同臺灣和美國的醫(yī)院管理者就醫(yī)院后勤社會化的問題進行溝通,發(fā)現(xiàn)對他們而言“醫(yī)院后勤社會化”是個全新的“專業(yè)名詞”。在臺灣、日本和美國是沒有后勤社會化這個概念的。他們將原來由醫(yī)院員工完成的業(yè)務(wù)交給外部公司完成,稱之為“委外經(jīng)營”、“合約管理”或者“合約服務(wù)”。其中“委外經(jīng)營”、“合約管理”就是俗稱的“外包”,而國內(nèi)醫(yī)院后勤社會化是后勤方面外包,只是外包的一種。

最早有關(guān)醫(yī)院外包的文獻記載始于1968年,當(dāng)時外包的主要部門是醫(yī)院的營養(yǎng)部,而后外包市場不斷地在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中蓬勃發(fā)展。至1993年止,美國已有55%的醫(yī)院采用某種型式的外包服務(wù),有的醫(yī)院甚至除了護理部門之外,其他服務(wù)都全面采用外包服務(wù)。在臺灣,醫(yī)院將其非核心的業(yè)務(wù)外包給專門的公司已形成醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營趨勢。1993年臺灣醫(yī)院十大外包的服務(wù)項目分別是:電腦維護、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護、太平間、餐廳、救護車、保安等。進而將部分醫(yī)療項目如檢驗、放射、碎石及洗腎業(yè)務(wù)也采取外包。從發(fā)展趨勢看,醫(yī)院服務(wù)項目的外包和進行外包醫(yī)院的數(shù)量都是增加的趨勢,并呈逐年上升的態(tài)勢。

醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的背景和原因

推動醫(yī)院實施業(yè)務(wù)外包的原因包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素兩方面。美國采取“外包”的外因是:醫(yī)療科技進步和電腦的廣泛使用,醫(yī)院面臨人力資源短缺,醫(yī)院在設(shè)備、人員的教育訓(xùn)練、技術(shù)等方面的投入不斷加大。臺灣由于政府對醫(yī)療行業(yè)的干預(yù)非常多,從醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置、從醫(yī)人員的認(rèn)證考試,到醫(yī)療服務(wù)的供給數(shù)量和價格,特別是全民健康保險制度的實施,支付制度改為總額支付后,成本控制成為臺灣醫(yī)院面臨的最大的課題。

美國醫(yī)院和臺灣醫(yī)院采取“外包”的內(nèi)部原因共性是:降低成本、擴增新服務(wù)項目、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設(shè)備投資成本、解決人員流動率及招聘困難,提高醫(yī)院形象及增加獲利率等。另外美國醫(yī)院常見原因還有增加服務(wù)病人數(shù)量和提升競爭力,臺灣醫(yī)院常見原因有創(chuàng)新學(xué)習(xí)和維護醫(yī)院間關(guān)系。

我國醫(yī)院后勤社會化的背景和原因,可歸結(jié)為以下幾點:

1. 近年來衛(wèi)生部不斷出臺政策推動醫(yī)院的改革,而由于現(xiàn)有醫(yī)療體制的問題,使得醫(yī)療改革非常艱難,而后勤由于是醫(yī)院非核心業(yè)務(wù),存在較大的契機。

2. 國內(nèi)醫(yī)院后勤管理和國外醫(yī)院存在很大的差距,從國外發(fā)展的情況看,將醫(yī)院自己不擅長、非核心的部分外包是必然的選擇。

3. WTO后,面對已經(jīng)和即將來臨的激烈競爭,醫(yī)院必須卸下包袱,快速發(fā)展。而目前醫(yī)院后勤普遍存在著老員工多、效率低、人際關(guān)系復(fù)雜的問題必將阻礙醫(yī)院的發(fā)展。

4. 院長的管理理念、意識和決心也是醫(yī)院實施后勤社會化的關(guān)鍵因素之一。而這一點在目前醫(yī)院實施后勤社會化中起著非常重要的作用。

在臺灣和美國醫(yī)院通過“外包”實現(xiàn)的降低成本、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補院內(nèi)專業(yè)能力不足、提高醫(yī)院形象及增加獲利率等也是內(nèi)地的醫(yī)院后勤外包的原因。

綜合而言,醫(yī)院經(jīng)營在面對內(nèi)外部環(huán)境的多變與不確定性,業(yè)務(wù)外包已漸被視為解決醫(yī)院經(jīng)營問題的重要策略。通過評估內(nèi)部資源和外部環(huán)境,制定外包管理機制,以達到增加外包績效進而建立競爭優(yōu)勢的目的。

醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的內(nèi)容和方式

依據(jù)服務(wù)性質(zhì)的不同,臺灣醫(yī)院將外包分成三類,即旅館式服務(wù)(Hospital services)、 事務(wù)性服務(wù)(Business services)和臨床服務(wù)(Clinicalservices)。 旅館式服務(wù)包括餐飲、清潔、洗縫、保安、園藝等;事務(wù)性服務(wù)包括統(tǒng)計收集資料、費用申報等;臨床服務(wù)包括生物工程、急診、物理治療、藥局、檢驗等。

