(jí)下限的，可以考慮調(diào)整到該下限。
* 現(xiàn)有基本工資高于其新薪級(jí)等級(jí)上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪。
* 現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級(jí)下限和上限之間的，基本工資可以保持不變。
2.根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)而調(diào)整
* 如果出現(xiàn)崗位變動(dòng)，則該員工在固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級(jí)的最小值。
* 由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)。
* 增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值。
* 按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)。
* 按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)。
* 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將人員調(diào)整至薪資等級(jí)較低的崗位，該員工將保持原薪資等級(jí)，視其為個(gè)人薪資等級(jí)，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值。
3.根據(jù)考核期績(jī)效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)：
* 同時(shí)基于績(jī)效與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置。
* 薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，績(jī)效優(yōu)良者比績(jī)效較差者加薪幅度大。
* 績(jī)效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大。
* 達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪。
五、決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)的因素
1.通貨膨脹，總體增資
2.目前的薪資水平
3.薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)
4.市場(chǎng)上緊缺的技能
5.因績(jī)效導(dǎo)致薪資增長(zhǎng)的方針
6.其他個(gè)人原因
月薪的基本說明
一、月薪設(shè)計(jì)的原則
1.考慮公司整體月薪水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性;
2.考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性;
3.考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性。
二、月薪基本體系說明
根據(jù)**目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。
三、薪酬等級(jí)劃分
考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級(jí)。
薪酬結(jié)構(gòu)
| Grade 等級(jí) |
Mimimum 最小值 |
Midpoint 中位值 |
Ma*imum 最大值 |
| 10 | 9100 | 12400 | 15800 |
| 9 | 6100 | 8200 | 10300 |
| 8 | 4300 | 5600 | 6900 |
| 7 | 3000 | 3850 | 4700 |
| 6 | 2200 | 2750 | 3300 |
| 5 | 1650 | 2050 | 2400 |
| 4 | 1300 | 1550 | 1800 |
| 3 | 1030 | 1190 | 1360 |
| 2 | 850 | 960 | 1080 |
| 1 | 730 | 800 | 880 |
績(jī)效獎(jiǎng)金
一、總體思路
1.績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)原則：
績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績(jī)效考核得分情況作為發(fā)放獎(jiǎng)金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個(gè)人固定工資作為發(fā)放獎(jiǎng)金水平的依據(jù)。
二、員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額的確定
| 固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金建議比例 | 一線生產(chǎn)員 | 二級(jí)管理人員 |
| 100-150元/月 | 1-1.5月基本工資/年 |
三、績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)
項(xiàng)目小組在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)時(shí)，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動(dòng)性對(duì)公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)較小。同時(shí)為了激勵(lì)員工進(jìn)取并整合各部門的績(jī)效考核獎(jiǎng)金掛鉤方法，決定引入績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。通過考察市場(chǎng)上績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個(gè)考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個(gè)得分等級(jí)中都確定了大致的獎(jiǎng)金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計(jì)整體統(tǒng)一的績(jī)效體系參考使用。
| 績(jī)效得分評(píng)等 | A | B | C | D | E |
| 績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù) | 1.4-1.5 | 1.2-1.3 | 1 | 0.7-0.8 | 0.5-0.6 |
1.“得分評(píng)等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級(jí)。
2.“獎(jiǎng)金系數(shù)”反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績(jī)效水平對(duì)績(jī)效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級(jí)的不同，對(duì)每名員工最終確定的獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確保績(jī)效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。
3.對(duì)于公司每名員工來說在一個(gè)考核期內(nèi)只能有一個(gè)績(jī)效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)范圍。
四、績(jī)效獎(jiǎng)金的最終確定
在確定了每名員工的績(jī)效獎(jiǎng)金額度及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際獲得數(shù)，并報(bào)關(guān)各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。
員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額 * 當(dāng)期績(jī)效得分獎(jiǎng)金系數(shù)
五、特點(diǎn)分析
項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算，而且在一定程度上整合了各部門的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。
1.部門發(fā)放力度的整合
直接的作用就是可以將部門績(jī)效發(fā)放整合成一套比較完整的體系，在相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績(jī)效方法不會(huì)因?yàn)椴块T的各種差異，而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個(gè)部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)。
2.部門內(nèi)部的層次性
在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績(jī)效獎(jiǎng)金范圍。我們努力做到這樣的水平，可以保證各部門內(nèi)部的相對(duì)公平：一方面各層級(jí)員工都可以獲得與其崗位相符合的績(jī)效獎(jiǎng)金水平;另一方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性。
維護(hù)及溝通
一、薪資體系設(shè)計(jì)各部門職責(zé)分配
1.人力資源部
負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實(shí)施細(xì)則。每年根據(jù)市場(chǎng)變化及公司發(fā)展對(duì)薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時(shí)擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算。
2.部門總經(jīng)理
對(duì)崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評(píng)估時(shí)和確定崗位工資時(shí)提供重要依據(jù)。
3.公司高管
審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實(shí)施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算。
二、薪資信息的溝通
薪資信息對(duì)員工而立言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此信息時(shí)，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績(jī)效表相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。
篇2：房產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)面面觀
房企薪酬體系設(shè)計(jì)面面觀
為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻(xiàn)價(jià)值?
