人力資源管理診斷分析

　　以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。

　　一、可笑的面試

　　很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過老板，你會知道面試時(shí)會出現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。

　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當(dāng)然，她也沒有給這位白馬王子一個(gè)工作機(jī)會。

　　面試是招聘整個(gè)過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的：

　　(1)應(yīng)試人的種族或皮膚顏色;

　　(2)應(yīng)試人的出生地;

　　(3)應(yīng)試人的性別;

　　(4)應(yīng)試人的婚姻狀況;

　　(5)應(yīng)試人的宗教信仰;

　　(6)應(yīng)試人有無犯罪記錄;

　　(7)應(yīng)試人身高、體重;

　　(8)應(yīng)試人負(fù)債情況;

　　(9)應(yīng)試人的不方便之處。

　　關(guān)鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑柲男┡c勝任工作有關(guān)的各項(xiàng)要求。反其道而行之，只好法庭上見。

　　二、晉升管理的主要問題

　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處。可是，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。

　　晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點(diǎn)呢?

　　在進(jìn)行晉升管理時(shí)有下列問題：

　　(1)職務(wù)崗位的不足。在快速成長時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。可是，在穩(wěn)定成長時(shí)期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問題也日益深刻化。

　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。

　　(2)管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當(dāng)務(wù)之急。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。

　　三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤

　　(一)以貌取人

　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧希@是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅(jiān)持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。

　　(二)反理性的世俗偏見

　　實(shí)踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面：

　　第一，重男輕女，男尊女卑。現(xiàn)實(shí)中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。

　　第二，究錯(cuò)與舉功。常見表現(xiàn)為選拔人才時(shí)，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯(cuò)上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯(cuò)者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無所事事不干事的人當(dāng)然不會有錯(cuò)。人犯錯(cuò)誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點(diǎn)能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤能改正。

　　第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時(shí)，按資歷深淺、年齡輩分排隊(duì)取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。

　　(三)不良領(lǐng)導(dǎo)畫像

　　1.BOSS(頭目)型：任何公司都有的“家伙”

　　BOSS這個(gè)稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。在美國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。

　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現(xiàn)如下：

　　(1)偏袒某部屬。

　　(2)若無其事地破壞規(guī)則。

　　(3)夸示其權(quán)威。

　　(4)采取高壓態(tài)度。由于知識與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個(gè)“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里

　　2.高材生型

　　每家公司都有如下的高材生型管理人員。

　　(1)了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實(shí)現(xiàn)而孜孜努力。

　　(2)責(zé)任感很強(qiáng)。

　　(3)事事以身作則。

　　這樣的管理人員，當(dāng)然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實(shí)際表現(xiàn)看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精銳型人才。

　　3.官僚主義型

　　將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因?yàn)橐磺卸家勒找?guī)程辦理，對一個(gè)只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。此一類型的不良管理人員，其特征為：

　　(1)對某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。

　　(2)某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。

　　(3)對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。

　　4.公私混淆型

　　例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方說，故意在部屬面前說：“這個(gè)星期天我要搬家。”或者說：“周末，我們家要大掃除。”部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙。”當(dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務(wù)日”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。

　　5.只會處罰的管理人員

　　部屬犯了錯(cuò)，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過失的責(zé)任。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。此類管理人員的特點(diǎn)是：部屬一犯了錯(cuò)，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他?”換句話說，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過失之責(zé)，其方法就是處罰。其實(shí)，對過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理：

　　(1)部屬犯了錯(cuò)，就讓他“善后”。

　　(2)善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級自請?zhí)幏帧?/p>

　　(3)而后，對犯錯(cuò)的部屬給以應(yīng)有的處分。

　　(4)設(shè)法使那個(gè)部屬在來日將功補(bǔ)罪。

　　不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如：

　　(1)自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。(2)只知一味責(zé)備犯錯(cuò)的部屬，害得那個(gè)部屬不但難過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。

　　6.委托而放心不下的管理人員

　　無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點(diǎn)，有下列幾種：

　　(1)事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。

　　(2)支配欲望異常強(qiáng)烈。

　　(3)不敢把事情交給部屬，膽小成性。

　　(4)個(gè)性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。

　　7.暴君型：

　　此類不良管理人員的特征是：

　　(1)該教給部屬的事并沒有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。

　　(2)事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。

　　(3)事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。

　　(4)事先不明告“權(quán)限的范圍”，等到部屬越權(quán)就說“你做了超越權(quán)限的事”而加以處罰。

　　(5)事先不明告“工作期限”，事后才責(zé)其說：“超過期限”、“效率太差”。

　　(6)當(dāng)部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我。”他就反唇相譏：“這種事還要教呀?”

