龍湖地產(chǎn)成本管控

　　龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要（如下表）。每個月會進行動態(tài)成本回顧及預警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。然而，對于許多地產(chǎn)企業(yè)而言，成本月報編制難度很高且難于取得成效，為什么呢？

　　一、成本月報編制難達成效的四大原因

　　第一，口徑不一。一方面體現(xiàn)在月報編制人與目標成本編制人之間的交流互動不夠，以致月報編制人對科目所含的二、三級內容不甚了解；另一方面，由于目標成本科目分類與合同結構或臺賬往往不完全一致，在分類編制合同工程量清單時難以統(tǒng)一口徑。

　　第二，專業(yè)壁壘。由于地產(chǎn)企業(yè)內部流程或專業(yè)間的溝通問題，月報編制人未能參加工程例會，或項目公司工程部未能及時整理、上報現(xiàn)場簽證或設計變更，或故意延遲對現(xiàn)場簽證及設計變更的確認，從而造成月報編制人不甚了解簽證或變更，難于在月報中進行動態(tài)反映。

　　第三，能力不足。月報編制人專業(yè)管理能力短板，善于按圖細算卻不擅長簽證及變更的及時匡算，或對項目業(yè)態(tài)內容不了解，或未能充分指導并發(fā)揮造價咨詢單位的作用。

　　第四，故意隱瞞。地產(chǎn)企業(yè)相關部門或項目公司報喜不報憂，故意隱瞞成本超支情況。

　　二、成本月報編制要打好基礎、對癥下藥

　　克服成本月報編制難點，首先在編制、下達目標成本時，需詳細說明各成本科目所包含的內容組成，對月報編制人做好充分的交底、溝通。

　　其次，強化項目管理水平，加強現(xiàn)場簽證與設計變更的管理。

　　再次，在具體編制層面，要清晰定義可研成本、目標成本、當月估值、預估偏差、已完產(chǎn)值、已付款、變更預控額、預計結算額、工程財務報告等專業(yè)術語。

　　其中：

　　當月估值是指項目實施過程中至月報編制當月，引用概算、投標價、合同價、施工圖預算、結算價后，對總成本估值的實時、動態(tài)體現(xiàn)和預計；

　　已完產(chǎn)值為截至月報編制期，根據(jù)合同約定，對已經(jīng)完成的工作量包括建安工程、設計咨詢等，或應付土地款、政府規(guī)費等，進行累計計算的成本總額；

　　已付款指截至月報編制期實際已經(jīng)成本合約部批出的累計款總額，此總額與財務部實際已付款可能尚有差異；

　　工程財務報告通常由工料測量師、造價咨詢單位編制，成本月報僅動態(tài)反映建安工程費，地產(chǎn)企業(yè)需另行補充除此部分以外的成本狀況，以形成完整的成本月報。

　　以龍湖為例，下表為龍湖項目的成本標尺，基于此可相應編制成本月報。

　　三、明確動態(tài)成本工作目標和成本月報組成部分

　　1、工作目標

　　需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風險做出動態(tài)預估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。

　　此外，月報應被視作項目推進過程及項目后期進行結算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結算報告。

　　2、內容構成

　　成本月報應包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報匯總表》、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、《成本子目標分解/估值明細表》、《合同執(zhí)行情況一覽表》及其他附表等。

　　其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟指標、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。

　　而其他附表包括概預算審核報告、主要經(jīng)濟技術指標跟蹤統(tǒng)計表等。

　　龍湖成本回顧關鍵內容：

　　3、編制依據(jù)和范圍

　　成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準的可行性研究報告和目標成本（編入月報表第一列），并應盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設計圖紙、擴初概算、施工圖預算、跟蹤/已完專業(yè)分包結算、回標價格或分析報告、中標價、現(xiàn)場簽證、設計變更、市場行情、竣工結算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預估項目開發(fā)的總成本。

　　成本月報反映的成本信息時間段應為編制月份上月25日至編制月份當月24日，反映的成本信息范圍應與經(jīng)公司批準的可行性報告及目標成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應以公司重新批準的目標成本為比較基準，并在當月月報編制說明中特別說明該項調整。

　　4、重點注意事項

　　首先，無論是設計單位提供的擴初概算，或由造價咨詢單位編制的施工圖預算，地產(chǎn)企業(yè)務必在概預算編制前根據(jù)目標成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據(jù)目標值來提格式要求。

　　其次，在招標過程中，標段劃分即使與建安成本目標值的分類有很大出入，也應該有意識地考慮將工程量清單進行分類，以便在日后與項目成本目標值分類的劃分、歸并相一致。

　　再次，在施工或結算過程中，地產(chǎn)企業(yè)應嚴格按成本目標值所示的分類及科目歸并并整理后表述。

　　四、動態(tài)填報成本月報的5個方面

　　第一，投標價格填報。一旦收到總包、專業(yè)分包、供應商之投標書，如當月不能定標，則應根據(jù)初步意向在當月月報中調整列入動態(tài)估值；而一旦一家總包、專業(yè)分包、供應商被確認，則應在確認當月月報中調整列入動態(tài)估值。