為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?
為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業(yè)績(jī)卻沒有同比提高?
可以說，諸如此類的問題長(zhǎng)期困擾著許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理們。大家都面臨著一個(gè)共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)咨詢的先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢公司，蘭德公司曾經(jīng)為數(shù)十家房企做過薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢。從本期開始，我們將系統(tǒng)探討房企的薪酬管理問題。
薪酬設(shè)計(jì)的原則
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)至少遵循以下原則：
1、公平公正原則;
2、競(jìng)爭(zhēng)原則;
3、激勵(lì)原則;
4、以崗定薪原則;
5、以績(jī)效為導(dǎo)向原則。
公司薪酬體系應(yīng)包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團(tuán)公司)薪酬管理制度以及各類項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應(yīng)包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項(xiàng)目人員的薪酬、實(shí)行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業(yè)生、專業(yè)軍人、新調(diào)入人員)的薪酬。對(duì)異地項(xiàng)目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。
薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵 許多企業(yè)之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位工作量分析，更沒有進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。而崗位價(jià)值評(píng)估恰恰是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。不科學(xué)、客觀的薪酬體系設(shè)計(jì)事實(shí)證明其弊端和副作用是非常大的，有時(shí)甚至是阻滯企業(yè)發(fā)展的主要原因。
薪酬體系設(shè)計(jì)的程序
1、薪酬調(diào)查;
2、崗位職責(zé)、工作任務(wù)及工作量調(diào)查;
3、崗位價(jià)值評(píng)估;
4、確定薪酬等級(jí)及崗位層級(jí)關(guān)系;
5、擬定薪酬管理制度;
6、討論批準(zhǔn)、頒布施行。
薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的第一步工作，也是必不可少的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
薪酬調(diào)查包括：
(1)內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，即在公司內(nèi)部通過設(shè)計(jì)、發(fā)放、分析《薪酬滿意度調(diào)查表》的方式所進(jìn)行的調(diào)查。為確保調(diào)查質(zhì)量，在進(jìn)行內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查時(shí)一定要把握兩個(gè)關(guān)鍵：第一，不要抄襲有關(guān)圖書上的調(diào)查表，一定要切實(shí)設(shè)計(jì)，否則調(diào)查結(jié)果肯定不切實(shí);第二，盡量聘用專業(yè)的咨詢顧問進(jìn)行調(diào)查和分析，因?yàn)閮?nèi)部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調(diào)研的意義。
(2)行業(yè)薪酬水平調(diào)研，包括本市同業(yè)同類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進(jìn)行橫向比對(duì)，確保本企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。