　　8.小心翼翼型

　　任何企業(yè)都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不良管理人員的特征是：

　　(1)從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。

　　(2)對自己在企業(yè)內(nèi)的印象，始終掛慮不放。

　　(3)上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。

　　(4)自以為嚴(yán)守上下班的時(shí)間，對部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)。

　　9.缺乏創(chuàng)意的管理人員

　　有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點(diǎn)創(chuàng)意。之所以如此，理由如下：

　　(1)缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。

　　(2)對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。

　　(3)自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個(gè)清靜，免得吃力又不討好。

　　(4)為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時(shí)間來思考種種創(chuàng)意。

　　(5)誤以為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結(jié)果，拿來執(zhí)行即可。

　　四、選拔錄用模式的弊端

　　要做好人才選拔工作，不僅要堅(jiān)持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。對于錄用制度的研究，這是一個(gè)老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗(yàn)。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(一)形式單一

　　各級管理人員幾乎清一色地自上而下實(shí)行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。

　　(二)權(quán)力過分集中

　　組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事(政務(wù)官與事務(wù)官)不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。

　　(三)錄用過程封閉

　　法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。

　　以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)未來社會的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造一種多層次、多渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會環(huán)境。

　　五、績效考核偏差

　　(一)考核方式的偏頗

　　一是重背靠背，輕面對面。側(cè)面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏對人的深刻了解，對其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識分析問題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評價(jià)出現(xiàn)偏差。有人本來德才平庸，但因?yàn)槭恰袄蠈?shí)人”，“不得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。

　　二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個(gè)人意見，而群眾意見僅僅做個(gè)“參考”和陪襯而已。搞民意測驗(yàn)，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關(guān)系融洽者當(dāng)選。那些與上司關(guān)系不佳的人，再有能力也會名落孫山。

　　三是近因誤差。對近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對遠(yuǎn)期事情印象模糊，或者不予理會。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯(cuò)，便千日功勞一日休，從此被打入“另冊”。

　　(二)業(yè)績評核錯(cuò)誤類型

　　1.先入為主

　　“從前我以新進(jìn)人員的身份進(jìn)入公司的時(shí)候，那個(gè)脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認(rèn)為這個(gè)人也是一個(gè)脾氣不好的人。”

　　過去的經(jīng)驗(yàn)像粘在內(nèi)心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會出現(xiàn)，因而就會歪曲判斷。

　　2.以偏概全

　　我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應(yīng)，還沒接觸過這人，就留下對這個(gè)人在特殊反應(yīng)下的印象，這是一種普遍的習(xí)性。例如與A這個(gè)人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談?wù)務(wù)f說，因而就認(rèn)為對方是一個(gè)非常合得來的人。可是A這個(gè)人一回到工作場所，就像換了一個(gè)人似的不是殘酷地對待部屬，便是陰謀算計(jì)人，有時(shí)候竟會偷懶不做事。

　　3.表面化

　　所謂表面化就是光從表面上去認(rèn)識事物。根據(jù)一個(gè)人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，只念過小學(xué)的人，只因?yàn)閷W(xué)歷較低就認(rèn)為沒有能力，這是人的淺薄之處。過度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過度范疇化。在別國的外國人，覺得最不愉快的就是一律被稱為“外國佬”，那倒是真的，凡是身材高的白種人，不論是誰都是外國人，可是全世界有百多個(gè)國家，這些外國人各有不同的歷史、民族、風(fēng)俗、文化和國情。

　　4.機(jī)械的推論

　　例如因?yàn)樗哪_長，就認(rèn)為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機(jī)能的推論所滋生出來的錯(cuò)誤。

　　5.時(shí)間的擴(kuò)張

　　人的性格是不會變化的，所謂“三歲看八十”，是含有某種程度的真理的。但是人的思考方法是會變化的。例如有一種立場理論，升任科長就有科長的想法，擔(dān)任經(jīng)理就有經(jīng)理的想法。雖然是一個(gè)沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時(shí)，就會有一種像董事長的派頭，性格雖然不會變化，多少會做出像董事長的舉動來。

　　(三)誤差的表現(xiàn)及原因

　　人力資源考績是一項(xiàng)嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作，稍不注意，就會產(chǎn)生錯(cuò)誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點(diǎn)：

　　1.暈圈效應(yīng)

　　心理學(xué)家桑戴克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考核者在實(shí)際對個(gè)人各種品質(zhì)進(jìn)行考核時(shí)，難免有一種考核偏高或偏低的習(xí)慣，桑氏稱此現(xiàn)象為暈圈效應(yīng)，暈圈效應(yīng)對公平考績影響甚大。基于這一效應(yīng)，一個(gè)主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質(zhì)，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質(zhì)時(shí)，也會發(fā)生偏高的現(xiàn)象。此種以私害公、有意無意所犯的錯(cuò)誤，對多數(shù)有權(quán)考核者來說，若沒有良好品質(zhì)和受過專業(yè)訓(xùn)練，是很難克服的。

　　2.恒長性錯(cuò)誤

　　同一員工被兩個(gè)不同的經(jīng)理考績，可能得分完全不同，產(chǎn)生這種誤差的原因是由于兩位經(jīng)理考核的標(biāo)準(zhǔn)不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。

　　3.中央趨勢的錯(cuò)誤

　　不論上級的考核標(biāo)準(zhǔn)如何，他很可能拘泥在一個(gè)狹窄的范圍內(nèi)考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結(jié)果的得分相差無幾。這種錯(cuò)誤，減少了考核的價(jià)值。此種中央趨勢的錯(cuò)誤可能源于平均主義或?yàn)榱吮苊庖鹈埽回?fù)責(zé)任地對所有的被考核者作出相近的評價(jià)。

　　4.成績分布先限制效應(yīng)

　　即對被考核者的成績預(yù)先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及優(yōu)30%、良40%、差30% 等。但此種考績的結(jié)果卻是同實(shí)際情況相悖的。

　　5.寬大化傾向

　　考核者對被考核者的評價(jià)高于其實(shí)際水平的傾向。產(chǎn)生此種寬大化傾向的主要原因是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放寬標(biāo)準(zhǔn)。