而在內(nèi)地,醫(yī)院后勤服務(wù)的內(nèi)容包括工程、保安、保潔、餐飲、綠化和輔助醫(yī)療。輔助醫(yī)療又包括導(dǎo)醫(yī)、高級護工、陪護、醫(yī)技的輔助工作。同臺灣最大的差異就是內(nèi)地醫(yī)院的外包只涵蓋了旅館式服務(wù)外包。但是,從臺灣和美國

外包發(fā)展的歷程看,醫(yī)療業(yè)務(wù)的外包是競爭的必然結(jié)果。

臺灣和美國由于外包業(yè)務(wù)的范圍大,采取的外包經(jīng)營方式也是多種多樣,主要有勞動委派、合作經(jīng)營、合約管理和租賃等。其中勞動委派、合作經(jīng)營和租賃都是醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)、醫(yī)院整體經(jīng)營方面的委外經(jīng)營,同我們要探討的后勤外包有很大的不同,這里主要討論合約管理的經(jīng)營模式。

合約管理是指醫(yī)院和外包管理公司簽訂合約,由外包公司負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的管理,醫(yī)院保留對既有設(shè)施的所有權(quán),并對所有資產(chǎn)及負(fù)債負(fù)責(zé)。這樣將所有權(quán)和管理權(quán)分開,醫(yī)院擁有所有權(quán),外包公司擁有管理自主權(quán)。合約管理的經(jīng)營模式,在管理專業(yè)性、運營效率、成本控制方面都具有明顯的優(yōu)勢。

外包管理公司可以提供單一的服務(wù)項目,如只負(fù)責(zé)洗縫的業(yè)務(wù);也可以提供多種服務(wù)項目。醫(yī)院要根據(jù)外包商的實力考慮外包業(yè)務(wù)內(nèi)容,避免出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象,造成品質(zhì)難以保證,可控性差的局面。

從國內(nèi)的情況看,醫(yī)院后勤社會化有兩種模式 :一是由社會上專業(yè)的管理公司完成醫(yī)院后勤的工作 ;二是醫(yī)院自己組建的物業(yè)公司,不但服務(wù)于本身醫(yī)院,還給其他醫(yī)院提供服務(wù),實現(xiàn)醫(yī)院后勤的社會化運作。前者是將醫(yī)院的洗縫、保安、綠化、餐飲等后勤工作外外包給不同的管理公司,實施專業(yè)化分工;后者是由醫(yī)院組建物業(yè)公司,進行獨立合算,實施一站式、全過程的服務(wù)。

對于這兩種方式,有關(guān)專家的觀點是:“從國外醫(yī)院的發(fā)展趨勢看,第一種方式應(yīng)當(dāng)是發(fā)展的趨勢,因為它可以充分利用社會資源,體現(xiàn)專業(yè)化分工的優(yōu)勢。”

醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的運作流程

在臺灣,外包業(yè)務(wù)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)程序,分為篩選外包項目,確認(rèn)外包目的和范圍,選擇合適的承包商等等。具體可分為四個階段:

1. 評估可行性與計劃階段:確定外包業(yè)務(wù)的目標(biāo)和范圍,通過評估進行篩選;調(diào)查承包商品質(zhì)并加以分析。

2. 設(shè)計階段:同承包商協(xié)商并簽署合約。

3. 實施階段:將醫(yī)院原來執(zhí)行的任務(wù)正式轉(zhuǎn)移到外包商。

4. 操作階段:開始對承包商的工作進行監(jiān)控和考核,并妥善處理好出現(xiàn)的問題。

由于臺灣和內(nèi)地的外包范圍有很大的不同,所以,在運作流程上最重要的差異體現(xiàn)在評估可行性階段。臺灣外包業(yè)務(wù)多,醫(yī)院在選擇外包經(jīng)營的項目時,一般用核心競爭力篩選法,將非核心業(yè)務(wù)進行外包。而內(nèi)地醫(yī)院只是將醫(yī)院后勤進行外包,所以在外包項目的選擇上相對簡單。但是在選擇外包物業(yè)公司時,也應(yīng)非常謹(jǐn)慎。較大的醫(yī)院可以通過招標(biāo)的形式進行,院方和外包商要進行多次溝通,甚至進行實地考察,最終確定合作方。

醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的管理和評價

當(dāng)業(yè)務(wù)外包后,直接接觸消費者的是外包商,他們的表現(xiàn)代表著醫(yī)院的服務(wù)水準(zhǔn)和信譽。因此,醫(yī)院外包并不是外包后就不管了,必須要建立完善的外包管理機制。雙方形成醫(yī)院一致的、完整的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),將外包的風(fēng)險降到最低,達成外包的目標(biāo)。醫(yī)院外包管理的核心應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在服務(wù)的品質(zhì)、成本與速度。