　　第二，合同價格填報。一旦當月發(fā)生合同簽訂，地產(chǎn)企業(yè)應在當月填報合同執(zhí)行情況一覽表，并動態(tài)調整原估值；而引用到月報中的合同額，可按其計價依據(jù)的確定性及變更的可能性，酌情考慮按合同額2%~5%的變更預增量計入；有時為減少規(guī)費而人為壓低合同金額，填入合同價格的是合同金額，填入“變更/簽證額”欄是真實金額與壓低合同金額的差價。

　　第三，施工圖預算填報。一旦收到造價咨詢公司、總包、專業(yè)分包、供應商的施工

圖預算，地產(chǎn)企業(yè)如無法在當月完成核對，則應根據(jù)合理性暫定其中一方的施工圖預算，并在當月月報中調整列入動態(tài)估值；而根據(jù)約定，一旦各方完成上述施工圖預算的確認，地產(chǎn)企業(yè)應在確認當月月報中調整列入動態(tài)估值；一旦當月收到施工圖預算或施工圖預算經(jīng)各方確認，地產(chǎn)企業(yè)應在當月填報工程量審核記錄、概預算審核報告。

　　第四，設計變更與現(xiàn)場簽證填報。

　　不得不提的是，地產(chǎn)企業(yè)應努力提高管理水平，盡量減少設計及現(xiàn)場變更和簽證，如果不可避免，也應及時填報。

　　（1）當接到設計變更通知書、現(xiàn)場變更或簽證后，在發(fā)出月報前，即便各方對某些費用暫時未能達成一致意見，也應及時計算其預估費用，并在當月月報“合同執(zhí)行情況一覽表”中各相應合同分類欄目中列入。一旦上述預估費用被各方確認，地產(chǎn)企業(yè)應及時在當月月報中調整列入；

　　（2）月報編制中應盡量減少變更和簽證費用的預估數(shù)目，否則后期還得重新計算，費工費時；

　　（3）合同執(zhí)行情況一覽表中的“變更/簽證額”，在簽訂合同之初，考慮到對施工過程中設計變更、現(xiàn)場簽證等控制，按合同簽訂金額的2%~5%預留并計入月報中；當變更/簽證累計超過合同價或預算價3%或30萬元以上的重大變更或簽證，地產(chǎn)企業(yè)應在當月月報編制中特別說明并及時上報；

　　（4）月報中應包括口頭指示，因設計不周全等后經(jīng)承包商用書面形式確認的設計變更的的工程費用；

　　（5）如月報中包含需重新計算的暫定工程量，尤其是鋼筋含量，月報編制說明中應作特別說明，一旦獲得所需設計資料，作為重要部分的暫定工程量需立即重新計算，從而盡早獲得最終結果的預估數(shù)據(jù)；

　　（6）一旦當月存在設計變更通知、現(xiàn)場變更或簽證，地產(chǎn)企業(yè)應在當月填報合同執(zhí)行情況一覽表；而本月預估變更或簽證費用結果，應盡量在下月月報中進行確認調整。

　　以龍湖最為擅長的園林景觀工程為例，在盡可能減少簽證與變更的前提下，預留簽證變更費用。

　　根據(jù)景觀工程和公區(qū)裝飾工程的特性，分階段進行成本管理；在投標時需要提供喬木的照片，并和擬中標單位共同確認喬木來源（即號苗），在乙供喬木不能滿足工程需求時，采用甲供喬木的方式，乙方保成活和栽植；預留簽證變更費用，比例一般為8%~10%。考慮軟景的效果調整費，減少因為移栽等原因造成的簽證變更費用；為了保證工程效果和成活率，在絕大多數(shù)地區(qū)公司都有自己的苗圃，石材和用量較大的面層材料采用甲供方式。

　　第五，竣工結算填報。

　　項目部分或全部完工及竣工驗收后，根據(jù)合同約定，一旦收到總包、專業(yè)分包、供應商之竣工結算，地產(chǎn)企業(yè)應組織造價咨詢公司進行核對，如無法在當月核對完，則應根據(jù)合理性預估竣工結算費用，在當月月報中調整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明。

　　而一旦各方完成竣工結算確認，地產(chǎn)企業(yè)應在確認當月月報中調整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明，并應在當月填報工程量審核記錄。

　　在各方進行費用確定過程中，一旦出現(xiàn)爭議且短期內無法解決，地產(chǎn)企業(yè)應劃分爭議與非爭議部分費用，調整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明。

　　此外，值得注意的是，匯總表內當月估值欄內的“不可預見費”系反映此項目在消化成本偏差后尚存的備用金余額，其計算方法為：目標成本欄內的“不可預見費”減去所有項目費用的累計“預估偏差”之總和。