　　(四)校正的方法

　　由上述分析可知，一員工實(shí)際考績的結(jié)果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。有的因素是來自考核者的不可避免的錯(cuò)誤與偏見，有的則因被考核者所屬單位、擔(dān)任職務(wù)、個(gè)人的年齡及任職的久暫等而發(fā)生影響。一般考績的調(diào)整或校正的方法有二：

　　1.以平均數(shù)調(diào)整差異

　　例如：當(dāng)一種考核因考核者所采取的寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)不同而發(fā)生差異時(shí)，宜先求出全部的平均數(shù)，然后加減其差額，進(jìn)行調(diào)整。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。

　　2.以標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)調(diào)整差異

　　就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以消除其差異。一般通用的Z 分?jǐn)?shù)可以說明每一分?jǐn)?shù)在分配曲線上的相關(guān)位置。Z分?jǐn)?shù)是以每一分?jǐn)?shù)與平均數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差為單位。所謂“標(biāo)準(zhǔn)差”，在統(tǒng)計(jì)上能說明分?jǐn)?shù)偏離中心的程度，在常態(tài)分配中，平均數(shù)上下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含有2/3的量數(shù)，上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含95%的量數(shù)，上下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含99%的量數(shù)。

　　六、計(jì)劃失誤

　　人們在計(jì)劃工作中為什么會失誤，一個(gè)明顯的原因是計(jì)劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預(yù)料之外。除此以外，還有許多其他原因。我們將計(jì)劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下 :

　　1.對計(jì)劃工作拖延推諉

　　雖然大家都承認(rèn)計(jì)劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員(從最高一級到基層負(fù)責(zé)人)對計(jì)劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。一種自然的偏向是，讓今天的具體問題把明天的發(fā)展計(jì)劃撇在一邊。幾乎沒有例外的是，大多數(shù)的人寧愿“火燒眉毛”、“臨渴而掘井”，也不去做計(jì)劃工作，因?yàn)槟菢幼鏊坪醺匾腥ぃ坪醪患铀妓鳌⒓比缧幕鸬臎Q策做起來更有意思。這種現(xiàn)象意味著，我們在管理工作的各個(gè)方面都需要一種迫使人們?nèi)プ鲇?jì)劃工作的氣氛。

　　2.把計(jì)劃研究工作和計(jì)劃本身混淆

　　在前幾章內(nèi)我們已指出，凡是一個(gè)計(jì)劃都包含有某種決策性的內(nèi)容，否則就稱不上是計(jì)劃。然而，有許多組織和人們，當(dāng)他們都還僅僅在進(jìn)行計(jì)劃研究工作時(shí)，就認(rèn)為他們在做計(jì)劃了。

　　3.未能擬出和實(shí)施健全的策略

　　我們在上一章就知道，策略是一種計(jì)劃，它為企業(yè)的計(jì)劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。企業(yè)如無健全的策略(它往往是一種實(shí)例)，計(jì)劃就會走偏方向。此外，有了策略而無行動計(jì)劃去貫徹實(shí)施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。

　　4.缺乏有意義的目標(biāo)要求

　　如果計(jì)劃所擬訂的目標(biāo)要求不明確，無法達(dá)到，無法見之于行動，或者無法考核，那么這樣的計(jì)劃工作是無效的。各項(xiàng)具體目標(biāo)，如同輔助計(jì)劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長處和弱點(diǎn)，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素來確定

　　5.過低估計(jì)計(jì)劃工作前提條件重要性

　　為了使一個(gè)組織的計(jì)劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應(yīng)，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計(jì)劃工作前提條件來擬定。

　　6.看不清計(jì)劃的類別有多少種

　　有些主管人員陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計(jì)劃：使命或總目標(biāo)，一定時(shí)期的目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算、規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計(jì)劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實(shí)施。

　　7.看不到計(jì)劃工作是一個(gè)理性的過程

　　我們在計(jì)劃工作一章內(nèi)已經(jīng)指出，計(jì)劃工作是一種合理性的實(shí)際運(yùn)用。它要求有明確的目標(biāo)，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)、所掌握的信息資料和要求得到最好結(jié)局的愿望來分析各抉擇方案。

　　8.過分地信賴經(jīng)驗(yàn)

　　正如前面已經(jīng)指出的那樣，經(jīng)驗(yàn)好像是一位危險(xiǎn)的教員。原因很簡單，過去發(fā)生的事多半不適合未來的情況。

　　9.未能用好關(guān)于限制因素的原則

　　我們可以回想一下這個(gè)原理。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。

　　10.缺少最高主管部門的支持

　　如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計(jì)劃工作缺乏信心，不予鼓勵(lì)，也沒有做出允許他們的下屬人員有權(quán)擬訂各自的計(jì)劃的必要決定，那么處在這種情況下的計(jì)劃工作多半不會有很大成效。盡管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。

　　11.缺乏明確的授權(quán)

　　如果人們不知道自己的工作職務(wù)是什么，或不了解自己的工作職務(wù)與該組織其他人有什么關(guān)系，也不擁有決策工作的明確職權(quán)，那么要求他們做好計(jì)劃工作顯然是很困難的。