對于外包業(yè)務(wù)的管理和評價,國內(nèi)外通常的做法是通過外包商關(guān)系管理、合約條款約束和績效評估三方面進行的。

一、外包合作商關(guān)系管理

選擇外包商應(yīng)當(dāng)考慮其管理能力、經(jīng)營業(yè)績、人員素質(zhì)、專業(yè)能力、履約品質(zhì)及簽約醫(yī)院的規(guī)模大小及數(shù)量等問題;另外還要考慮外包商的可靠度、配合度、服務(wù)品質(zhì)、經(jīng)營理念、財務(wù)穩(wěn)定等問題。經(jīng)過評估可避免未來管理上可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

二、合約條款

隨著委外項目的增加,非院內(nèi)所能控制的因素將增多,合約就成了約束和控制承包商的利器。

在臺灣,合約中醫(yī)院將對外包商的人力技術(shù)資源、工作品質(zhì)、服務(wù)效率等要求,具體條款包括保險責(zé)任、費用總額和支付、品質(zhì)改善說明書、有效續(xù)約說明、成本效益分析說明書、風(fēng)險假設(shè)、外派員工資格說明書及階段性成果說明書等款項。

在我國,醫(yī)院和外包物業(yè)公司確定合作關(guān)系后要簽訂管理合同。已有一些外包物業(yè)公司將酒店和寫字樓大廈物業(yè)合同的條款引進到醫(yī)院后勤管理的合約中。同醫(yī)院簽訂管理標(biāo)書、商業(yè)標(biāo)書和合

作合同。在這三份合同文件中,包括合作的業(yè)務(wù)范圍、雙方的權(quán)利和義務(wù)、上崗人員資格要求、績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、承包費用、管理費用以及支付的方法。

隨著醫(yī)院和外包商合作的深入,合約的條款將進一步完善,最終合約的簽訂可建立彼此互信的付費和服務(wù)默契。

三、外包經(jīng)營效益評估

醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的經(jīng)營策略的目標(biāo)之一在于提升醫(yī)院績效。而實際的醫(yī)院績效如何,需要一系列的衡量指標(biāo),用較客觀的績效指標(biāo)結(jié)果為醫(yī)院提供更明確的方向及決策。

在臺灣通常用外包支出金額及服務(wù)績效進行外包的績效評估,在外包費用部分依據(jù)醫(yī)院等級、病床規(guī)模支出金額;在服務(wù)績效方面,不論醫(yī)院采取委外策略的原因如何,都依據(jù)被服務(wù)者的滿意度來衡量績效。通過在臺灣的調(diào)查原因顯示,大多數(shù)醫(yī)院對委外策略的運用呈現(xiàn)中等以上的滿意程度,且多數(shù)醫(yī)院愿意繼續(xù)采用外包。

另外,還有利用平衡計分卡進行績效評估的。可以幫助醫(yī)院管理者把公司的遠景和策略變成一套前后連貫的績效標(biāo)準(zhǔn),使用平衡計分卡不需要將短期的財務(wù)指標(biāo)作為惟一的衡量標(biāo)準(zhǔn),而可以通過顧客、財務(wù)、內(nèi)部運行和學(xué)習(xí)成長四個方面將組織長期策略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來。

在我國,完善的合約中績效指標(biāo)規(guī)定得非常細(xì)致。在外包費用確定的前提下,績效指標(biāo)包括院方和病患對外包商的整體滿意度、道路維修率、物業(yè)公司內(nèi)部培訓(xùn)率、物業(yè)服務(wù)人員的上崗證等等多方面的考核管理。并且在執(zhí)行過程中,醫(yī)院可以成立物業(yè)管理辦公室,由專門的人員同物業(yè)公司對接。包括績效檢查、過程控制、關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。

不論醫(yī)院與承包商雙方協(xié)商作業(yè)多完整,實施過程多少都會有一些困擾和問題。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)臺灣主要的困難包括:增加醫(yī)院管理復(fù)雜度及難度,減低組織應(yīng)變能力 ;承包商任務(wù)達成度及品質(zhì)控制困難。如果是醫(yī)療項目的委外,還會有醫(yī)療責(zé)任歸屬問題。

在內(nèi)地,醫(yī)院后勤社會化實施的過程中,也存在一些問題。如:醫(yī)院停留在自己事情自己做的觀念,實施后勤社會化的醫(yī)院仍然有限 ;醫(yī)院和物業(yè)公司的合作需要進一步磨合,物業(yè)公司需要進一步提升專業(yè)程度,醫(yī)院在管控和績效評估的方法和標(biāo)準(zhǔn)上需要進一步探討;面對共同的病患,物業(yè)公司的服務(wù)人員和醫(yī)護人員應(yīng)當(dāng)形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,最終形成文化的統(tǒng)一。

