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物業(yè)經(jīng)理人

建設(shè)集團關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行成本管控的三大表格

7537

  **Z建[201*]6號文

  建設(shè)集團關(guān)于嚴(yán)格執(zhí)行成本管控的三大表格

  各部門、辦事處、分公司、項目部:

  關(guān)于堅持認(rèn)真執(zhí)行成本控制“三大表格”及**Z建[201*]年第5號文的精神,為真正實現(xiàn)“一個中心、四個基本點”,在一個中心、三個基本點完成得比較好的前提下,唯對成本控制比較薄弱的情況,經(jīng)我司集團經(jīng)營管理班子研究決定,今后工地上所有關(guān)于成本管控嚴(yán)格遵照以下三大表格進行實施。

  三大表格請點擊附件:表33人工費管控.doc 表34租賃費管控.doc 表35材料采購、驗收管控.doc

  **ZQ建設(shè)集團有限公司

  二零一九年一月*日

篇2:論物業(yè)管理企業(yè)成本特點與管控

  論物業(yè)管理企業(yè)成本特點與管控

  一、物業(yè)管理企業(yè)成本的特點

  物業(yè)管理企業(yè)的工作就是根據(jù)物業(yè)服務(wù)合同的約定,對房屋及配套的設(shè)施、設(shè)備和相關(guān)場地進行維修、養(yǎng)護、管理,維護相關(guān)區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和秩序。從物業(yè)管理企業(yè)的工作性質(zhì)可以看出,物業(yè)管理企業(yè)的工作具有空間分散、時間連續(xù)、內(nèi)容復(fù)雜等特點??臻g分散是指物業(yè)管理企業(yè)的工作地分散,因為其管理的是一個個獨立的物業(yè)小區(qū),這些管理對象可能在一個地區(qū),也可能延伸至全國。時間連續(xù)是指物業(yè)管理企業(yè)的工作時間連續(xù),要24小時為業(yè)主提供服務(wù),有人形象地稱之為“招手即?!?,即隨時要提供物業(yè)管理服務(wù)。內(nèi)容復(fù)雜即物業(yè)管理企業(yè)的工作內(nèi)容多而雜,既有物的管理,又有人的服務(wù),有人形象地稱之為“包治百病”,即在一個物業(yè)管理區(qū)域內(nèi),物業(yè)管理企業(yè)是“上管天,下管地,中間管空氣”,這話一點不假。由于物業(yè)管理的這些特點,導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)成本也呈現(xiàn)出如下特點:

  1.點多。

  即物業(yè)管理企業(yè)的成本形成點多。物業(yè)管理企業(yè)的成本可分為服務(wù)成本、管理成本、經(jīng)營成本。服務(wù)成本是在為業(yè)主服務(wù)過程中發(fā)生的成本,如維護小區(qū)治安、進行消防檢查,保障小區(qū)安寧、安靜等過程中發(fā)生的成本。管理成本是對小區(qū)房屋及配套的設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進行維修、養(yǎng)護、管理所發(fā)生的成本,如小區(qū)設(shè)施設(shè)備的維修等。經(jīng)營成本是物業(yè)管理企業(yè)在開展社區(qū)經(jīng)濟過程中所發(fā)生的成本,如經(jīng)營小區(qū)會所、經(jīng)營公共設(shè)施等。因此,在物業(yè)管理企業(yè),每個部門、每個單位、每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個個人都是一個成本形成點。

  2.面廣。

  即物業(yè)管理企業(yè)成本的發(fā)生在地域上分布面廣。物業(yè)管理企業(yè)為了發(fā)展,為了取得規(guī)模效益,總是不斷地爭地盤、搶市場,規(guī)模越做越大,地盤越爭越多,市場也越來越大,物業(yè)的分布面也越來越廣,從而使物業(yè)管理成本的發(fā)生面也越來越廣。

  3.線長。

  即物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控線長。物業(yè)管理企業(yè)由于其工作從空間上要延伸到所管物業(yè)的每個角落,從時間上要延伸到所管物業(yè)的每個時點,所以導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)的管理層次多,從而使大部分成本發(fā)生點和相應(yīng)成本監(jiān)控點之間相隔較長,從而形成較長的成本監(jiān)控線。

  4.管難。

  由于物業(yè)管理企業(yè)的成本具有上述特點,導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)的成本監(jiān)管難。表現(xiàn)為難統(tǒng)一模式、難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、難統(tǒng)一核算。因為不同物業(yè)往往類型不一、大小不一、新舊不一、特點不一、業(yè)主的要求不一、收費模式不一、收費標(biāo)準(zhǔn)不一,不同物業(yè)面臨的市場環(huán)境、社會環(huán)境也差異很大,導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)很難用統(tǒng)一的成本管理模式、統(tǒng)一的成本管理標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的核算要求管理所有管理處(項目中心)。因此,物業(yè)管理企業(yè)的成本管理難。