　　龍湖的景觀工程的竣工圖僅作為結算的參考，以實際收方的數(shù)量作為結算依據(jù)。

篇2：論物業(yè)管理企業(yè)成本特點與管控

　　論物業(yè)管理企業(yè)成本特點與管控

　　一、物業(yè)管理企業(yè)成本的特點

　　物業(yè)管理企業(yè)的工作就是根據(jù)物業(yè)服務合同的約定，對房屋及配套的設施、設備和相關場地進行維修、養(yǎng)護、管理，維護相關區(qū)域內的環(huán)境衛(wèi)生和秩序。從物業(yè)管理企業(yè)的工作性質可以看出，物業(yè)管理企業(yè)的工作具有空間分散、時間連續(xù)、內容復雜等特點。空間分散是指物業(yè)管理企業(yè)的工作地分散，因為其管理的是一個個獨立的物業(yè)小區(qū)，這些管理對象可能在一個地區(qū)，也可能延伸至全國。時間連續(xù)是指物業(yè)管理企業(yè)的工作時間連續(xù)，要24小時為業(yè)主提供服務，有人形象地稱之為“招手即停”，即隨時要提供物業(yè)管理服務。內容復雜即物業(yè)管理企業(yè)的工作內容多而雜，既有物的管理，又有人的服務，有人形象地稱之為“包治百病”，即在一個物業(yè)管理區(qū)域內，物業(yè)管理企業(yè)是“上管天，下管地，中間管空氣”，這話一點不假。由于物業(yè)管理的這些特點，導致物業(yè)管理企業(yè)成本也呈現(xiàn)出如下特點：

　　1.點多。

　　即物業(yè)管理企業(yè)的成本形成點多。物業(yè)管理企業(yè)的成本可分為服務成本、管理成本、經(jīng)營成本。服務成本是在為業(yè)主服務過程中發(fā)生的成本，如維護小區(qū)治安、進行消防檢查，保障小區(qū)安寧、安靜等過程中發(fā)生的成本。管理成本是對小區(qū)房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養(yǎng)護、管理所發(fā)生的成本，如小區(qū)設施設備的維修等。經(jīng)營成本是物業(yè)管理企業(yè)在開展社區(qū)經(jīng)濟過程中所發(fā)生的成本，如經(jīng)營小區(qū)會所、經(jīng)營公共設施等。因此，在物業(yè)管理企業(yè)，每個部門、每個單位、每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個個人都是一個成本形成點。

　　2.面廣。

　　即物業(yè)管理企業(yè)成本的發(fā)生在地域上分布面廣。物業(yè)管理企業(yè)為了發(fā)展，為了取得規(guī)模效益，總是不斷地爭地盤、搶市場，規(guī)模越做越大，地盤越爭越多，市場也越來越大，物業(yè)的分布面也越來越廣，從而使物業(yè)管理成本的發(fā)生面也越來越廣。

　　3.線長。

　　即物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控線長。物業(yè)管理企業(yè)由于其工作從空間上要延伸到所管物業(yè)的每個角落，從時間上要延伸到所管物業(yè)的每個時點，所以導致物業(yè)管理企業(yè)的管理層次多，從而使大部分成本發(fā)生點和相應成本監(jiān)控點之間相隔較長，從而形成較長的成本監(jiān)控線。

　　4.管難。

　　由于物業(yè)管理企業(yè)的成本具有上述特點，導致物業(yè)管理企業(yè)的成本監(jiān)管難。表現(xiàn)為難統(tǒng)一模式、難統(tǒng)一標準、難統(tǒng)一核算。因為不同物業(yè)往往類型不一、大小不一、新舊不一、特點不一、業(yè)主的要求不一、收費模式不一、收費標準不一，不同物業(yè)面臨的市場環(huán)境、社會環(huán)境也差異很大，導致物業(yè)管理企業(yè)很難用統(tǒng)一的成本管理模式、統(tǒng)一的成本管理標準和統(tǒng)一的核算要求管理所有管理處（項目中心）。因此，物業(yè)管理企業(yè)的成本管理難。

　　二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

　　1.成本管理起點的滯后性。

　　即物業(yè)管理企業(yè)的成本管理起始于物業(yè)接管驗收以后。事實上，物業(yè)管理成本的高低很大程度上取決于物業(yè)自身的特點，如物業(yè)的規(guī)模、物業(yè)的設計特點、物業(yè)所使用的材料、物業(yè)的質量、物業(yè)的風格等。這些先天因素在很大程度上決定了物業(yè)管理成本的高低。因此，物業(yè)管理企業(yè)成本管理的起點應該是物業(yè)的規(guī)劃設計階段，而不是物業(yè)接管驗收以后。盡管現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)商也邀請物業(yè)管理企業(yè)進行前期介入，但介入的重點是對物業(yè)的功能進行評估，而很少對成本進行評估，即是對成本進行評估，也主要是物業(yè)自身的建造成本，而非物業(yè)的使用成本或物業(yè)管理企業(yè)的管理成本。成本管理起點的滯后性，嚴重影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本。