　　12.缺乏適當(dāng)?shù)目刂萍夹g(shù)和信息資料

　　管理的控制任務(wù)是緊隨著計(jì)劃而來的，是要保證計(jì)劃在實(shí)際工作中得以延續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計(jì)劃工作富有成效。正如前面在討論經(jīng)理的職能時(shí)所述，控制與計(jì)劃是密切相關(guān)的。

　　13.抵制變革

　　計(jì)劃工作內(nèi)含著一些新的內(nèi)容，它意味著變革。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。正如偉大的核物理學(xué)家愛德華·特勒曾說過：“在我一生的科學(xué)研究中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最大的材料就是人的心理--這里指的是大多數(shù)人的心理，個(gè)別的除外。”所以，可以說，心理是要與已為科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的最反對變革的打交道的材料。

　　七、 戰(zhàn)略實(shí)施盲區(qū)

　　戰(zhàn)略的實(shí)施不可能自然地發(fā)展。例如，許多大學(xué)決定加強(qiáng)成人教育，但結(jié)果收效甚微，說明這一決定收效甚微，因?yàn)榻淌谛袨榉绞降淖兓⒉蛔愕馈＜词蛊髽I(yè)謹(jǐn)慎制定了戰(zhàn)略步驟，經(jīng)理也常會發(fā)現(xiàn)第一線活動的調(diào)整是緩慢的。

　　下面探討對新戰(zhàn)略反應(yīng)遲鈍的問題。首先探討遲鈍的原因，進(jìn)而概括出有助于減少戰(zhàn)略與實(shí)際行為脫節(jié)的一系列步驟。

　　每個(gè)卓有成效的公司都有一套慣例。像購買原料、收款、支付加班費(fèi)、召集理事會和其他許多業(yè)務(wù)等都有一套準(zhǔn)則。工作有標(biāo)準(zhǔn)速度，交流有清楚的渠道，一整套標(biāo)準(zhǔn)與觀念成為人們接受的規(guī)范。

　　這些規(guī)范的行為方式事關(guān)存亡。許多行為科學(xué)家把這些重復(fù)的工作方式叫做組織。經(jīng)理們費(fèi)盡心機(jī)地制定了許多政策與方法，以保證工作正常完成。在沒有特別規(guī)定做法的場合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內(nèi)外的一套關(guān)系的規(guī)范。這種社會結(jié)構(gòu)提供了共同合作的可能性。可依賴性有助于協(xié)調(diào)，可預(yù)測性促進(jìn)效率。

　　但穩(wěn)定、可靠，常常是緊密協(xié)調(diào)的工作方法，卻可能成為新工作的絆腳石。例如，一個(gè)數(shù)年開展大宗業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，試圖更換新戰(zhàn)略進(jìn)行小宗業(yè)務(wù)，就存在幾個(gè)問題：(1)處理大量的小宗交易，舊政策、舊方法已不適用;(2)賒購標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)已不適用;(3)新顧客都是生人，反應(yīng)莫測;(4)更敏感的是許多雇員認(rèn)為新顧客不屑一顧。他們認(rèn)為接待體面的顧客是自己的職責(zé)，引以為榮，而伺候“小戶人家”與其崇尚的觀念相沖突。

　　所有的企業(yè)-鋼廠、醫(yī)院、保險(xiǎn)公司-都有相似的慣性。經(jīng)理們培育的這些習(xí)性與觀念是使老企業(yè)能夠高出新企業(yè)一籌的所謂經(jīng)驗(yàn)曲線的重要組成部分。但方向變化時(shí)，就得花很大的力氣修正曾經(jīng)提倡過的方式。

　　不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實(shí)施的基本目的就可能被歪曲、走樣。

　　一種政策可能：(1)進(jìn)行全面指導(dǎo)或重點(diǎn)指導(dǎo); (2)涉及問題的一個(gè)或多個(gè)方面;(3)規(guī)定了行動界限;(4) 規(guī)定了決策步驟。程序是經(jīng)常涉及數(shù)人的一系列步驟，并且通常不允許執(zhí)行人員有商量的余地。當(dāng)新戰(zhàn)略要求現(xiàn)行計(jì)劃有所改動時(shí)，經(jīng)理要注意強(qiáng)調(diào)改動的部分。保持指導(dǎo)上的全面協(xié)調(diào)，同時(shí)對期望的變動又心中有數(shù)。

　　為適應(yīng)新體系，個(gè)人觀念與行為也必須加以修正。前述的聲望顯赫的紐約銀行開展小宗業(yè)務(wù)后，在程序、分行組織、貸款權(quán)限等方面進(jìn)行了一系列改革。但基本問題是改變雇員對藍(lán)領(lǐng)儲戶的態(tài)度。要用真誠的興趣取代矯揉造作的禮節(jié)。

　　向新行為體系過渡需要時(shí)間。社會結(jié)構(gòu)與個(gè)人信仰是不能在一夜之間改變的。但經(jīng)理依靠處理三種心理因素可以促進(jìn)過渡。三種因素是：學(xué)習(xí)、憂慮與信心。清楚的解釋，試驗(yàn)新方法的機(jī)會、提問與解釋，進(jìn)一步嘗試與調(diào)整，再嘗試，這一切有助于新關(guān)系新態(tài)度的學(xué)習(xí)以及其他各種學(xué)習(xí)。如果經(jīng)理幫助每個(gè)有關(guān)人員認(rèn)識到這種過程雖然開始時(shí)枯燥些，但會避免今后的困難，就會加速徹底轉(zhuǎn)變的過程。但成年人與有成績的人并不總是樂于學(xué)習(xí)的。