篇2：后勤社會化物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展

　　后勤社會化物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展

　　眾所周知，在當(dāng)今傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型探索之中，有一個重要的課題就是后勤轉(zhuǎn)制，這其中一些大型企業(yè)集團已開風(fēng)氣之先，而更多的各色各樣的單位如醫(yī)院、學(xué)校、政府機關(guān)、軍隊繼乎其后，在中國大地上風(fēng)起云涌，這就是我們今日所遇見的物業(yè)管理后勤社會化的浪潮，僅僅在濟南市，目前便已有電力魯能、電信魯通、潤華物業(yè)等多家后勤社會化物業(yè)管理企業(yè)，這當(dāng)中撇開壟斷性行業(yè)和政府機關(guān)的物業(yè)管理單位不談，潤華物業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)的后勤社會化改制中，應(yīng)當(dāng)是有一定的代表性。

　　每一個新生的嬰兒降生，必然伴隨著陣痛，這第一聲啼哭，反映了他感受到這個世界的真實存在。作為一個后勤社會化物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)理人，他面前將不會是一片坦途，既使有風(fēng)平浪靜的時候，可能他已聆聽到驚濤駭浪的回響，就象史詩中所描述的一樣，這個英雄至少要克服三宗磨難，才會真正將他的航船駛到黃金海岸。

　　第一宗磨難是來自上天的磨難，這個“天”是指一手締造他的主業(yè)集團公司。首先，物業(yè)公司有著“天”生的卑微感，上帝創(chuàng)造了亞當(dāng)，但是并沒有讓亞當(dāng)為他服務(wù)；但是主業(yè)這個“上帝”創(chuàng)造了“物業(yè)公司”，卻是創(chuàng)造了一個天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所轉(zhuǎn)制而成的物業(yè)公司和那些開發(fā)商自辦的物業(yè)公司，他們是這個行業(yè)中的公主和仕女，而后勤物業(yè)則是灰姑娘，沒有象后勤物業(yè)公司這樣含垢忍辱的單位了，雖然同是一家集團公司的職員，但是發(fā)工資、獎金，需要看著集團公司其他部門的員工薪資，惟恐超出，招致不滿；購買物資，寧缺勿濫，小心翼翼，又層層受阻，畢竟很容易邁入“浪費”而受人指責(zé)的泥淖；就連中午午餐，物業(yè)公司的員工們也是常常等到主業(yè)員工打完菜之后，才去清掃那些殘羹冷灸--這種不逾雷池一步的態(tài)度，幾乎成為一種游戲規(guī)則，在傳統(tǒng)的眼光里，后勤不是生產(chǎn)性的，而是純消耗性的，所以理應(yīng)受到忽視，物業(yè)企業(yè)理應(yīng)保持微利，物業(yè)員工理應(yīng)有懲無獎，于是在很多政策導(dǎo)向上，往往讓物業(yè)公司低人一等，會給其他部門的員工一個較佳的心理平衡和優(yōu)越感，而這種政策傾斜只能導(dǎo)致一種后果，就是物業(yè)公司高素質(zhì)員工在邊際分析當(dāng)中選擇了放棄，人才出清，于是留下更受忽視的部分，這樣一來，物業(yè)公司的人們就象童話中賣火柴的小姑娘一樣，僅僅從微茫的火光中去看到希望。

　　其次，物業(yè)公司對上天的氣候極其敏感，天氣晴朗時，物業(yè)公司可以通過集團公司的蓬勃發(fā)展獲得生機，欣欣向榮；但是一旦天氣惡劣，必然率先裁減服務(wù)部門的職員，主業(yè)一個噴嚏，后勤可能要病上三個月；再次，天意不可測，中國的《物權(quán)法》至今沒有出臺，這就使個人和企業(yè)對自身財產(chǎn)的處分常常不知所措，在很多后勤轉(zhuǎn)制的物業(yè)公司當(dāng)中，責(zé)權(quán)利關(guān)系一直處于曖昧不明的狀態(tài)，物業(yè)公司為大量本不歸屬自身責(zé)任的事務(wù)支付了費用，但是，在物業(yè)公司因為設(shè)備破損備受指責(zé)的同時，人們卻沒有注意到因為不動產(chǎn)維護基金的空白，其實加速了損耗；在建與管中缺乏有利的銜接，對施工單位沒有必要的約束和監(jiān)督，保修工作無法到位，以至于物業(yè)公司最后成為替罪羊；人們常常抱怨物業(yè)公司的服務(wù)不及時、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較差，卻從考慮過集團內(nèi)部本身的公眾制度處于空白，員工的違章行為沒有過必要的約束；這樣接口當(dāng)中的瑕疵在許多國有企業(yè)的現(xiàn)行體制當(dāng)中比比皆是，而其中受打擊最大的，只有服務(wù)于各條戰(zhàn)線的物業(yè)。嗚呼，受命于天，亦獲罪于天，這是物業(yè)公司不可逃脫的宿命。