篇3：房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷部人員薪酬體系
房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷部人員薪酬體系
營(yíng)銷部人員工資構(gòu)成：工資＝基本工資＋傭金提成
1、基本工資
（一）置業(yè)顧問基本工資標(biāo)準(zhǔn)為：800元/月人民幣，并實(shí)行浮動(dòng)工資制。
1）試用期員工（試用期2個(gè)月）試用期間每月工資按600發(fā)放。
試用期間，若連續(xù)2個(gè)月不能完成銷售指標(biāo)，則該名銷售人員自動(dòng)離職，不予錄用；若按期完成銷售指標(biāo)，按傭金提成規(guī)定執(zhí)行。
2）試用期滿后的置業(yè)顧問，每月基本工資標(biāo)準(zhǔn)為800元/月。若當(dāng)月未完成銷售指標(biāo)，則工資按600發(fā)放；若連續(xù)2個(gè)月不能完成最低銷售指標(biāo)，則自動(dòng)離職；若當(dāng)月完成銷售指標(biāo)，則當(dāng)月工資按800元發(fā)放；若每月超額完成銷售指標(biāo)，則當(dāng)月工資按1200元發(fā)放。
3）銷售人員連續(xù)二個(gè)月銷售業(yè)績(jī)排名末位自動(dòng)離職。
（二）營(yíng)銷部管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn)：
1）營(yíng)銷經(jīng)理基本工資5000元/月；
2）銷售主管、策劃主管、客服主管基本工資標(biāo)準(zhǔn)分別為2500元/月；
3）銷售助理、客服助理人員工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元/月。
2、傭金標(biāo)準(zhǔn)：
1）置業(yè)顧問的傭金標(biāo)準(zhǔn)為：2.5‰×個(gè)人當(dāng)月銷售房款總額；
2）營(yíng)銷經(jīng)理的傭金標(biāo)準(zhǔn)為：1.0‰×當(dāng)月銷售總額；
3）銷售主管、策劃主管、客服主管傭金標(biāo)準(zhǔn)分別為：0.5‰，0.5‰，0.5‰×當(dāng)月銷售總額；
4）營(yíng)銷部客戶服務(wù)助理及銷售助理傭金標(biāo)準(zhǔn)分別為0.3‰×當(dāng)月銷售總額。
5）團(tuán)獎(jiǎng)：0.5‰×當(dāng)月銷售總額；
6）銷售工資及傭金均為稅前收入。
3、傭金分配原則
1）客戶第一次到現(xiàn)場(chǎng)看房，銷售人員接待成交的，該銷售員的獎(jiǎng)金按照上述傭金提取辦法進(jìn)行提取。
2）公司人員帶來的客戶，由銷售人員幫助接待成交的，如公司人員未與銷售人員打招呼，則公司人員不提取傭金，該銷售員的獎(jiǎng)金按照上述傭金提取辦法進(jìn)行提取；若打招呼，公司人員和銷售人員各提取一半。
3）公司人員推薦的客戶并電話通知銷售人員接待最終成交的，獎(jiǎng)金按照上述傭金提取辦法進(jìn)行提取，銷售人員與公司人員各提取一半。
4）客戶看房子后通過各種渠道找到領(lǐng)導(dǎo)談價(jià)錢最終成交的，業(yè)績(jī)屬于第一個(gè)接待該客戶的銷售人員，該銷售員的獎(jiǎng)金按照上述傭金提取辦法進(jìn)行提取（特殊折扣除外）。
5）公司領(lǐng)導(dǎo)介紹客戶由銷售部銷售人員洽談成功，銷售人員獎(jiǎng)金按上述傭金提取辦法進(jìn)行提取。
6）非現(xiàn)金出售的房源，銷售部無銷售提成。
7）對(duì)于特殊降價(jià)或大面積銷售的房源（主要是寫字間、公建）銷售部整體傭金提成比例減半。
4、工資及傭金發(fā)放辦法
1）每月底，由銷售主管匯總當(dāng)月銷售額，計(jì)算出銷售人員當(dāng)月傭金數(shù)額及應(yīng)領(lǐng)工資標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷經(jīng)理核準(zhǔn)并經(jīng)總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后，報(bào)送公司財(cái)務(wù)部，于次月7日內(nèi)發(fā)放。
2）購房客戶如一次性付款，公司當(dāng)月兌現(xiàn)銷售提成傭金；購房客戶如辦理按揭貸款或分期付款，銷售提成傭金則需等到總房款全部到帳月兌現(xiàn)。
5、未結(jié)算傭金發(fā)放管理辦法
關(guān)于簽約：
1）調(diào)崗人員已認(rèn)購但未簽約客戶的成交傭金根據(jù)規(guī)定按60%（調(diào)崗人員）/40%（項(xiàng)目接收人員）分配傭金，留存及團(tuán)獎(jiǎng)項(xiàng)目接收人員負(fù)擔(dān)，但如在換簽過程中發(fā)生客戶加入團(tuán)簽、拒簽等特殊情況從而加大簽約難度，該套房屋所得的成交傭金按40%（調(diào)崗人員）/60%（項(xiàng)目接收人員）進(jìn)行分配。