　　滿足個(gè)人安全需要、社會需要與自我表現(xiàn)需要的主要因素的任何變化肯定會引起憂慮。這種憂慮常常導(dǎo)致古怪的行為--煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。經(jīng)理們在過渡時(shí)期應(yīng)盡可能地消除憂慮，說明情況，解釋未來計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)未來的收益，讓人們會見新關(guān)系戶。辟謠，表明對人們個(gè)人問題的了解，這些都有助于減輕憂慮。如果不能解答某一問題，保證提供信息的時(shí)間與方式也是有益的。

　　學(xué)習(xí)與消除憂慮有利于重建信心。而且，經(jīng)理鼓勵(lì)期望行為也可以提高信心。公開承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)成功地運(yùn)用新思想的人員會把人們的視線從舊事物移向新事物。不斷承認(rèn)他們的成績，可以恢復(fù)他們對自己能力的信心，因?yàn)楫?dāng)人們所熟悉的行為被改變時(shí)，他們曾經(jīng)懷疑過自己的能力。

　　因?yàn)楦呒壗?jīng)理不可避免地要成為眾目睽睽的對象，因此其行為要有利于造成實(shí)施公司戰(zhàn)略的氣氛。行為與決策比語言更能說明問題。總經(jīng)理本人花錢大手大腳，要獲得人們對降低成本規(guī)劃的有利支持就很難。同樣，提升一個(gè)為一種產(chǎn)品開辟了新市場的產(chǎn)品經(jīng)理，就等于向全公司傳遞了某種信息。某一決策如果有利于傳播情感與態(tài)度，其意義就擴(kuò)大了。

　　八、規(guī)劃誤區(qū)與問題

　　人力、財(cái)力、物力是勞動管理中的三大資源，然而其中惟有人力是一種能動性的活性資源。它是最具可塑性與創(chuàng)造性的一種資源。在勞動過程中，一噸煤資源的標(biāo)準(zhǔn)就是一噸，20萬的資金投入也許能得到30萬的產(chǎn)出，但一個(gè)人力資源所形成的價(jià)值卻是可以伸縮的。他可能創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于補(bǔ)償財(cái)力、物力資源消耗的物化價(jià)值，創(chuàng)造出諸如新工作方式，科學(xué)技術(shù)與合理化組織管理等許多非物質(zhì)形態(tài)的價(jià)值。但也可能使他勞動中的價(jià)值入不敷出。因此現(xiàn)代勞動人力資源管理要求以人為本，現(xiàn)代人力資源管理要求以人為中心，極大地發(fā)揮人力資源的效用。

　　然而，現(xiàn)行的勞動人力資源管理中，卻不乏“物化型”的思想與行為。有些企業(yè)(私營企業(yè)多些)把工人當(dāng)作機(jī)械;有些企業(yè)把破產(chǎn)企業(yè)的員工或本單位的老、弱、病、殘當(dāng)作背上的包袱，巴不得盡早拋棄;更多的企業(yè)表現(xiàn)在把人的管理當(dāng)作物的管理。他們像記錄材料設(shè)備的型號、性能、價(jià)格等資料那樣建立個(gè)人檔案，把人物化為檔案袋。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。好像管理好了每個(gè)檔案袋就等于管理好了每個(gè)員工似的。人員與人員之間只看得見性別、年齡、職務(wù)、工種、級別等外觀上的區(qū)別，而根本看不出實(shí)質(zhì)性的人力資源的優(yōu)劣富缺。

　　這種“物化型”的勞動人力資源管理，已給社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的不良影響。

　　首先，它導(dǎo)致了勞動人力資源管理工作的表面化、簡單化與機(jī)械化。

　　人力資源是一種活的資源，需要進(jìn)行相應(yīng)的“活性”管理。常言“不盡長江滾滾流，為有源頭活水來”。要保證社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的持續(xù)發(fā)展，則應(yīng)充分發(fā)揮人力資源的活性作用并進(jìn)行活化管理。活化的人力資源管理，需要我們的管理者做大量深入細(xì)致的工作，了解人力資源，激活人力資源與開發(fā)人力資源。我們可以強(qiáng)調(diào)人人八小時(shí)上班，但卻不能保證8小時(shí)內(nèi)每個(gè)勞動者每分鐘都有效率。而物化型的勞動人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過去經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，是過去了的歷史與表現(xiàn)。選拔管理人員看資歷查檔案，提職晉升看工作年限查檔案，了解員工看過去查檔案，考核員工參考別人意見查檔案，人才交流填寫表格憑檔案。勞動人力資源管理這種注重外觀與歷史的思想，必然導(dǎo)致人力資源管理的表面化與簡單化。提研究員、副研究員工作須滿5年;報(bào)考某工作，限×年×月×日前出生;退休限×年×月×日前出生滿×歲，×年× 月×日前參加工作滿×年的晉升×級工資、享受×待遇。