　　第二宗磨難，是來自大地的磨難。這是“地”是指物業(yè)公司賴以生存的土壤--這個社會。和其他的各行各業(yè)的企業(yè)一樣，都在今日的市場經(jīng)濟當(dāng)中摸爬滾打，企業(yè)走向市場了，但是各政府機關(guān)、壟斷行業(yè)依然手中大棒揮舞，迫人森森，這里感受最深、遭遇最切的，當(dāng)屬物業(yè)公司，因為處于服務(wù)行業(yè)的中心環(huán)節(jié)，物業(yè)公司不得不同工商、稅務(wù)、衛(wèi)生、公安硬著頭皮打交道，而供水、供電、電信、供暖等諸多專業(yè)部門產(chǎn)生的問題最后也集中到物業(yè)公司來處理解決，背不完的黑鍋，挨不完的白眼。真使物業(yè)公司恨不得一頭回到原先老后勤的安樂窩里去，原先有著總公司的保護傘，誰有閑心思來受這一份鳥氣!幾次聽到員工說：其他公司都是雞腿雞脖子，惟有物業(yè)公司是“雞肋”，食之無肉，棄之有味!聽到這樣的話，也是百種滋味涌上心頭，這大地的磨難，不可盡說，好漢打落牙齒和血吞。

　　第三宗磨難，應(yīng)當(dāng)是個人的磨難。這個“人”來自物業(yè)公司本身。本身的體制不順，規(guī)章制度不健全，導(dǎo)致服務(wù)效率低下，直接影響了主業(yè)公司人員對物業(yè)管理的滿意度；本身的資金積累有限，使用效率不高，壓抑了領(lǐng)導(dǎo)干部作出決策的信心，同時也缺乏有效的激勵政策來鼓勵物業(yè)員工更好地為公司服務(wù)；本身的行業(yè)信息不暢，缺乏公關(guān)能力，使物業(yè)公司難以著手宣傳自身，改善公眾形象，進一步同主業(yè)人員形成了距離；本身的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)偏低，使物業(yè)公司無法鑄就一支穩(wěn)定干練的專業(yè)化物業(yè)管理隊伍，管理水準(zhǔn)保持原初狀態(tài)；本身的物業(yè)規(guī)模弱小，物業(yè)類型蕪雜，導(dǎo)致成本偏高，在享受補貼的同時，又拉開嚴(yán)重缺乏效益的新一輪惡性循環(huán)，而每一個總公司給補貼的部門，同時也是大包袱；本身的信心不強，觀念陳舊，又何談管理出效益，管理上檔次!說開來去，有了天時與地利，沒有人和，后勤物業(yè)公司的發(fā)展將依然是一簾幽夢。

　　這種情況下，有多少后勤轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理人在不可終日的惶恐中夜不能寢，就不得而知了，畢竟遭遇的現(xiàn)狀是如此惡劣，讓我們充分有理由懷疑自身，我們在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切實可行的解決辦法，如果不能以正確的方式引領(lǐng)我們的干部員工揚帆遠航，在今天極其激烈的市場競爭中求得一席之地，我們就會在這種原罪中招致毀滅!發(fā)現(xiàn)問題而不能正視和解決問題，這種怯懦者就永遠將在陰暗角落里徘徊。我們認(rèn)為，作為一個后勤轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他將從以下方面入手：

　　首先，應(yīng)當(dāng)以“天道酬勤”全員樹立物業(yè)管理干部員工的服務(wù)意識，端正對業(yè)主的態(tài)度。天助自助者，只有物業(yè)人自身調(diào)整思維，認(rèn)識到服務(wù)的神髓，滿懷信心與熱誠地去面對業(yè)主，才會真正贏得主業(yè)人員的認(rèn)可和尊重。不可否認(rèn)，因為方方面面的因素，主業(yè)人員對物業(yè)管理過高的期許和理解上的偏差在現(xiàn)實情況中會導(dǎo)致一定的反復(fù)，而責(zé)難和質(zhì)疑會接踵而來，正所謂“不打不相識”，我們要清醒認(rèn)識到，矛盾和沖突的產(chǎn)生，往往是深入的標(biāo)志，還有自身工作改善的契機。

　　這種時候任何主業(yè)提出的任何要求和問題，都必須拿出最充分的誠意來予以解決，要學(xué)會工作中首先假定自身存在問題，管理人員應(yīng)當(dāng)以較高的敏感性和反應(yīng)力考慮到業(yè)主方方面面的需求，操作層人員應(yīng)當(dāng)主動鉆研業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮主觀能動性，在工作中及時提出自己的合理化建議，物業(yè)管理工作在達到了普通的認(rèn)可之后，還要外加百分之十，并不拓寬新的服務(wù)面，以確保業(yè)主的高滿意率，讓主業(yè)人員實實在在感受到工作、生活條件的改善，“天行健，君子以自強不息”，“日新謂之盛德”，作為設(shè)施管理部門的物業(yè)公司將能充分拓寬不動產(chǎn)費用的有效性、切實提高雇員的生活質(zhì)量，這樣，物業(yè)公司便能為主業(yè)集團公司的發(fā)展添磚加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物業(yè)歟?抑天之所厚物業(yè)歟?無非以練其氣，老其才，以求他日擔(dān)當(dāng)大事之用。