  二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

  1.成本管理起點的滯后性。

  即物業(yè)管理企業(yè)的成本管理起始于物業(yè)接管驗收以后。事實上,物業(yè)管理成本的高低很大程度上取決于物業(yè)自身的特點,如物業(yè)的規(guī)模、物業(yè)的設(shè)計特點、物業(yè)所使用的材料、物業(yè)的質(zhì)量、物業(yè)的風(fēng)格等。這些先天因素在很大程度上決定了物業(yè)管理成本的高低。因此,物業(yè)管理企業(yè)成本管理的起點應(yīng)該是物業(yè)的規(guī)劃設(shè)計階段,而不是物業(yè)接管驗收以后。盡管現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)商也邀請物業(yè)管理企業(yè)進行前期介入,但介入的重點是對物業(yè)的功能進行評估,而很少對成本進行評估,即是對成本進行評估,也主要是物業(yè)自身的建造成本,而非物業(yè)的使用成本或物業(yè)管理企業(yè)的管理成本。成本管理起點的滯后性,嚴(yán)重影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本。

  2.成本管理體制的兩難性。

  物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制存在“一管就死,一放就亂”的兩難選擇。以前大部分物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制是“統(tǒng)一管理,分級核算”,實行財務(wù)一支筆,會計全部集中在公司總部,下屬管理處(項目中心)只設(shè)出納,以強化總部對下屬管理處(項目中心)的成本管理。但因物業(yè)管理公司的下屬管理處(項目中心)處于分散狀態(tài),且分布面較廣,這樣對管理處(項目中心)的日常管理帶來一定影響,特別是一些大的物業(yè)管理公司,因為下屬管處(項目中心)每發(fā)生一筆費用都要到總部各職能部門及公司領(lǐng)導(dǎo)哪里去報批,效率較低。采取這一管理體制,也增加了相應(yīng)的監(jiān)管成本,實質(zhì)上也很難真正監(jiān)管到位。于是一些物業(yè)管理企業(yè)嘗試將成本管理權(quán)下放,但一放,在成本管理中就出現(xiàn)了混亂現(xiàn)象。因此,管理體制的不順,影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本管理。

  3.成本管理思路的片面性。

  現(xiàn)在物業(yè)管理企業(yè)一提成本管理就是降低成本,一降低成本就是裁員減人、減少工作時間,減少費用支出等等。殊不知這樣的管理思路,已嚴(yán)重不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展,也不適應(yīng)物業(yè)管理市場自身的發(fā)展。成本管理思路的片面性導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)成本管理的深度、廣度都嚴(yán)重不夠。在管理深度上,往往只重視服務(wù)與管理過程的節(jié)約,而沒有通過成本與技術(shù)的有機結(jié)合、成本與業(yè)主需要的有機結(jié)合、成本與服務(wù)質(zhì)量的最佳匹配,實現(xiàn)成本的深度控制。在管理廣度上,往往只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部成本要素的控制,而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

  4.成本管理方法的局限性。

  物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法等,都是傳統(tǒng)的成本管理方法。這些方法在一定條件下能發(fā)揮一定的作用,但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,特別是在強調(diào)業(yè)主為主導(dǎo)的條件下,這樣的成本管理方法有其局限性。標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本實際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟效益的要求,預(yù)先制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),核算后對產(chǎn)生的實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進行分析、評價、考核,以確保經(jīng)濟效益目標(biāo)的實現(xiàn)??梢?,這種方法立足的是企業(yè)內(nèi)部,核算的是企業(yè)內(nèi)部的耗費,成本管理的目標(biāo)是以盡可能少的價值犧牲換取利潤最大化。這樣的方法忽略了市場的競爭、忽略了業(yè)主的需求、忽略了行業(yè)的發(fā)展,不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

  5.成本管理主體的單一性。

  在現(xiàn)代大企業(yè)中,成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年、有著豐富經(jīng)驗的成本規(guī)劃師。他們在企業(yè)工作多年,熟悉本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項流程,對市場中同行業(yè)的成本趨勢比較敏感,視野比較開闊,也較容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。但在物業(yè)管理企業(yè),成本控制的主體是財務(wù)人員,他們既要從事日常的會計工作,又要進行成本規(guī)劃和管控工作。而事實上,財務(wù)人員往往缺乏對物業(yè)管理各項業(yè)務(wù)流程實質(zhì)的認(rèn)識,對成本控制往往只限于對部門上報費用的監(jiān)控,這樣就很難真正起到對成本的監(jiān)控作用。