　　由于這些外觀性“硬指標(biāo)”的規(guī)定，有些管理者便趁機(jī)“偷閑”。他們把這種外觀性的年限、出生年月當(dāng)作勞動人力資源管理的依據(jù)與法寶，把復(fù)雜的人力資源管理工作變成簡單的年限加減與出生年月的核對。在他們看來，勞動人力資源管理者的工作便是發(fā)放表格資料，核對資料與保管檔案資料。本來頗具創(chuàng)造性的勞動人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計(jì)算機(jī)代替的機(jī)械性工作;頗具人味的開發(fā)工作變成了檔案袋的保管工作;相當(dāng)重要的人力資源管理工作變得毫無價(jià)值，什么人都能做。

　　其次，這種“物化式”的勞動人力資源管理，造成目前人才交流中的“兩張皮”。

　　由于當(dāng)前勞動人力資源管理把檔案當(dāng)作員工本身進(jìn)行管理，因此人力資源檔案的管理非常不嚴(yán)謹(jǐn)。一般人不能看檔案、帶檔案。人力資源檔案要用機(jī)要郵件轉(zhuǎn)寄，全部檔案由專人專房保管。然而另一方面，員工本身卻是活的，是能動的，他們可以自主支配自己的行為與活動。他們愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由選擇的。檔案只不過是身外之物。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，社會給他們選擇工作創(chuàng)造了較為廣泛的領(lǐng)域與自由。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在，“老職員”卻無檔案的扯皮現(xiàn)象。檔案與員工成了不相粘的“兩張皮”。這既給供求雙方的人力資源管理者帶來煩惱與不安，也給員工及其朋友帶來苦悶與積怨，制約了人才市場健康發(fā)展。

　　再次，這種“物化型”的勞動人力資源管理，造成人力資源的浪費(fèi)。

　　物化型的人力資源管理，把人當(dāng)作物，看重檔案而忽視人本身，這既壓抑了人力資源的活性，又損傷了人的自我尊嚴(yán)。因檔案“卡殼”不能流動的職員，顯然不會很好工作，久而久之最后還得讓他走;因檔案“卡殼”流動受阻的職員，將給社會與國家人力資源的總體配置與利用造成浪費(fèi)。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現(xiàn)的是員工本身受到壓抑的人才浪費(fèi)，而乙單位出現(xiàn)的是因空缺人才而造成的其他資源浪費(fèi)。

　　此外，“物化型”的勞動人力資源管理使人力資源的開發(fā)與配置帶有一定的盲目性。因人力資源管理工作的表面化與簡單化而對本單位的人力資源不甚明了，自己壓著人才不知道卻拼命高價(jià)去招人才，是個(gè)石頭硬說是雞蛋、盲目配置與開發(fā)的事情屢見不鮮;這些都給我們的勞動人力資源管理工作帶來了極不利的影響。

　　勞動人力資源管理要從“物化型”轉(zhuǎn)軌到“人化型”關(guān)鍵在于觀念與行為的轉(zhuǎn)變。我們要樹立起一些新思想：人力資源管理的“中心”是“人”而不是 “事”;人力資源管理的主要對象是人力資源而不是人員本身;人力資源管理的工作是開發(fā)人力資源而不是保管人才資源;要通過人員素質(zhì)測評“勘探”人力資源，而不是憑外觀特征去區(qū)分人員功能;要重視教育學(xué)、心理學(xué)與行為學(xué)、工效學(xué)等對人力資源開發(fā)的作用，而不要滿足于編制定額、工資管理與績效考核技能的掌握;要對人力資源進(jìn)行活化管理、活化利用，而不要混同于一般動物或事物的“標(biāo)準(zhǔn)化”、“機(jī)械化”管理與利用。

　　總之，人力資源的特征性要求我們盡快走出當(dāng)前“物化型”管理的誤區(qū)，盡早步入“人化型”管理的樂園。

　　九、士氣低落的原因

　　(一)控制過嚴(yán)

　　大多數(shù)員工認(rèn)為適當(dāng)?shù)目刂剖潜匾模刂七^嚴(yán)，他們會認(rèn)為是一種妨礙，而失去努力的積極性。許多員工認(rèn)為經(jīng)理過多地介入他們的工作，是由于對工作的不滿意，從而心情不暢，士氣低落。

　　(二)工作標(biāo)準(zhǔn)不合理

　　如果工作標(biāo)準(zhǔn)任意亂訂，甚至不符合客觀情況，就會產(chǎn)生負(fù)作用。如不加分析地把費(fèi)用減少了10%，就會嚴(yán)重影響員工的積極性。

　　(三)管理水平低

　　經(jīng)理對激勵(lì)的原因和技巧越了解，激勵(lì)效果越好。激勵(lì)因素很多，涉及到信念，價(jià)值觀等。如知名公司工作的員工會產(chǎn)生一種自豪感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)作用，會努力工作以保持自己的形象。另外，自信也是很重要的激勵(lì)因素。公司是一流的，公司是他們強(qiáng)有力的后盾，員工就會充滿自信的開拓工作，沒有后顧之憂。

　　(四)工作評價(jià)不到位

　　不是所有的工作都是可以做定量評價(jià)的。但許多公司都是從定量的標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)工作成績。像顧客服務(wù)這樣的工作就無法用定量的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。如有些員工不能完成目標(biāo)，有可能是目標(biāo)設(shè)置不合理，有可能是有些因素自己無法控制，而不是個(gè)人工作的問題。

　　(五)缺乏溝通

　　經(jīng)理與員工缺乏溝通，員工不清楚經(jīng)理的意圖，對工作的內(nèi)容、方式和結(jié)果沒有明確的認(rèn)識。經(jīng)理不了解員工的思想狀態(tài)，員工會有一種被忽略的感覺