　　其次，要以“腳踏實地”的精神步入市場。對政策性補貼的依賴，是許多物業(yè)公司的致命傷，在中海、萬科身邊，不乏數(shù)以十計，數(shù)以百計的物業(yè)公司當(dāng)年一樣享受著開發(fā)商強大的資金支持，而今煙消云散了，這里最重要的原因，就在于物業(yè)公司自身對市場競爭缺乏一定的精神準(zhǔn)備，舍本逐末，避實就虛，最后大浪淘沙，消弭于無形。所以在今天無序競爭、無利繁榮的物業(yè)管理市場上，作為后勤轉(zhuǎn)制的物業(yè)公司切不可以抱著與主業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”的守舊觀念坐守家園、虛待時日，這樣只會讓自身本就不夠健康的體質(zhì)越來越脆弱，不堪一擊；只有走出家門，結(jié)交三教九流，闖蕩五湖四海，才能豐富經(jīng)驗，增長見識，高度的市場化將提供給物業(yè)公司最佳的平衡點，直至有一個生存中求發(fā)展的良好定位，物業(yè)公司才能傲然于天地之間。

　　就“人”的問題來說，提高自身管理水準(zhǔn)的途徑很多，以一種務(wù)實的態(tài)度苦練內(nèi)功，我們至少應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：

　　一、盡可能快地制定政策、程序和標(biāo)準(zhǔn)。并要求建立良好的反饋機制以驗證各種章程的實施效果，運作性事務(wù)的規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)宣貫到操作層人員，在約定期限內(nèi)達到貫徹實施；

　　二、嚴(yán)格地劃分責(zé)任與權(quán)利，物業(yè)公司的每一項工作職能都確保有人負(fù)責(zé)，充分達到分工的合理化，處理好瓶頸與接口；

　　三、展開公共關(guān)系革命，改善物業(yè)公司作為“老后勤”的公眾形象--利用集團公司的報紙和刊物強調(diào)我們的職業(yè)特征；

　　四、引進人才，對全員干部員工建立長期培訓(xùn)計劃，關(guān)注每一個物業(yè)人的職業(yè)發(fā)展，鼓勵崗位流動，并適當(dāng)采取有效的物質(zhì)激勵舉措；

　　五、給不具備盈利能力的部門實施成本控制，或切實轉(zhuǎn)換機制以求盡快擺脫困境。部門虧損的表面上是僅僅增加了財務(wù)負(fù)擔(dān)，實質(zhì)情況則是成本在全物業(yè)公司內(nèi)部的分?jǐn)偅w影響了員工收益和責(zé)任心，導(dǎo)致普遍地?zé)o效率。

　　在所有的選擇當(dāng)中，最重要的一點仍然是“以民為本”，先成民而后致力于神，應(yīng)當(dāng)是管理人的第一法則，給員工一個公平的、積極的工作環(huán)境，這并不是一個簡單問題，需要長期的努力和堅決的意志予以達成；同時作為后勤社會化的物業(yè)公司，其本身的服務(wù)目標(biāo)也正在于“人”與“環(huán)境”的融合，即一家企業(yè)中工作人員和他們的工作場所的融合，在這樣的場所里，清新的空氣、優(yōu)美的環(huán)境、良好的心態(tài)能夠帶給一個職員最佳的工作效率。這就是物業(yè)管理的藝術(shù)，也正是中國人古老的理想--“天人合一”，這是一個使命，在它的行進道路上，各級領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新應(yīng)當(dāng)是不可或缺的。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門《關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》(國辦發(fā)[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標(biāo)、重點作了深刻闡述，提出了明確的任務(wù)和要求，指出：“必須抓住當(dāng)前的有利時機，提高認(rèn)識，統(tǒng)一部署，大力推進，盡快在全國絕大多數(shù)地區(qū)基本完成高等學(xué)校后勤社會化改革。”根據(jù)教育部及省、市政府對推進高校后勤社會化改革工作的要求，結(jié)合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導(dǎo)思想和目標(biāo)

　　以*理論為指導(dǎo)，在院黨政領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合后勤的實際，堅持“三服務(wù)、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務(wù)質(zhì)量和管理水平，減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)，提高學(xué)校辦學(xué)效益，保證學(xué)校的發(fā)展和穩(wěn)定;二要有利于后勤轉(zhuǎn)換體制，調(diào)動后勤干部職工的積極性和創(chuàng)造性，增強后勤發(fā)展總公司參與社會市場競爭、自我發(fā)展、自我完善的能力，形成以后勤發(fā)展總公司保障為主、社會保障相結(jié)合的新的后勤保障體系;三要有利于教學(xué)、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

　　改革的近期目標(biāo)是在認(rèn)真總結(jié)“小機關(guān)、多實體”改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，采取“小機關(guān)、大實體”模式，將現(xiàn)有學(xué)校后勤經(jīng)營服務(wù)人員和相應(yīng)資源從行政系統(tǒng)中分離出來，組建后勤發(fā)展總公司，使公司逐步成為自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，按照企業(yè)化進行運作，并將行政撥款改為有償服務(wù)收費，發(fā)展、規(guī)范校內(nèi)市場，增強參與市場競爭的實力。