　　2.成本管理體制的兩難性。

　　物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制存在“一管就死，一放就亂”的兩難選擇。以前大部分物業(yè)管理企業(yè)的成本管理體制是“統(tǒng)一管理，分級核算”，實行財務一支筆，會計全部集中在公司總部，下屬管理處（項目中心）只設出納，以強化總部對下屬管理處（項目中心）的成本管理。但因物業(yè)管理公司的下屬管理處（項目中心）處于分散狀態(tài)，且分布面較廣，這樣對管理處（項目中心）的日常管理帶來一定影響，特別是一些大的物業(yè)管理公司，因為下屬管處（項目中心）每發(fā)生一筆費用都要到總部各職能部門及公司領導哪里去報批，效率較低。采取這一管理體制，也增加了相應的監(jiān)管成本，實質上也很難真正監(jiān)管到位。于是一些物業(yè)管理企業(yè)嘗試將成本管理權下放，但一放，在成本管理中就出現(xiàn)了混亂現(xiàn)象。因此，管理體制的不順，影響了物業(yè)管理企業(yè)的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　現(xiàn)在物業(yè)管理企業(yè)一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁員減人、減少工作時間，減少費用支出等等。殊不知這樣的管理思路，已嚴重不適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展，也不適應物業(yè)管理市場自身的發(fā)展。成本管理思路的片面性導致物業(yè)管理企業(yè)成本管理的深度、廣度都嚴重不夠。在管理深度上，往往只重視服務與管理過程的節(jié)約，而沒有通過成本與技術的有機結合、成本與業(yè)主需要的有機結合、成本與服務質量的最佳匹配，實現(xiàn)成本的深度控制。在管理廣度上，往往只側重于企業(yè)內部成本要素的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法包括標準成本法、責任成本法等，都是傳統(tǒng)的成本管理方法。這些方法在一定條件下能發(fā)揮一定的作用，但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，特別是在強調業(yè)主為主導的條件下，這樣的成本管理方法有其局限性。標準成本、責任成本實際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益的要求，預先制定成本控制的標準和目標，核算后對產(chǎn)生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、評價、考核，以確保經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。可見，這種方法立足的是企業(yè)內部，核算的是企業(yè)內部的耗費，成本管理的目標是以盡可能少的價值犧牲換取利潤最大化。這樣的方法忽略了市場的競爭、忽略了業(yè)主的需求、忽略了行業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　5.成本管理主體的單一性。

　　在現(xiàn)代大企業(yè)中，成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年、有著豐富經(jīng)驗的成本規(guī)劃師。他們在企業(yè)工作多年，熟悉本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項流程，對市場中同行業(yè)的成本趨勢比較敏感，視野比較開闊，也較容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。但在物業(yè)管理企業(yè)，成本控制的主體是財務人員，他們既要從事日常的會計工作，又要進行成本規(guī)劃和管控工作。而事實上，財務人員往往缺乏對物業(yè)管理各項業(yè)務流程實質的認識，對成本控制往往只限于對部門上報費用的監(jiān)控，這樣就很難真正起到對成本的監(jiān)控作用。

　　三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管控的對策

　　（一）運用價值工程

　　價值工程又稱價值分析，是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。

　　價值工程的核心思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這里的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學比例式表達如下：價值=功能/成本。提高價值的基本途徑有五種，即：

　　1.提高功能，降低成本，大幅度提高價值；

　　2.功能不變，降低成本，提高價值；

　　3.功能有所提高，成本不變，提高價值；

　　4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；

　　5.提高功能，適當提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。

　　（二）追蹤作業(yè)成本

　　追蹤作業(yè)成本就是控制作業(yè)成本。目前，物業(yè)管理企業(yè)的成本控制一般都是簡單地控制單位或部門成本。就是以責任會計控制、標準成本制度等為核心，依據(jù)組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。橫的方面建立按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立總部、管理處（項目中心）二級責任中心。這種控制方法的局限性就是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯(lián)性和同質性的費用的歸屬，容易造成不同責任中心為了本部門或本單位的利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達到全局的最優(yōu)。作業(yè)成本控制是著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以作業(yè)為核算對象，而不是以為管理處（項目中心）為核算對象。這樣就能從整體上控制作業(yè)或工作成本。控制作業(yè)成本有助于物業(yè)管理企業(yè)樹立“以業(yè)主為中心”的管理思想，并改變傳統(tǒng)成本管理只注重成本本身水平高低的狀況，使物業(yè)管理企業(yè)著眼于成本效益水平的高低，以資源的消耗是否對業(yè)主發(fā)生價值增值作為評價成本管理水平的標準，而不再以成本本身水平高低為標準。

　　（三）完善細節(jié)管理

　　細節(jié)出效益。物業(yè)管理企業(yè)要降低成本，就必須完善細節(jié)管理。如前所述，物業(yè)管理企業(yè)的成本呈現(xiàn)出“點多、面廣、線長”的特點。這些特點除了要求我們規(guī)范和完善物業(yè)管理企業(yè)成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我們更多地關注成本管理的細節(jié)，要將成本管理的重點鎖定在管理和服務中的每一個細節(jié)。關注細節(jié)就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象，要從控制一度電、一滴水、一張紙抓起，要一分一分地摳，一厘一厘地省。物業(yè)管理企業(yè)的每個崗位、每個成本發(fā)生點都要制訂耗費標準，要責任到人，日常消耗和所發(fā)生的費用要分別建立臺賬，每月底由專人計算匯總，進行量化考核。要通過多種形式、采取多種途徑讓員工懂得控制成本細節(jié)的技巧和方法。讓人人動腦筋、個個想辦法，群策群力，集思廣益，防堵成本管理中的“管涌”。