　　(六)沒有工作地位

　　如果，員工認(rèn)為自己的工作微不足道，就會產(chǎn)生一種失落感，這時(shí)經(jīng)理應(yīng)激勵(lì)員工，承認(rèn)其重要性，建立起員工的自信心。

　　(七)非公平對待

　　員工認(rèn)為自己受到了不公平的對待。有時(shí)這種感覺是對的，有時(shí)是一種誤解。為預(yù)防這種情況的發(fā)生，經(jīng)理在規(guī)定政策、評價(jià)工作時(shí)，應(yīng)有一個(gè)合理的解釋，盡量體現(xiàn)公平的原則。

　　(八)缺乏對管理的信任

　　如果員工認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品、戰(zhàn)略、競爭實(shí)力都不能與競爭對手抗衡，就會失去對企業(yè)的信任、對工作的熱情。

　　(九)缺乏認(rèn)可員工的工作

　　工作被認(rèn)可會產(chǎn)生一種積極的工作態(tài)度。人人都希望自己的工作被認(rèn)可。

　　(十)薪金制度不合理

　　薪金太低或分配不合理，會影響員工士氣。有時(shí)經(jīng)理無權(quán)制訂薪金制度，但高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)意識到合理薪金制度的重要性。

　　(十一)無安全感

　　一個(gè)總是擔(dān)心自己報(bào)酬的員工，是不會取得很好的業(yè)績的。經(jīng)理應(yīng)設(shè)計(jì)合理公平的薪金制度以消除員工的不安全感。

　　(十二)提升政策模糊

　　如果業(yè)績好的員工，有可能進(jìn)入管理層，這對很多員工都是一個(gè)很大的激勵(lì)。

　　(十三)干好干壞一個(gè)樣

　　如果對業(yè)績差的員工不采取措施，員工認(rèn)為干好干壞都一樣，這樣整個(gè)員工隊(duì)伍士氣低落。

　　案例：無吸煙政策

　　今天，雇主們所面臨的最有爭議的健康障礙之一就是周圍環(huán)境中的吸煙問題。雖然許多吸煙者仍堅(jiān)持認(rèn)為吸煙無害，但環(huán)境保護(hù)協(xié)會最近確定，吸煙是一級致癌因素，和石棉及苯被列在同樣的致癌物范圍內(nèi)。美國心臟病協(xié)會估計(jì)，間接或被動吸煙每年會導(dǎo)致不吸煙者因患癌癥、心臟病和其他與吸煙有關(guān)疾病的死亡人數(shù)為53000人。實(shí)際上，吸煙是可預(yù)防性死亡的頭號殺手，它所導(dǎo)致的死亡比愛滋病、可卡因、*、酒精、火災(zāi)、汽車事故、殺人和自殺合起來導(dǎo)致的死亡還要多。

　　眾多研究已經(jīng)得出結(jié)論，在工作場所吸煙不僅有害于員工健康，還不利于公司的“財(cái)務(wù)健康”。增加的保險(xiǎn)金費(fèi)用、更高的曠工率和損失的生產(chǎn)率，每年要消耗掉美國經(jīng)濟(jì)收入的650個(gè)億。這些因素再加上越來越多的不吸煙者的抗議和廣泛流傳的地方和州法律，已經(jīng)促使許多公司采取了行動，而且這一趨勢還在繼續(xù)。例如，最近一次調(diào)查表明，1991年，所有公司中的32%禁止工作期間吸煙，到1993年，56%的公司消除了工作場所的吸煙現(xiàn)象。另一個(gè)研究表明，到20**年，被調(diào)查的公司中96%以上要實(shí)現(xiàn)無吸煙的目標(biāo)。

　　無吸煙政策的發(fā)展會逐步得以實(shí)現(xiàn)，要給員工留一些時(shí)間適應(yīng)。作為第一步，公司應(yīng)該考慮建立由吸煙者和不吸煙者組成的員工小組;應(yīng)標(biāo)明專門的吸煙區(qū);由于裝配通風(fēng)系統(tǒng)的費(fèi)用高昂，所以只允許到戶外吸煙可能是最可行的選擇;還應(yīng)為吸煙者開辦戒煙班，并對那些確實(shí)因此而成功戒煙的人給予獎(jiǎng)勵(lì);最后一步是創(chuàng)造一個(gè)完全沒有吸煙的環(huán)境。

篇2：公司人力資源工作分析診斷問題建議匯報(bào)

　　公司人力資源工作分析診斷問題及建議匯報(bào)

　　歷時(shí)約2個(gè)月，對管理部、銷售部、工程部、財(cái)務(wù)部和采購部40余崗位相關(guān)人員進(jìn)行了工作分析，按“本人填寫—管理部匯總初審—員工約談核實(shí)——修改確定”流程進(jìn)行，已基本完成，現(xiàn)就發(fā)現(xiàn)的問題及建議匯報(bào)如下：