　　改革的遠期目標(biāo)是將學(xué)校后勤發(fā)展總公司以適當(dāng)?shù)姆绞匠山ㄖ频厝谌肷鐣母咝：笄诜?wù)體系，成為具有教育特色的社會服務(wù)企業(yè)中的組成部分，從而實現(xiàn)后勤管理模式和運行機制懂得根本轉(zhuǎn)變，建立起與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的、與我國教育事業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進的原則

　　我院后勤社會化改革要根據(jù)國家、省、市關(guān)于推進后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發(fā)，實事求是，循序漸進，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應(yīng)力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規(guī)劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發(fā)展總公司為主導(dǎo)的原則

　　集中學(xué)校后勤資源進行優(yōu)化配置，要以后勤發(fā)展總公司為主導(dǎo)積極發(fā)展校內(nèi)市場;后勤發(fā)展總公司要立足校內(nèi)市場并積極開拓社會市場，尋求新的經(jīng)濟增長點，增強實力;同時，要引入社會機制，將部分后勤項目交專業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理。

　　3、企業(yè)化管理原則

　　后勤實體轉(zhuǎn)制后，要按企業(yè)化進行運作。要按照現(xiàn)代企業(yè)制度，“明晰產(chǎn)權(quán)、明確責(zé)權(quán)、政企分開、管理科學(xué)”的要求，逐步規(guī)范，最終過渡到完全的企業(yè)化管理。

　　4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務(wù)與保障工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，進一步改善服務(wù)態(tài)度，拓展服務(wù)范圍，增加服務(wù)項目，提高服務(wù)質(zhì)量，逐步建立起優(yōu)質(zhì)、高效的后勤服務(wù)與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產(chǎn)業(yè)后勤管理處

　　在總務(wù)處與科技開發(fā)辦的基礎(chǔ)上，按照精簡高效的原則，組建成立產(chǎn)業(yè)后勤管理處。產(chǎn)業(yè)后勤管理處是學(xué)校負(fù)責(zé)后勤保障工作的行政職能部門，代表學(xué)校對后勤服務(wù)保障工作實施統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)供求、發(fā)包結(jié)算、監(jiān)督檢查等職能，對學(xué)校負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)有：

　　①根據(jù)學(xué)校事業(yè)發(fā)展，對后勤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及結(jié)構(gòu)調(diào)整提出規(guī)劃。編制學(xué)校后

　　勤年度經(jīng)費計劃，并負(fù)責(zé)管理和檢查落實。對校園環(huán)境、水電等基礎(chǔ)設(shè)施提出意見，編制專項修建項目的預(yù)決算方案并負(fù)責(zé)項目招標(biāo)。

　　②制定學(xué)校與后勤發(fā)展總公司之間的協(xié)議草案;負(fù)責(zé)后勤發(fā)展總公司執(zhí)行學(xué)

　　校政策與決定的督辦;負(fù)責(zé)對后勤發(fā)展總公司履行協(xié)議情況懂得評估與檢查，及時反饋學(xué)校各方面對后勤服務(wù)等方面的意見、建議，協(xié)助并督促后勤發(fā)展總公司提出整改意見。

　　③監(jiān)控后勤服務(wù)質(zhì)量，監(jiān)管收費價格。會同有關(guān)部門擬定有償服務(wù)收費政策的意見，對后勤實體的收費范圍、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)容、成本核算、經(jīng)濟效益進行全面考核和評估。

　　④會同學(xué)校有關(guān)部門對后勤資產(chǎn)進行清查明晰，監(jiān)管國有資產(chǎn)的保值或增值，監(jiān)督后勤發(fā)展總公司依法辦事，規(guī)范操作。

　　⑤協(xié)調(diào)后勤發(fā)展總公司與學(xué)校各部門的關(guān)系，處理后勤產(chǎn)業(yè)與地方政府部門的有關(guān)事項。

　　⑥管理學(xué)校的房地產(chǎn)，負(fù)責(zé)實施國家房改政策和公費醫(yī)療改革政策，負(fù)責(zé)愛衛(wèi)會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫(yī)務(wù)所等單位。

　　2、組建后勤發(fā)展總公司

　　在飲食接待服務(wù)中心、動力通訊管理服務(wù)中心、維修服務(wù)中心、校園管理服務(wù)中心、學(xué)生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區(qū)后勤經(jīng)營服務(wù)單位、企業(yè)的基礎(chǔ)上組建杭州師范學(xué)院后勤發(fā)展總公司。

　　公司實行學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)

　　理負(fù)責(zé)制。后勤發(fā)展總公司年度發(fā)展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經(jīng)營資產(chǎn)變更等公司的重大問題需報經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)后方可實施。公司的日常經(jīng)營活動有總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　公司設(shè)總經(jīng)理1名，副總經(jīng)理若干名，由學(xué)校考核后聘任。在公司任職的原處、科級干部的職級按學(xué)校有關(guān)政策執(zhí)行。