　　（四）降低組織成本

　　組織成本是影響物業(yè)管理企業(yè)成本的一個重要因素。也是物業(yè)管理企業(yè)易在成本控制中所忽略的。組織成本可以分為靜態(tài)和動態(tài)兩部分。其中靜態(tài)部分就是一個組織本身結構所決定的成本；而動態(tài)部分則是指一個組織在運作過程中，由于機制不同導致組織效率不同，從而引起成本不同。因此，降低組織成本，要從兩方面入手：

　　1.要完善組織結構，也就是完善組織的硬件部分。

　　一個物業(yè)管理處（項目中心）內部組織機構如何設置，對物業(yè)管理成本的發(fā)生影響很大。現(xiàn)階段各物業(yè)管理公司下屬物業(yè)管理處（項目中心）內部的組織機構基本趨同，多少年來也沒有發(fā)生多大變化。要想降低物業(yè)管理成本，首先要降低組織成本。物業(yè)管理企業(yè)在接到一個物業(yè)管理項目后，要對項目的特點、業(yè)主的需求進行仔細分析，然后有針對性地進行組織設計，做到力求合理。盡力杜絕物業(yè)管理處（項目）組織結構上的先天不足。同時，也要根據(jù)市場的變化、業(yè)主需求的變化不斷調整組織結構。

　　2.要完善運作機制，也就是完善組織的軟件部分。

　　一個物業(yè)管理處（項目）內部組織機構設置后，管理處按照什么樣的程序和流程進行運作才能達到效率最高，從而降低運行成本，這也是物業(yè)管理企業(yè)要認真研究的。如：要完善決策機制、和業(yè)主的溝通機制、日常服務機制、員工的激勵機制、員工的進出機制等等。此外，還要完善現(xiàn)有會計制度的成本科目設置和歸集工作制度，實現(xiàn)會計核算、全面預算、成本控制的有效結合。

　　（五）提升科技含量

　　首先，應提升物業(yè)管理服務手段的科技含量，包括配備高科技的設施設備，以提升管理服務效率，降低服務成本。其次，要運用先進的管理方法，包括在物業(yè)管理和服務過程對人、才、物的調度，對管理和服務過程的組織運用系統(tǒng)工程、運籌學、目標管理、全面質量管理、價值工程等現(xiàn)代化管理方法，以降低管理和服務成本。第三，提升物業(yè)管理企業(yè)成本管理本身的科技含量，包括運用信息化技術，逐步解決成本管理中成本預測、成本分析、成本評估等工作。利用會計核算電腦化和網(wǎng)絡化的優(yōu)勢，根據(jù)責任會計核算的要求，利用數(shù)據(jù)庫建立成本信息庫等。第四，提高人員素質，建立精通管理會計、擅長成本控制的員工隊伍。人員素質的高低是決定成本控制工作成敗的一個關鍵因素。因此，物業(yè)管理企業(yè)一方面要注重引進高素質、高知識層次的人才，另一方面要立足現(xiàn)有的員工隊伍，通過培訓等手段大力提高員工的業(yè)務素質。要堅決拋棄物業(yè)管理誰都可以干，物業(yè)管理成本誰都可以搞的思想。

　　（六）發(fā)揮集中優(yōu)勢

　　發(fā)揮集中優(yōu)勢，就是物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，下屬管理處（項目中心）不能各自為陣，要發(fā)揮企業(yè)總部的功能和作用，實現(xiàn)全企業(yè)范圍內的資源和信息共享。如對一些通用強、耗用量大、供貨時間快的物料通過總部的招投標實現(xiàn)“三定管理”即“定價格、定型號規(guī)格、定供貨商”，通過規(guī)模采購降低物料采購成本，通過零庫存降低庫存成本。對一些規(guī)模較大的物業(yè)管理企業(yè)，可建立自身的物料配送中心。為了降低人力成本，特別是技術人員成本，可根據(jù)物業(yè)管理工作偶然性強、均衡性差等特點，實現(xiàn)人力資源的科學調度和共享。對于一些工器具的使用，也可在一定范圍內實現(xiàn)共享，從而降低物耗成本。

篇3：房企精細化成本管控新思路:成本分攤

　　房企精細化成本管控新思路：成本分攤

　　近幾年受外部環(huán)境影響，地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益加劇，企業(yè)競爭力也突顯在項目復制能力、管理復制能力、運營復制能力等方面，很多地產(chǎn)企業(yè)在土地增值向管理增值的轉型過程中，把成本管控列為頭等大事來抓。通過近幾年的積累，越來越多的企業(yè)已經(jīng)初步完成核算型成本向控制型成本的轉型，通過編制項目目標成本并同步分解為合約規(guī)劃，以指導合同的簽訂和執(zhí)行，再通過定期的動態(tài)成本回顧去進行糾偏，成本管控初顯成效。

　　在成本變動率得到控制以后，很多企業(yè)又對成本管理水平提出了更高要求，開始思考：項目的成本構成是否合理？產(chǎn)品定價是否符合項目目標利潤率要求？當前的成本單方處于行業(yè)什么水平？如何規(guī)劃成本角度以合理避稅？……本文將通過對標桿企業(yè)G企的成本分攤模式進行解析并結合單方成本的具體應用，提供成本精細化管控的新思路。