  三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管控的對策

 ?。ㄒ唬┻\用價值工程

  價值工程又稱價值分析,是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析,使目標(biāo)以最低的總成本,可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能,從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。

  價值工程的核心思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析,提高對象的價值。這里的價值,指的是反映費用支出與獲得之間的比例,用數(shù)學(xué)比例式表達如下:價值=功能/成本。提高價值的基本途徑有五種,即:

  1.提高功能,降低成本,大幅度提高價值;

  2.功能不變,降低成本,提高價值;

  3.功能有所提高,成本不變,提高價值;

  4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高價值;

  5.提高功能,適當(dāng)提高成本,大幅度提高功能,從而提高價值。

 ?。ǘ┳粉欁鳂I(yè)成本

  追蹤作業(yè)成本就是控制作業(yè)成本。目前,物業(yè)管理企業(yè)的成本控制一般都是簡單地控制單位或部門成本。就是以責(zé)任會計控制、標(biāo)準(zhǔn)成本制度等為核心,依據(jù)組織機構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心,形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立按職能部門劃分的責(zé)任費用中心,縱的方面建立總部、管理處(項目中心)二級責(zé)任中心。這種控制方法的局限性就是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性的費用的歸屬,容易造成不同責(zé)任中心為了本部門或本單位的利益而損害企業(yè)整體利益,成本控制難以達到全局的最優(yōu)。作業(yè)成本控制是著眼于成本動因,依照資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。從成本計算的角度看,它是以作業(yè)為核算對象,而不是以為管理處(項目中心)為核算對象。這樣就能從整體上控制作業(yè)或工作成本??刂谱鳂I(yè)成本有助于物業(yè)管理企業(yè)樹立“以業(yè)主為中心”的管理思想,并改變傳統(tǒng)成本管理只注重成本本身水平高低的狀況,使物業(yè)管理企業(yè)著眼于成本效益水平的高低,以資源的消耗是否對業(yè)主發(fā)生價值增值作為評價成本管理水平的標(biāo)準(zhǔn),而不再以成本本身水平高低為標(biāo)準(zhǔn)。

 ?。ㄈ┩晟萍毠?jié)管理

  細節(jié)出效益。物業(yè)管理企業(yè)要降低成本,就必須完善細節(jié)管理。如前所述,物業(yè)管理企業(yè)的成本呈現(xiàn)出“點多、面廣、線長”的特點。這些特點除了要求我們規(guī)范和完善物業(yè)管理企業(yè)成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外,也要求我們更多地關(guān)注成本管理的細節(jié),要將成本管理的重點鎖定在管理和服務(wù)中的每一個細節(jié)。關(guān)注細節(jié)就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象,要從控制一度電、一滴水、一張紙抓起,要一分一分地?fù)?,一厘一厘地省。物業(yè)管理企業(yè)的每個崗位、每個成本發(fā)生點都要制訂耗費標(biāo)準(zhǔn),要責(zé)任到人,日常消耗和所發(fā)生的費用要分別建立臺賬,每月底由專人計算匯總,進行量化考核。要通過多種形式、采取多種途徑讓員工懂得控制成本細節(jié)的技巧和方法。讓人人動腦筋、個個想辦法,群策群力,集思廣益,防堵成本管理中的“管涌”。

  (四)降低組織成本

  組織成本是影響物業(yè)管理企業(yè)成本的一個重要因素。也是物業(yè)管理企業(yè)易在成本控制中所忽略的。組織成本可以分為靜態(tài)和動態(tài)兩部分。其中靜態(tài)部分就是一個組織本身結(jié)構(gòu)所決定的成本;而動態(tài)部分則是指一個組織在運作過程中,由于機制不同導(dǎo)致組織效率不同,從而引起成本不同。因此,降低組織成本,要從兩方面入手:

  1.要完善組織結(jié)構(gòu),也就是完善組織的硬件部分。

  一個物業(yè)管理處(項目中心)內(nèi)部組織機構(gòu)如何設(shè)置,對物業(yè)管理成本的發(fā)生影響很大。現(xiàn)階段各物業(yè)管理公司下屬物業(yè)管理處(項目中心)內(nèi)部的組織機構(gòu)基本趨同,多少年來也沒有發(fā)生多大變化。要想降低物業(yè)管理成本,首先要降低組織成本。物業(yè)管理企業(yè)在接到一個物業(yè)管理項目后,要對項目的特點、業(yè)主的需求進行仔細分析,然后有針對性地進行組織設(shè)計,做到力求合理。盡力杜絕物業(yè)管理處(項目)組織結(jié)構(gòu)上的先天不足。同時,也要根據(jù)市場的變化、業(yè)主需求的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