2）離職人員未簽約客戶根據(jù)規(guī)定按實(shí)際工作量發(fā)放，客戶已交定金和首付款但未簽約的成交傭金按20%（調(diào)崗人員）/80%（項(xiàng)目接收人員）分配傭金。客戶已交定金單位簽約、未交首付款的成交傭金按10%（調(diào)崗人員）/90%（項(xiàng)目接收人員）分配傭金。
3）如發(fā)生銷售人員（包括調(diào)崗、離職人員）在客戶認(rèn)購過程中未經(jīng)營(yíng)銷經(jīng)理批準(zhǔn)便私自向客戶進(jìn)行口頭或書面承諾，簽約時(shí)被客戶投訴并導(dǎo)致客戶拒簽的惡性事件，在事情未處理完畢前，當(dāng)事人未結(jié)算傭金暫停發(fā)放。如情況屬實(shí)，將扣除當(dāng)事人此單傭金并按規(guī)定處罰，如因此事給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失將從當(dāng)事人未結(jié)算傭金中扣除。
4）調(diào)崗、離職人員已簽約客戶如有貸款資料未提交齊、產(chǎn)權(quán)代辦未辦理等遺留問題需交由項(xiàng)目銷售接收人員處理，此單的成交傭金扣除留存后扣10%獎(jiǎng)勵(lì)最終完成工作的項(xiàng)目銷售接收業(yè)務(wù)員。
5）在目前市場(chǎng)大環(huán)境下，收樓工作難度越來越大，為保障項(xiàng)目順利收樓，提高收樓人員的積極性，營(yíng)銷部所有人員（包括調(diào)崗、離職人員）傭金留存比例為傭金額的25%。
6）調(diào)崗、離職人員已簽約客戶如順利辦理入住手續(xù)，25%返還留存中的10%分配給項(xiàng)目收樓人員，其余15%分配給調(diào)崗、離職人員。如客戶發(fā)生加入集體收房或拒絕繳納入住費(fèi)用等問題加大了收房難度，25%返還留存全部分配給項(xiàng)目收樓人員。
7）調(diào)崗、離職人員已簽約客戶如順利辦理入住手續(xù)，25%返還留存中的10%分配給項(xiàng)目收樓人員，其余15%分配給調(diào)崗、離職人員。如客戶發(fā)生加入集體收房或拒絕繳納入住費(fèi)用等問題加大了收房難度，25%返還留存全部分配給收樓人員。
8）如發(fā)生銷售人員（包括調(diào)崗、離職人員）在簽約時(shí)未經(jīng)營(yíng)銷經(jīng)理批準(zhǔn)私自向客戶進(jìn)行口頭或書面承諾，收樓時(shí)被客戶投訴并導(dǎo)致客戶拒絕收房的惡性事件。為事情未處理完畢之前，當(dāng)事人未結(jié)算傭金暫停發(fā)放，如情況屬實(shí)，將扣除當(dāng)事人此單傭金并按規(guī)定處罰，如因此事給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失將從當(dāng)事人未結(jié)算傭金中扣除。
9）客服、助理人員如因報(bào)表、結(jié)算等表單發(fā)生嚴(yán)重?cái)?shù)據(jù)錯(cuò)誤而導(dǎo)致開發(fā)商投訴，在事情未處理完畢前，當(dāng)事人未結(jié)算傭金暫停發(fā)放。如情況屬實(shí)，將扣除當(dāng)事人此單傭金并按規(guī)定處罰，如因此事給公司帶來的經(jīng)濟(jì)損失將從當(dāng)事人未結(jié)算傭金中扣除。
10）如因違紀(jì)、過失而被辭退的人員，
未結(jié)算傭金全部扣除，同時(shí)因此給公司帶來的重大經(jīng)濟(jì)損失，公司有權(quán)向違紀(jì)人追償。
11）策劃主管及策劃助理暫不執(zhí)行未結(jié)算傭金發(fā)放管理辦法。
6、傭金發(fā)放注意事項(xiàng)
1）如發(fā)生退戶現(xiàn)象時(shí)，公司將扣除該戶所產(chǎn)生的全部后期獎(jiǎng)金，并追回已發(fā)傭金全部；
2）領(lǐng)款人在領(lǐng)到傭金時(shí)已向公司保證不會(huì)發(fā)生有關(guān)傭金爭(zhēng)執(zhí)事宜，如領(lǐng)款人隱瞞事實(shí)，發(fā)生外圍人士到公司催款或本公司內(nèi)部人員爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，應(yīng)負(fù)賠償其獎(jiǎng)金二倍的責(zé)任，且公司不承擔(dān)任何責(zé)任；
3）領(lǐng)款人在銷售時(shí)，未經(jīng)公司授權(quán)隨意許諾或其他個(gè)人所書面承諾等致使公司無法交樓時(shí)，公司將扣除其全部后期獎(jiǎng)金，并追回已發(fā)放的全部獎(jiǎng)金，不得異議。
以上銷售管理辦法經(jīng)總經(jīng)理簽字后，自20**年12月份起正式實(shí)施，若有調(diào)整，另行公布。11月份之前工資支付標(biāo)準(zhǔn)按原規(guī)定結(jié)算，傭金按本規(guī)定結(jié)算。