　　一、成本分攤的管理價值：產(chǎn)品定價、利潤監(jiān)控、行業(yè)對標、稅務籌劃

　　G企是一家高速發(fā)展中的百強企業(yè)，在短短兩年內不僅成功完成從本土到全國的戰(zhàn)略擴張，更是在20**年突破120億銷售額，在實現(xiàn)業(yè)績翻番的同時躋身百億軍團。G企的高速發(fā)展離不開清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，離不開持續(xù)的管理優(yōu)化，離不開高效的運營團隊，更離不開對每個項目的收益保障。在G企，產(chǎn)品動態(tài)成本單方被認定是項目收益保障的基石之一。

　　1.為產(chǎn)品定價策略提供支撐，保障項目收益源頭

　　在項目啟動后，G企通過漸進明細的《項目商業(yè)計劃書》，對項目的毛利潤和毛利率不斷刷新和鎖定，并且，為了保障目標利潤實現(xiàn)，G企的預算管理部門不僅在產(chǎn)品定價時基于產(chǎn)品成本單方去監(jiān)控銷售均價是否滿足目標利潤要求，當產(chǎn)品動態(tài)成本單方發(fā)生變化后，還可指導銷售部門結合具體情況對當前（或后續(xù)）推售批次的定價策略進行調整，以綜合平衡項目收益的實現(xiàn)節(jié)奏。

　　2.為產(chǎn)品動態(tài)利潤監(jiān)控提供支撐，保障收益實現(xiàn)過程

　　G企在每月末都按固化的數(shù)據(jù)維度對項目動態(tài)成本進行回顧，通過與項目目標成本和上月項目動態(tài)成本的對比分析，掌握當前動態(tài)成本的變動趨勢和偏差原因并及時糾偏，不僅如此，G企還通過差異化的成本分攤方法獲取更為合理的產(chǎn)品動態(tài)成本單方，再與不同維度的可售面積相乘及疊加，就可以得到項目、產(chǎn)品、樓棟甚至房間等不同維度的動態(tài)成本，與對應的動態(tài)收入相結合，就能實現(xiàn)對樓棟或房間的動態(tài)利潤監(jiān)控。當房間由于環(huán)境等客觀因素差異化定價后，能迅速鎖定到各套房間基于目標利潤的偏差，并最終通過對樓棟、分期的整體綜合平衡，確保項目整體利潤實現(xiàn)。

　　3.為成本外部對標提供支撐，優(yōu)化成本構成

　　為兼顧高周轉和高溢價的同步推進，G企在保持大量現(xiàn)金流項目開發(fā)的同時，開始嘗試高品質的精裝項目推出，由于精裝對于G企來說尚算一個新領域，歷史清水房項目的經(jīng)驗成本數(shù)據(jù)并不能給予過多參考。因此，自開始推出精裝項目以來，G企特別關注項目精裝成本單方及構成，并不斷通過與行業(yè)對標，以求對精裝標準進行優(yōu)化。

　　4.為稅務籌劃提供參考，必要時通過提高成本標準來減低增值稅

　　G企在成功實現(xiàn)規(guī)模化擴張后，目前也正積極籌備上市，以獲得更好的資金環(huán)境。通過完善的企業(yè)經(jīng)營計劃，G企對3年內的項目開發(fā)節(jié)奏有非常清晰的規(guī)劃。從保障企業(yè)利潤平滑提升的角度出發(fā)，G企在項目全周期通過對動態(tài)成本及單方的監(jiān)控為稅務籌劃提供支撐，在政策允許范圍內，必要時考慮通過提高精裝標準、材料標準等形式加大項目扣除部分，以降低土地增值率，從而達到合理避稅的目的。

　　二、動態(tài)成本的分攤原則：產(chǎn)品面積分攤+誰受益誰承擔

　　不管是為支撐產(chǎn)品定價策略還是基于利潤監(jiān)控需要，要實現(xiàn)項目運營過程中的各類管控目標，顯然，簡單地用動態(tài)成本總額按產(chǎn)品面積占比得到的產(chǎn)品成本單方并不能滿足我們的需要。但如果要進一步提高動態(tài)成本分攤的精準度，也意味著成本管理人員投入的精力會呈幾何倍數(shù)上升。事實上項目開發(fā)過程中的動態(tài)成本即使投入大量精力也不可能實現(xiàn)真正意義上的“絕對精確”，同時還必須考慮數(shù)據(jù)及時性能否滿足運營管控的需要。所以，如何在“精確”和“效率”之間進行取舍，是G企確定成本分攤原則時所面臨的一大難題。通過多輪討論并結合歷史項目經(jīng)驗，G企最終確定了“模糊的精確”這一成本分攤原則。

　　所謂“模糊的精確”，其實就是針對歷史項目中以“產(chǎn)品面積分攤”原則不能滿足管控要求的產(chǎn)品業(yè)態(tài)，用“誰受益誰承擔”原則進行差異化分攤。而對其他精確度要求不高的產(chǎn)品業(yè)態(tài)則繼續(xù)采用“產(chǎn)品面積分攤”原則，這樣，在保障效率的基礎上又能獲得更為精確的產(chǎn)品成本單方。同時，為保障數(shù)據(jù)及時性，G企還采用了信息化系統(tǒng)自動按既定原則對項目動態(tài)成本進行分攤。