  2.要完善運作機制,也就是完善組織的軟件部分。

  一個物業(yè)管理處(項目)內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置后,管理處按照什么樣的程序和流程進行運作才能達到效率最高,從而降低運行成本,這也是物業(yè)管理企業(yè)要認(rèn)真研究的。如:要完善決策機制、和業(yè)主的溝通機制、日常服務(wù)機制、員工的激勵機制、員工的進出機制等等。此外,還要完善現(xiàn)有會計制度的成本科目設(shè)置和歸集工作制度,實現(xiàn)會計核算、全面預(yù)算、成本控制的有效結(jié)合。

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  首先,應(yīng)提升物業(yè)管理服務(wù)手段的科技含量,包括配備高科技的設(shè)施設(shè)備,以提升管理服務(wù)效率,降低服務(wù)成本。其次,要運用先進的管理方法,包括在物業(yè)管理和服務(wù)過程對人、才、物的調(diào)度,對管理和服務(wù)過程的組織運用系統(tǒng)工程、運籌學(xué)、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、價值工程等現(xiàn)代化管理方法,以降低管理和服務(wù)成本。第三,提升物業(yè)管理企業(yè)成本管理本身的科技含量,包括運用信息化技術(shù),逐步解決成本管理中成本預(yù)測、成本分析、成本評估等工作。利用會計核算電腦化和網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢,根據(jù)責(zé)任會計核算的要求,利用數(shù)據(jù)庫建立成本信息庫等。第四,提高人員素質(zhì),建立精通管理會計、擅長成本控制的員工隊伍。人員素質(zhì)的高低是決定成本控制工作成敗的一個關(guān)鍵因素。因此,物業(yè)管理企業(yè)一方面要注重引進高素質(zhì)、高知識層次的人才,另一方面要立足現(xiàn)有的員工隊伍,通過培訓(xùn)等手段大力提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。要堅決拋棄物業(yè)管理誰都可以干,物業(yè)管理成本誰都可以搞的思想。

 ?。┌l(fā)揮集中優(yōu)勢

  發(fā)揮集中優(yōu)勢,就是物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中,下屬管理處(項目中心)不能各自為陣,要發(fā)揮企業(yè)總部的功能和作用,實現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的資源和信息共享。如對一些通用強、耗用量大、供貨時間快的物料通過總部的招投標(biāo)實現(xiàn)“三定管理”即“定價格、定型號規(guī)格、定供貨商”,通過規(guī)模采購降低物料采購成本,通過零庫存降低庫存成本。對一些規(guī)模較大的物業(yè)管理企業(yè),可建立自身的物料配送中心。為了降低人力成本,特別是技術(shù)人員成本,可根據(jù)物業(yè)管理工作偶然性強、均衡性差等特點,實現(xiàn)人力資源的科學(xué)調(diào)度和共享。對于一些工器具的使用,也可在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)共享,從而降低物耗成本。

篇3:房企精細化成本管控新思路:成本分?jǐn)?/strong>

  房企精細化成本管控新思路:成本分?jǐn)?/P>

  近幾年受外部環(huán)境影響,地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益加劇,企業(yè)競爭力也突顯在項目復(fù)制能力、管理復(fù)制能力、運營復(fù)制能力等方面,很多地產(chǎn)企業(yè)在土地增值向管理增值的轉(zhuǎn)型過程中,把成本管控列為頭等大事來抓。通過近幾年的積累,越來越多的企業(yè)已經(jīng)初步完成核算型成本向控制型成本的轉(zhuǎn)型,通過編制項目目標(biāo)成本并同步分解為合約規(guī)劃,以指導(dǎo)合同的簽訂和執(zhí)行,再通過定期的動態(tài)成本回顧去進行糾偏,成本管控初顯成效。

  在成本變動率得到控制以后,很多企業(yè)又對成本管理水平提出了更高要求,開始思考:項目的成本構(gòu)成是否合理?產(chǎn)品定價是否符合項目目標(biāo)利潤率要求?當(dāng)前的成本單方處于行業(yè)什么水平?如何規(guī)劃成本角度以合理避稅?……本文將通過對標(biāo)桿企業(yè)G企的成本分?jǐn)偰J竭M行解析并結(jié)合單方成本的具體應(yīng)用,提供成本精細化管控的新思路。