　　一、管理問題

　　1、辦公桌盡量以T-形布局，部門長與部門一起辦公，提高溝通效率。

　　2、發(fā)現(xiàn)銷售部、工程部都存在有崗位工作量不飽和的現(xiàn)象。

　　3、由于業(yè)績、薪酬等因素影響，6-8月離職員工總數(shù)達(dá)到40余人。大浪淘沙始到金，在公司經(jīng)營業(yè)績低潮期，也許正是提升內(nèi)部建設(shè)、梳理管理流程、磨煉人才隊(duì)伍的好時(shí)機(jī)。目前公司3年以上老員工比例達(dá)43.75%約83人，這部分忠誠度高的員工已經(jīng)適應(yīng)公司企業(yè)文化，部分人存在觀念保守、知識陳舊的情況，如果能夠自我突破或通過輪崗等方式提升能力，將成為公司發(fā)展的中堅(jiān)力量，所以需要挖掘老員工潛力。

　　4、公司主要贏利業(yè)務(wù)有“整機(jī)銷售+機(jī)加工外協(xié)業(yè)務(wù)+零部件銷售”，好比帶動公司發(fā)展的三駕馬車。在目前第一駕馬車“整機(jī)銷售”市場低迷情況下，其他2架馬車就要跑起來，拉動公司GDP。所以有組織架構(gòu)調(diào)整構(gòu)想：建立大部制，正副職人力配置。

　　①銷售+工程整合，將零部件銷售歸入工程，享受銷售提成機(jī)制。如果能夠調(diào)動售后工程師兼銷售，相當(dāng)于公司一下增加了20多名銷售人員，比我們單純增加銷售部員工效果可能更好。具體操作可效仿汽車4S店的售后模式：集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，如果我們將10多年積累的客戶通過4S店銷售模式過一遍，或許還有巨大的市場潛力可挖，且比開發(fā)新客戶容易且成本低。這樣工程部就有可能從目前比較安靜的部門變成活躍的部門。

　　②采購中心整合計(jì)劃+采購+物流+維修職能，進(jìn)一步挖掘目前采購部執(zhí)行力強(qiáng)、信息廣資源多的潛力。

　　③技術(shù)部的開發(fā)周期可參考汽車新款出品周期——3年左右或更短時(shí)間就應(yīng)有升級版出來，所以要圍繞該目標(biāo)進(jìn)行人員配置和隊(duì)伍建設(shè)、組合。

　　二、管理部情況（略）

　　三、銷售部情況

　　1、工作量飽和度

　　按照正負(fù)20%的核定，許**和胡**的工作量過載，國內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量基本匹配工作時(shí)間和人數(shù)。外貿(mào)組陽**工作量欠載（不足），外貿(mào)業(yè)務(wù)數(shù)量與工作時(shí)間和人數(shù)不匹配，建議多分配銷售任務(wù)挖掘工作潛力，或可將現(xiàn)有4人優(yōu)化至3人。

　　2、部門管理問題

　　通過面談發(fā)現(xiàn)，60%的員工滿意銷售部目前現(xiàn)狀，覺得團(tuán)隊(duì)氣氛比較好，內(nèi)部互相幫助克服困難。不足之處及建議如下：

　　①高層領(lǐng)導(dǎo)繁忙以至自顧不暇，中層干部缺失，造成內(nèi)部日常管理松散，一盤散沙。亟待部門負(fù)責(zé)人承上啟下做好日常管理。②國內(nèi)業(yè)務(wù)員抱怨銷售政策、提成機(jī)制，建議收集意見，調(diào)研后再決定是否調(diào)整。③技術(shù)支持、采購物流等內(nèi)部配合不順暢，建議加強(qiáng)溝通。④對新人培訓(xùn)安排不夠緊湊、系統(tǒng)，建議有標(biāo)準(zhǔn)文件學(xué)習(xí)，讓新員工快速融入環(huán)境。

　　四、工程部情況

　　銷售部和工程部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度非常高，且發(fā)現(xiàn)兩個(gè)部門都有文員工作量不飽和的問題。為了工作便利和提高工作效率，建議將銷售部和工程部座位調(diào)整到一起，加強(qiáng)客戶信息共享，共享文員，共同應(yīng)對客戶需求，達(dá)到人員優(yōu)化效益提高的目的。

　　五、財(cái)務(wù)部情況

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理忙于事務(wù)性工作，沒有時(shí)間思考投資理財(cái)、避稅、人員管理和培養(yǎng)等。

　　六、采購部情況

　　采購部負(fù)責(zé)采購的非生產(chǎn)性物料（如生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備等）涉及售后服務(wù)，由于歷史原因或交接原因，使得實(shí)際管理的部門對售后的信息掌握不足，造成維修緩慢。建議保質(zhì)期內(nèi)的售后維修繼續(xù)由采購部跟進(jìn)，

　　七、其他

　　以上內(nèi)容可能不夠全面，供參考了解，特此匯報(bào)。

篇3：企業(yè)人力資源診斷方法

　　企業(yè)人力資源診斷方法

　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

　　一、調(diào)查問卷法

　　調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

　　調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

　　問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)：

　　(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

　　(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

　　(3)不用威脅性的語句。

　　(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

　　(5)問卷回收率必須達(dá)到一定比例。

　　(6)要作問卷信度分析。

　　二、量表調(diào)查法

　　量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。

　　量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表3-1所示。

　　三、面談?wù){(diào)查法

　　面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。

　　四、統(tǒng)計(jì)分析法

　　統(tǒng)計(jì)分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

　　五、個(gè)案分析法

　　尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性

　　人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時(shí)，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)，

　　人力資源診斷

　　還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評價(jià)的片面性。

　　六、圖像描繪法

　　人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

　　七、德爾斐催化法

　　這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。