　　G企通過對本企業(yè)歷史經(jīng)驗的總結，將需要采用差異化成本分攤方式的產(chǎn)品業(yè)態(tài)最終鎖定為公共配套、地下車位、精裝產(chǎn)品等三類。為什么鎖定這三類呢？首先，公共配套在每個項目中都會存在，但是從G企的歷史經(jīng)驗來看，公共配套的分攤規(guī)則并不統(tǒng)一，部分項目采用“面積占比”的分攤方式，不能較合理地將公共配套按使用權歸屬攤入銷售型物業(yè)的產(chǎn)品成本中，難以進一步精確定價；其次，由于歷史項目中采用的產(chǎn)品面積分攤模式常常出現(xiàn)地下車位單方成本高于單方售價的窘?jīng)r，實際也拉低了地上物業(yè)的單方成本，所以“做好地下車位的成本分攤就等于做好地上物業(yè)的分攤”；最后，基于戰(zhàn)略發(fā)展考慮，G企于20**年開始推行精裝房項目，但由于初涉精裝領域，如何合理地結合行業(yè)標桿實踐規(guī)劃精裝單方，并在開發(fā)過程中進行監(jiān)控，這已上升為總裁層級的日常關注問題。

　　三、公共配套、地下車位、精裝產(chǎn)品的動態(tài)成本分攤方法

　　G企的“誰受益誰承擔”分攤方法，實際上就是根據(jù)開發(fā)成本的最終服務對象來確定成本分攤范圍。

　　1.公共配套的成本分攤方法

　　G企某項目分三期開發(fā)，其中一、二期為高層，三期為疊拼別墅。為更好地為業(yè)務提供服務，建有東西兩個會所（非營利性，不獨立銷售），其中，東區(qū)會所只為一、二期（高層）業(yè)主提供服務，西區(qū)會所只為三期（疊拼別墅）業(yè)主提供服務，所以，G企將東區(qū)會所的開發(fā)成本由最終受益的一、二期按面積占比進行分攤，西區(qū)會所的開發(fā)成本攤入最終受益的三期。

　　這種方式具有以下兩個優(yōu)勢：

　　（1）按受益原則將公攤成本攤入對應銷售分期，能為各分期的產(chǎn)品定價策略提供更精確的數(shù)據(jù)支撐，從而實現(xiàn)成本對利潤的轉化；

　　（2）在特定情況下，公共配套的不同歸屬能起到合理避稅的效果（土地增值稅稅率見表1）。

　　我們通過G企前后的兩種分攤方法來對比一下土地增值稅。以該項目三期（疊拼別墅）開發(fā)為例，銷售收入為71301萬，直接開發(fā)成本（含土地成本）為41000萬，開發(fā)費用為5000萬，其他稅費為1000萬，東區(qū)會所開發(fā)成本為500萬，西區(qū)會所開發(fā)成本為800萬。

　　分攤方法一：按分期面積占比分攤

　　將會所作為獨立項目分期開發(fā)，在項目竣工結轉時，按一、二、三期建筑面積占比平均分攤會所總成本（該項目別墅建筑面積占比為總項目的16%）。

　　扣除項目為：直接開發(fā)費用（含公共配套攤入）+開發(fā)費用+其他稅費=（41000+208）＋5000＋1000＝47208萬元；土地增值額為：收入-扣除=71301－47208＝24093萬元；土地增值率為：土地增值額÷扣除項目×100%=24093÷47208×100%＝51.04%；應納土地增值稅為：增值額×適用稅率－扣除項目金額×速算扣除系數(shù)=24093×40%-47208×5%＝9637.20-2360.40=7276.80萬元。

　　分攤方法二：按“誰受益誰承擔”原則

　　將西區(qū)會所作為三期的公共配套同步開發(fā)結轉，所有開發(fā)費用攤入三期，不攤入東區(qū)會所開發(fā)成本。

　　扣除項目為：直接開發(fā)費用（含公共配套攤入）+開發(fā)費用+其他稅費=（41000＋800）+5000＋1000＝47800萬元；土地增值額為：收入-扣除=71301－47800＝23501萬元；土地增值率為：土地增值額÷扣除項目×100%=23501÷47800×100%＝49.16%；應納土地增值稅為：增值額×適用稅率－扣除項目金額×速算扣除系數(shù)=23501×30%-47800×0＝7050.30萬元。

　　可見，采用“誰受益誰分攤”原則后，三期（疊拼別墅）的土地增值稅節(jié)約226.50萬元。

　　2.地下車位的成本分攤方法

　　G企位于成都的某項目，一個建筑面積為32平方米的地下車位銷售總價為15萬（銷售單方約4687.50元）。按傳統(tǒng)“以產(chǎn)品面積占比”的分攤方法計算，地上和地下產(chǎn)品的成本單方（含土地成本）均為6200.00元，顯然，項目車位的銷售單方是遠遠低于成本單方的。這樣“尷尬”的數(shù)據(jù)并不少見，畢竟在很多區(qū)域，車位的去化遠不如地上的住宅產(chǎn)品來的火熱，但由于車位在項目中的收入占比并不算大，不少企業(yè)管理層仍將利潤管控的重心放在地上物業(yè)中，對車位利潤關注得較少，甚至默認地下車位零利潤甚至負利潤的“現(xiàn)狀”。