  一、成本分?jǐn)偟墓芾韮r值:產(chǎn)品定價、利潤監(jiān)控、行業(yè)對標(biāo)、稅務(wù)籌劃

  G企是一家高速發(fā)展中的百強企業(yè),在短短兩年內(nèi)不僅成功完成從本土到全國的戰(zhàn)略擴張,更是在20**年突破120億銷售額,在實現(xiàn)業(yè)績翻番的同時躋身百億軍團。G企的高速發(fā)展離不開清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,離不開持續(xù)的管理優(yōu)化,離不開高效的運營團隊,更離不開對每個項目的收益保障。在G企,產(chǎn)品動態(tài)成本單方被認(rèn)定是項目收益保障的基石之一。

  1.為產(chǎn)品定價策略提供支撐,保障項目收益源頭

  在項目啟動后,G企通過漸進明細的《項目商業(yè)計劃書》,對項目的毛利潤和毛利率不斷刷新和鎖定,并且,為了保障目標(biāo)利潤實現(xiàn),G企的預(yù)算管理部門不僅在產(chǎn)品定價時基于產(chǎn)品成本單方去監(jiān)控銷售均價是否滿足目標(biāo)利潤要求,當(dāng)產(chǎn)品動態(tài)成本單方發(fā)生變化后,還可指導(dǎo)銷售部門結(jié)合具體情況對當(dāng)前(或后續(xù))推售批次的定價策略進行調(diào)整,以綜合平衡項目收益的實現(xiàn)節(jié)奏。

  2.為產(chǎn)品動態(tài)利潤監(jiān)控提供支撐,保障收益實現(xiàn)過程

  G企在每月末都按固化的數(shù)據(jù)維度對項目動態(tài)成本進行回顧,通過與項目目標(biāo)成本和上月項目動態(tài)成本的對比分析,掌握當(dāng)前動態(tài)成本的變動趨勢和偏差原因并及時糾偏,不僅如此,G企還通過差異化的成本分?jǐn)偡椒ǐ@取更為合理的產(chǎn)品動態(tài)成本單方,再與不同維度的可售面積相乘及疊加,就可以得到項目、產(chǎn)品、樓棟甚至房間等不同維度的動態(tài)成本,與對應(yīng)的動態(tài)收入相結(jié)合,就能實現(xiàn)對樓棟或房間的動態(tài)利潤監(jiān)控。當(dāng)房間由于環(huán)境等客觀因素差異化定價后,能迅速鎖定到各套房間基于目標(biāo)利潤的偏差,并最終通過對樓棟、分期的整體綜合平衡,確保項目整體利潤實現(xiàn)。

  3.為成本外部對標(biāo)提供支撐,優(yōu)化成本構(gòu)成

  為兼顧高周轉(zhuǎn)和高溢價的同步推進,G企在保持大量現(xiàn)金流項目開發(fā)的同時,開始嘗試高品質(zhì)的精裝項目推出,由于精裝對于G企來說尚算一個新領(lǐng)域,歷史清水房項目的經(jīng)驗成本數(shù)據(jù)并不能給予過多參考。因此,自開始推出精裝項目以來,G企特別關(guān)注項目精裝成本單方及構(gòu)成,并不斷通過與行業(yè)對標(biāo),以求對精裝標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)化。

  4.為稅務(wù)籌劃提供參考,必要時通過提高成本標(biāo)準(zhǔn)來減低增值稅

  G企在成功實現(xiàn)規(guī)?;瘮U張后,目前也正積極籌備上市,以獲得更好的資金環(huán)境。通過完善的企業(yè)經(jīng)營計劃,G企對3年內(nèi)的項目開發(fā)節(jié)奏有非常清晰的規(guī)劃。從保障企業(yè)利潤平滑提升的角度出發(fā),G企在項目全周期通過對動態(tài)成本及單方的監(jiān)控為稅務(wù)籌劃提供支撐,在政策允許范圍內(nèi),必要時考慮通過提高精裝標(biāo)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)等形式加大項目扣除部分,以降低土地增值率,從而達到合理避稅的目的。

  二、動態(tài)成本的分?jǐn)傇瓌t:產(chǎn)品面積分?jǐn)?誰受益誰承擔(dān)