　　公司依法經(jīng)營，財務(wù)獨立核算，自主經(jīng)營;公司負(fù)責(zé)內(nèi)部資源的經(jīng)營與管理，具有相對獨立的人、財和物調(diào)配權(quán);公司與學(xué)校簽定協(xié)議明確責(zé)權(quán)利，公司要認(rèn)真履行經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議，并確保公司現(xiàn)有資產(chǎn)的保值或增值;在認(rèn)真有效地履行與學(xué)校協(xié)議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經(jīng)濟增長點。公司內(nèi)部實行人員、資源和資金統(tǒng)籌，統(tǒng)一運作。公司自主組建內(nèi)部的經(jīng)濟部門和管理職能部門，公司可根據(jù)發(fā)展需要，自主調(diào)整、設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)和所屬的經(jīng)濟實體。

　　四、改革的相關(guān)政策

　　1、經(jīng)營服務(wù)范圍

　　根據(jù)學(xué)校實際，目前交付后勤發(fā)展總公司經(jīng)營服務(wù)管理的領(lǐng)域與范圍有：

　　①餐飲服務(wù);

　　②住宿服務(wù)(包括學(xué)生公寓、校內(nèi)成教學(xué)員住宿區(qū)、留學(xué)生公寓等);

　　③物業(yè)管理(包括綠化、衛(wèi)生、樓群管理、會議布置等);

　　④幼教服務(wù);

　　⑤水電管理;

　　⑥修建和工程業(yè)務(wù);

　　⑦商貿(mào)服務(wù)(校內(nèi)商業(yè)網(wǎng)點);

　　⑧交通、通訊配套管理;

　　⑨食品加工;

　　⑩印刷和文印。

　　2、人事分配政策

　　后勤發(fā)展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進行逐級聘用上崗，優(yōu)先錄用校編職工和現(xiàn)在校企編職工。學(xué)校對在后勤發(fā)展總公司工作的原學(xué)校事業(yè)編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發(fā)展總公司根據(jù)工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發(fā)展總公司可以制訂吸引經(jīng)營管理人才的特殊政策，報學(xué)校批準(zhǔn)后實施。總公司要按國家政策、法規(guī)及本單位的經(jīng)濟效益，制定后勤實體的工資福利標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵機制。分配辦法報學(xué)校批準(zhǔn)后實行。總公司要健全內(nèi)部考核激勵機制，建立按崗位、貢獻和效益為主，兼顧公平的企業(yè)化分配制度，充分調(diào)動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優(yōu)先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務(wù)優(yōu)劣、崗位責(zé)任大小實施分配的新機制。分配辦法應(yīng)充分聽取公司職工意見。

　　3、資產(chǎn)管理政策

　　學(xué)校對后勤發(fā)展總公司經(jīng)營管理的資產(chǎn)，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離。對后勤現(xiàn)有固定資產(chǎn)進行全面清查，產(chǎn)權(quán)進行登記。后勤所有固定資產(chǎn)均屬國有資產(chǎn)，所有權(quán)屬于學(xué)校。后勤發(fā)展總公司對資產(chǎn)具有經(jīng)營使用權(quán)，并承擔(dān)經(jīng)營資產(chǎn)的保值與增值責(zé)任。總公司對學(xué)校資產(chǎn)沒有出讓、抵押權(quán)利。

　　4、經(jīng)費政策

　　后勤發(fā)展總公司與學(xué)校的經(jīng)濟關(guān)系以協(xié)議為準(zhǔn)。經(jīng)濟核算的基本原則是：學(xué)校根據(jù)各校區(qū)的實際，按照服務(wù)收費原則，根據(jù)后勤實體的經(jīng)營服務(wù)、聘用校編人員的情況，結(jié)合承擔(dān)的任務(wù)、提供的服務(wù)，對各個經(jīng)營項目進行認(rèn)真核算后，確定后勤年度經(jīng)費計劃;對后勤經(jīng)營型設(shè)施設(shè)備，學(xué)校原則上不安排經(jīng)費，對后勤服務(wù)性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)經(jīng)批準(zhǔn)后經(jīng)費由學(xué)校負(fù)責(zé)。隨著改革的深化，逐步減少學(xué)校對后勤的投入。

　　5、監(jiān)控機制

　　后勤發(fā)展總公司內(nèi)部要設(shè)立管理監(jiān)控機構(gòu)，制定監(jiān)控制度，進行自檢自查，科學(xué)管理，規(guī)范服務(wù)。產(chǎn)業(yè)后勤管理處代表學(xué)校對經(jīng)濟實體的經(jīng)營服務(wù)進行監(jiān)控。充分發(fā)揮民主監(jiān)督和輿論監(jiān)督的作用。建立起產(chǎn)業(yè)后勤管理處監(jiān)督，后勤發(fā)展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監(jiān)督三者結(jié)合的監(jiān)控體系。