　　但是G企針對這一現(xiàn)狀引發(fā)了思考：車位成本大于收入，是否意味著車位成本的構成不合理呢？車位是否因為分攤了理應由地上物業(yè)所承擔的范圍從而攤高了成本呢？如果車位成本被攤高，那是否意味著地上物業(yè)的單方成本被拉低了呢？如果是這樣的話，那地上物業(yè)基于成本單方和目標利潤率的定價策略也會出現(xiàn)偏差。所以，G企認為“做好地下車位的成本分攤就等于做好地上物業(yè)的分攤”，因此他們展開對地下車位的分攤方法進行梳理，在梳理過程中主要通過兩個步驟：

　　第一步：找出為地下車位服務的科目

　　G企首先對本企業(yè)現(xiàn)有的成本科目模板進行了分析，發(fā)現(xiàn)基于“誰受益誰承擔”的原則，在土地、前期及設計、建安工程、基礎設施、公共配套等成本中，只有“前期及設計”和“建安工程”是按項目整體規(guī)劃及實施的，同時涉及地上地下并且很難獨立劃分，而土地成本通常按容積率分攤入地上，基礎設施和公共配套也大多是為地上物業(yè)服務。因此，地下車位的分攤范圍也應該鎖定在“前期及設計”和“建安工程”這兩個成本科目中，而非項目總成本。

　　第二步：找出為地下車位服務的合約

　　G企在確定了地下車位分攤的科目范圍以后，又進一步思考：是應該分攤這兩類成本所覆蓋的所有合同，還是應該只分攤其中一部分呢？通過分析發(fā)現(xiàn)：

　　“前期及設計”成本中的各類報建及設計合同由于都是為項目整體服務，地上地下都有受益且受益占比難以分割，所以應按面積占比對所有“前期及設計”成本進行分攤。

　　在“建安工程”成本中，只有總包工程合同（含建筑和安裝）及消防工程合同是地上地下共同受益的，而其他如門窗工程、管網(wǎng)、銷售中心等合同大多是為地上物業(yè)服務，所以，地下車位應只分攤“建安工程”科目中的總包工程合同和消防工程合同。

　　通過對成本科目和合約范圍的梳理，G企最終確定地下車位只按面積占比與地上物業(yè)分攤所有報建類合同、所有設計類合同及總包工程合同和消防工程合同，而其他成本科目及所涉及合同由地上物業(yè)獨立承擔。

　　3.精裝修的成本分攤方法

　　G企于20**年開始推行精裝房項目，主要基于三個目的：一是政策倡導。精裝房具有節(jié)約資源、節(jié)能減排的特點，政府倡導全裝修成品房的住宅產(chǎn)業(yè)化道路；二是提升企業(yè)品牌形象。在G企近20年的開發(fā)歷程中，大多數(shù)為快周轉項目，隨著全國化擴展，急需通過精品項目開發(fā)樹立與當期規(guī)模相匹配的品牌形象；三是產(chǎn)品溢價。由于政府限價大多基于清水房（毛坯房）標準，在部分區(qū)域通過加入裝修成本，能夠規(guī)避當?shù)卣慕y(tǒng)一指導價，同時又可通過集中采購優(yōu)勢降低成本，提高產(chǎn)品附加值。

　　由于G企從未進行過精裝成本的沉淀和分攤，所以推行精裝項目以后通過四步對精裝成本的分攤方法進行從無到有的建立：一是在開發(fā)成本中獨立設置“室內精裝修”科目，聚焦對精裝成本的管控；二是先計算清水房單方成本。按地上可租售總面積平均分攤除車位和精裝以外的項目總成本（車位成本和精裝成本單獨管控）；三是計算精裝部分的單方成本。以精裝產(chǎn)品的可租售面積分攤“室內精裝修”成本；四是計算精裝類產(chǎn)品單方成本。精裝房單方=清水房單方+精裝部分單方。

　　當獲取了精裝單方后，主要發(fā)揮以下三大作用：

　　第一，在精裝標準的限額要求下，進行成本策劃和監(jiān)控。依據(jù)區(qū)域和項目的不同，G企精裝修標準區(qū)間主要集中在1000-2000元之間，針對不同裝修標準，G企設定了精裝部品的價值排序，以便于前期進行精裝成本策劃。在項目開發(fā)過程中，基于“創(chuàng)精品項目”的需要，如項目動態(tài)成本存在節(jié)余，則依據(jù)項目精裝動態(tài)單方，視情況結轉入“室內精裝修”科目，并按部品價值排序提升客戶敏感性裝修成本。（見表2）

　　第二，合理避稅。當項目土地增值率處于50%、100%、200%等影響增值稅的臨界點時，可主動依據(jù)部品價值提高裝修品質，通過加大精裝成本的方式

減低土地增值率，從而實現(xiàn)合理避稅（與公共配套類似）。

　　第三，精裝成本沉淀和對標。通過成本合理分攤，形成項目精裝成本的沉淀，并與行業(yè)精裝標準進行對標，進行金額、范圍、材料的差異分析，不斷對本企業(yè)各區(qū)域的裝修標準進行刷新。