  不管是為支撐產(chǎn)品定價策略還是基于利潤監(jiān)控需要,要實現(xiàn)項目運營過程中的各類管控目標(biāo),顯然,簡單地用動態(tài)成本總額按產(chǎn)品面積占比得到的產(chǎn)品成本單方并不能滿足我們的需要。但如果要進一步提高動態(tài)成本分?jǐn)偟木珳?zhǔn)度,也意味著成本管理人員投入的精力會呈幾何倍數(shù)上升。事實上項目開發(fā)過程中的動態(tài)成本即使投入大量精力也不可能實現(xiàn)真正意義上的“絕對精確”,同時還必須考慮數(shù)據(jù)及時性能否滿足運營管控的需要。所以,如何在“精確”和“效率”之間進行取舍,是G企確定成本分?jǐn)傇瓌t時所面臨的一大難題。通過多輪討論并結(jié)合歷史項目經(jīng)驗,G企最終確定了“模糊的精確”這一成本分?jǐn)傇瓌t。

  所謂“模糊的精確”,其實就是針對歷史項目中以“產(chǎn)品面積分?jǐn)偂痹瓌t不能滿足管控要求的產(chǎn)品業(yè)態(tài),用“誰受益誰承擔(dān)”原則進行差異化分?jǐn)?。而對其他精確度要求不高的產(chǎn)品業(yè)態(tài)則繼續(xù)采用“產(chǎn)品面積分?jǐn)偂痹瓌t,這樣,在保障效率的基礎(chǔ)上又能獲得更為精確的產(chǎn)品成本單方。同時,為保障數(shù)據(jù)及時性,G企還采用了信息化系統(tǒng)自動按既定原則對項目動態(tài)成本進行分?jǐn)偂?/P>

  G企通過對本企業(yè)歷史經(jīng)驗的總結(jié),將需要采用差異化成本分?jǐn)偡绞降漠a(chǎn)品業(yè)態(tài)最終鎖定為公共配套、地下車位、精裝產(chǎn)品等三類。為什么鎖定這三類呢?首先,公共配套在每個項目中都會存在,但是從G企的歷史經(jīng)驗來看,公共配套的分?jǐn)傄?guī)則并不統(tǒng)一,部分項目采用“面積占比”的分?jǐn)偡绞?,不能較合理地將公共配套按使用權(quán)歸屬攤?cè)脘N售型物業(yè)的產(chǎn)品成本中,難以進一步精確定價;其次,由于歷史項目中采用的產(chǎn)品面積分?jǐn)偰J匠33霈F(xiàn)地下車位單方成本高于單方售價的窘?jīng)r,實際也拉低了地上物業(yè)的單方成本,所以“做好地下車位的成本分?jǐn)偩偷扔谧龊玫厣衔飿I(yè)的分?jǐn)偂?;最后,基于?zhàn)略發(fā)展考慮,G企于20**年開始推行精裝房項目,但由于初涉精裝領(lǐng)域,如何合理地結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿實踐規(guī)劃精裝單方,并在開發(fā)過程中進行監(jiān)控,這已上升為總裁層級的日常關(guān)注問題。

  三、公共配套、地下車位、精裝產(chǎn)品的動態(tài)成本分?jǐn)偡椒?/STRONG>

  G企的“誰受益誰承擔(dān)”分?jǐn)偡椒?,實際上就是根據(jù)開發(fā)成本的最終服務(wù)對象來確定成本分?jǐn)偡秶?/P>

  1.公共配套的成本分?jǐn)偡椒?/P>

  G企某項目分三期開發(fā),其中一、二期為高層,三期為疊拼別墅。為更好地為業(yè)務(wù)提供服務(wù),建有東西兩個會所(非營利性,不獨立銷售),其中,東區(qū)會所只為一、二期(高層)業(yè)主提供服務(wù),西區(qū)會所只為三期(疊拼別墅)業(yè)主提供服務(wù),所以,G企將東區(qū)會所的開發(fā)成本由最終受益的一、二期按面積占比進行分?jǐn)偅鲄^(qū)會所的開發(fā)成本攤?cè)胱罱K受益的三期。

  這種方式具有以下兩個優(yōu)勢:

 ?。?)按受益原則將公攤成本攤?cè)雽?yīng)銷售分期,能為各分期的產(chǎn)品定價策略提供更精確的數(shù)據(jù)支撐,從而實現(xiàn)成本對利潤的轉(zhuǎn)化;

 ?。?)在特定情況下,公共配套的不同歸屬能起到合理避稅的效果(土地增值稅稅率見表1)。

  我們通過G企前后的兩種分?jǐn)偡椒▉韺Ρ纫幌峦恋卦鲋刀?。以該項目三期(疊拼別墅)開發(fā)為例,銷售收入為71301萬,直接開發(fā)成本(含土地成本)為41000萬,開發(fā)費用為5000萬,其他稅費為1000萬,東區(qū)會所開發(fā)成本為500萬,西區(qū)會所開發(fā)成本為800萬。

  分?jǐn)偡椒ㄒ唬喊捶制诿娣e占比分?jǐn)?/P>

  將會所作為獨立項目分期開發(fā),在項目竣工結(jié)轉(zhuǎn)時,按一、二、三期建筑面積占比平均分?jǐn)倳偝杀荆ㄔ擁椖縿e墅建筑面積占比為總項目的16%)。

  扣除項目為:直接開發(fā)費用(含公共配套攤?cè)耄?開發(fā)費用+其他稅費=(41000+208)+5000+1000=47208萬元;土地增值額為:收入-扣除=71301-47208=24093萬元;土地增值率為:土地增值額÷扣除項目×100%=24093÷47208×100%=51.04%;應(yīng)納土地增值稅為:增值額×適用稅率-扣除項目金額×速算扣除系數(shù)=24093×40%-47208×5%=9637.20-2360.40=7276.80萬元。

  分?jǐn)偡椒ǘ喊础罢l受益誰承擔(dān)”原則

  將西區(qū)會所作為三期的公共配套同步開發(fā)結(jié)轉(zhuǎn),所有開發(fā)費用攤?cè)肴冢粩側(cè)霒|區(qū)會所開發(fā)成本。

  扣除項目為:直接開發(fā)費用(含公共配套攤?cè)耄?開發(fā)費用+其他稅費=(41000+800)+5000+1000=47800萬元;土地增值額為:收入-扣除=71301-47800=23501萬元;土地增值率為:土地增值額÷扣除項目×100%=23501÷47800×100%=49.16%;應(yīng)納土地增值稅為:增值額×適用稅率-扣除項目金額×速算扣除系數(shù)=23501×30%-47800×0=7050.30萬元。

  可見,采用“誰受益誰分?jǐn)偂痹瓌t后,三期(疊拼別墅)的土地增值稅節(jié)約226.50萬元。

  2.地下車位的成本分?jǐn)偡椒?/P>

  G企位于成都的某項目,一個建筑面積為32平方米的地下車位銷售總價為15萬(銷售單方約4687.50元)。按傳統(tǒng)“以產(chǎn)品面積占比”的分?jǐn)偡椒ㄓ嬎?,地上和地下產(chǎn)品的成本單方(含土地成本)均為6200.00元,顯然,項目車位的銷售單方是遠遠低于成本單方的。這樣“尷尬”的數(shù)據(jù)并不少見,畢竟在很多區(qū)域,車位的去化遠不如地上的住宅產(chǎn)品來的火熱,但由于車位在項目中的收入占比并不算大,不少企業(yè)管理層仍將利潤管控的重心放在地上物業(yè)中,對車位利潤關(guān)注得較少,甚至默認(rèn)地下車位零利潤甚至負(fù)利潤的“現(xiàn)狀”。

  但是G企針對這一現(xiàn)狀引發(fā)了思考:車位成本大于收入,是否意味著車位成本的構(gòu)成不合理呢?車位是否因為分?jǐn)偭死響?yīng)由地上物業(yè)所承擔(dān)的范圍從而攤高了成本呢?如果車位成本被攤高,那是否意味著地上物業(yè)的單方成本被拉低了呢?如果是這樣的話,那地上物業(yè)基于成本單方和目標(biāo)利潤率的定價策略也會出現(xiàn)偏差。所以,G企認(rèn)為“做好地下車位的成本分?jǐn)偩偷扔谧龊玫厣衔飿I(yè)的分?jǐn)偂?,因此他們展開對地下車位的分?jǐn)偡椒ㄟM行梳理,在梳理過程中主要通過兩個步驟:

  第一步:找出為地下車位服務(wù)的科目

  G企首先對本企業(yè)現(xiàn)有的成本科目模板進行了分析,發(fā)現(xiàn)基于“誰受益誰承擔(dān)”的原則,在土地、前期及設(shè)計、建安工程、基礎(chǔ)設(shè)施、公共配套等成本中,只有“前期及設(shè)計”和“建安工程”是按項目整體規(guī)劃及實施的,同時涉及地上地下并且很難獨立劃分,而土地成本通常按容積率分?jǐn)側(cè)氲厣希A(chǔ)設(shè)施和公共配套也大多是為地上物業(yè)服務(wù)。因此,地下車位的分?jǐn)偡秶矐?yīng)該鎖定在“前期及設(shè)計”和“建安工程”這兩個成本科目中,而非項目總成本。

  第二步:找出為地下車位服務(wù)的合約

  G企在確定了地下車位分?jǐn)偟目颇糠秶院?,又進一步思考:是應(yīng)該分?jǐn)傔@兩類成本所覆蓋的所有合同,還是應(yīng)該只分?jǐn)偲渲幸徊糠帜??通過分析發(fā)現(xiàn):

  “前期及設(shè)計”成本中的各類報建及設(shè)計合同由于都是為項目整體服務(wù),地上地下都有受益且受益占比難以分割,所以應(yīng)按面積占比對所有“前期及設(shè)計”成本進行分?jǐn)偂?/P>

  在“建安工程”成本中,只有總包工程合同(含建筑和安裝)及消防工程合同是地上地下共同受益的,而其他如門窗工程、管網(wǎng)、銷售中心等合同大多是為地上物業(yè)服務(wù),所以,地下車位應(yīng)只分?jǐn)偂敖ò补こ獭笨颇恐械目偘こ毯贤拖拦こ毯贤?/P>

  通過對成本科目和合約范圍的梳理,G企最終確定地下車位只按面積占比與地上物業(yè)分?jǐn)偹袌蠼惡贤?、所有設(shè)計類合同及總包工程合同和消防工程合同,而其他成本科目及所涉及合同由地上物業(yè)獨立承擔(dān)。

  3.精裝修的成本分?jǐn)偡椒?/P>

  G企于20**年開始推行精裝房項目,主要基于三個目的:一是政策倡導(dǎo)。精裝房具有節(jié)約資源、節(jié)能減排的特點,政府倡導(dǎo)全裝修成品房的住宅產(chǎn)業(yè)化道路;二是提升企業(yè)品牌形象。在G企近20年的開發(fā)歷程中,大多數(shù)為快周轉(zhuǎn)項目,隨著全國化擴展,急需通過精品項目開發(fā)樹立與當(dāng)期規(guī)模相匹配的品牌形象;三是產(chǎn)品溢價。由于政府限價大多基于清水房(毛坯房)標(biāo)準(zhǔn),在部分區(qū)域通過加入裝修成本,能夠規(guī)避當(dāng)?shù)卣慕y(tǒng)一指導(dǎo)價,同時又可通過集中采購優(yōu)勢降低成本,提高產(chǎn)品附加值。

  由于G企從未進行過精裝成本的沉淀和分?jǐn)?,所以推行精裝項目以后通過四步對精裝成本的分?jǐn)偡椒ㄟM行從無到有的建立:一是在開發(fā)成本中獨立設(shè)置“室內(nèi)精裝修”科目,聚焦對精裝成本的管控;二是先計算清水房單方成本。按地上可租售總面積平均分?jǐn)偝囄缓途b以外的項目總成本(車位成本和精裝成本單獨管控);三是計算精裝部分的單方成本。以精裝產(chǎn)品的可租售面積分?jǐn)偂笆覂?nèi)精裝修”成本;四是計算精裝類產(chǎn)品單方成本。精裝房單方=清水房單方+精裝部分單方。

  當(dāng)獲取了精裝單方后,主要發(fā)揮以下三大作用:

  第一,在精裝標(biāo)準(zhǔn)的限額要求下,進行成本策劃和監(jiān)控。依據(jù)區(qū)域和項目的不同,G企精裝修標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間主要集中在1000-2000元之間,針對不同裝修標(biāo)準(zhǔn),G企設(shè)定了精裝部品的價值排序,以便于前期進行精裝成本策劃。在項目開發(fā)過程中,基于“創(chuàng)精品項目”的需要,如項目動態(tài)成本存在節(jié)余,則依據(jù)項目精裝動態(tài)單方,視情況結(jié)轉(zhuǎn)入“室內(nèi)精裝修”科目,并按部品價值排序提升客戶敏感性裝修成本。(見表2)

  第二,合理避稅。當(dāng)項目土地增值率處于50%、100%、200%等影響增值稅的臨界點時,可主動依據(jù)部品價值提高裝修品質(zhì),通過加大精裝成本的方式


減低土地增值率,從而實現(xiàn)合理避稅(與公共配套類似)。

  第三,精裝成本沉淀和對標(biāo)。通過成本合理分?jǐn)偅纬身椖烤b成本的沉淀,并與行業(yè)精裝標(biāo)準(zhǔn)進行對標(biāo),進行金額、范圍、材料的差異分析,不斷對本企業(yè)各區(qū)域的裝修標(biāo)準(zhǔn)進行刷新。

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