醫(yī)院后勤改革一直是衛(wèi)生改革的重點(diǎn)之一,十余年來年年談改革,年年收獲不大。為什么會出現(xiàn)這樣的問題,究其主要原因是因為衛(wèi)生體制及衛(wèi)生政策問題,加之整個縣級以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體經(jīng)濟(jì)效益不錯,醫(yī)療單位對后勤改革不重視,不太想作為而導(dǎo)致。現(xiàn)在,國家對藥品降價的浪潮一浪高過一浪,醫(yī)療單位以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)狀受到很大的沖擊,加之國家對行政事業(yè)單位人員工資的大幅調(diào)高,以及對衛(wèi)生醫(yī)療單位事業(yè)經(jīng)費(fèi)投入的逐年減少直至為零。致使醫(yī)療單位出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)生存危機(jī),逼迫醫(yī)療單位必須冗繁刪減,以提高整個單位的經(jīng)濟(jì)效益。因此,醫(yī)院后勤改革也順理成章地成為改革之首。但怎樣改革、怎樣最大幅度地提高醫(yī)院后勤的效益同時減少浪費(fèi)、怎樣才能使改革少走彎路,筆者認(rèn)為,醫(yī)院后勤改革應(yīng)該走服務(wù)項目物業(yè)管理法與人員管理人事代理法之路。

1、后勤服務(wù)項目物業(yè)管理法

醫(yī)院后勤服務(wù)項目繁多,雜而不齊,且應(yīng)急服務(wù)重。因此,應(yīng)理順各種服務(wù)項目,條理清楚地分片包干制進(jìn)行分項目的物業(yè)管理法。下面,就地市三級醫(yī)院后勤服務(wù)項目進(jìn)行物業(yè)管理分類的具體方法陳述如下。

1.1 衛(wèi)生保潔 就全院醫(yī)療區(qū)衛(wèi)生保潔任務(wù)以指標(biāo)形式委托給專業(yè)的衛(wèi)生保潔公司。結(jié)合醫(yī)院實際,特別是供應(yīng)室、手術(shù)室、ICU等重點(diǎn)部門的保潔與保潔公司簽訂完善的合同。要求其必須符合醫(yī)院規(guī)定的消毒、一桌一巾等程序。大環(huán)境的衛(wèi)生及環(huán)境內(nèi)的樹木、花草、雕塑、噴泉等設(shè)施同時委托出去,醫(yī)院只管驗收衛(wèi)生服務(wù)成品,督促檢查,可以達(dá)到預(yù)期的效果。

1.2 全院維修及水、暖、氣、應(yīng)急(夜間值班)管道維修 這些項目也以招標(biāo)的形式將全院的供水管道、中央空調(diào)管道、水暖管道及全院小的零修任務(wù)及大設(shè)備的運(yùn)行任務(wù)承包給專業(yè)公司管理(大設(shè)備的清洗及日常維護(hù)也應(yīng)在承包條款中標(biāo)明),確保醫(yī)院全天候管道的正常運(yùn)行及冬夏兩季正常的供暖與制冷。專業(yè)維修公司應(yīng)24 h全天候值班服務(wù),隨叫隨到,應(yīng)急處理。供氧管道及負(fù)壓管道也可照此辦理。

1.3 醫(yī)院食堂、澡堂及污水處理的運(yùn)行 這些應(yīng)以合同形式確定給某一人全權(quán)管理,合同應(yīng)明確確定雙方的義務(wù)與責(zé)任,管理人應(yīng)嚴(yán)格按照國家的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。在患者營養(yǎng)膳食這一塊,醫(yī)院仍應(yīng)有一定的政策扶持,以確保患者的營養(yǎng)膳食達(dá)標(biāo)。

1.4 被服洗滌供應(yīng) 被服洗滌供應(yīng)是醫(yī)院一項比較大的任務(wù),也是維護(hù)醫(yī)院整體管理水平和醫(yī)院形象的一個體現(xiàn)。應(yīng)委托給專業(yè)的洗滌公司進(jìn)行專業(yè)服務(wù),洗滌、消毒、運(yùn)送,確保達(dá)到國家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。同時,醫(yī)院應(yīng)為專業(yè)的洗滌公司提供符合衛(wèi)生要求的洗滌所需的房間,按符合衛(wèi)生規(guī)定流程操作。如果是大型的洗滌公司不在醫(yī)院用房,應(yīng)在合同中提出要求,必須按照衛(wèi)生部的規(guī)定進(jìn)行洗滌,如:潔污分開洗滌、終末消毒等,嚴(yán)格要求、定期檢查。

1.5 物資供應(yīng) 全院的物資供應(yīng)也是一項十分巨大的任務(wù),在三級醫(yī)院要想使倉儲物品為零不太現(xiàn)實,必需有一定的庫存,如被服、日用品等。因此,物資供應(yīng)這一塊,應(yīng)每月根據(jù)各科室需要編制一個小計劃,采購一定的物品保證供應(yīng)。應(yīng)盡量縮減采購量,減少庫存,增加資金周轉(zhuǎn),這一部管理人員,可以安排一些年齡大的,技術(shù)性差但責(zé)任心較強(qiáng)的人員來負(fù)責(zé),制定細(xì)致的工作制度及管理標(biāo)準(zhǔn),確保優(yōu)質(zhì)低價。

1.6 水、電、氣供應(yīng)的管理 醫(yī)院水、電、氣的管理是一項比較大的任務(wù),也是醫(yī)院后勤支出比較大的一塊。隨著水、電資源的緊缺,水、電、氣的價格也一直持續(xù)上揚(yáng)。因此,管好水、電、氣的支出也是一項大的節(jié)約任務(wù)。水、電的管理,醫(yī)療區(qū)與家屬區(qū)應(yīng)嚴(yán)格分開管理,家屬區(qū)水、電的管理應(yīng)與當(dāng)?shù)厮畡?wù)公司、電力公司進(jìn)行水網(wǎng)、電網(wǎng)改造管理,按照水務(wù)公司、電力公司的要求抄表到戶,與醫(yī)院脫鉤,醫(yī)院卸下這一個包袱可以節(jié)省大量的開支。醫(yī)療區(qū)水

篇2：醫(yī)院后勤管理體制及改革態(tài)勢

　　醫(yī)院后勤管理體制及改革態(tài)勢

　　一、我國醫(yī)院后勤管理現(xiàn)行體制

　　我國醫(yī)院后勤管理現(xiàn)行體制多采用的組織形式是:300張床以上的醫(yī)院，設(shè)置總務(wù)科(有的分設(shè)基建辦公室)，膳食科、供應(yīng)科、財務(wù)科。300床以下的醫(yī)院只設(shè)總務(wù)科和財務(wù)科，物資供應(yīng)和膳食工作由總務(wù)科負(fù)責(zé)。

　　有的規(guī)模較大的醫(yī)院，則分成醫(yī)療設(shè)備科(或稱醫(yī)學(xué)工程部，統(tǒng)管醫(yī)療設(shè)備，儀器的購置，管理，維修保養(yǎng))，總務(wù)科，膳食科、財務(wù)科，基建辦公室。也有醫(yī)院增設(shè)一個管理層次，即設(shè)總務(wù)處、供應(yīng)處、財務(wù)處、下設(shè)科、組等。

　　隨著改革的深入發(fā)展，科學(xué)管理的不斷加強(qiáng)，上述“小而全”式的管理體制在社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，越來越顯出許多不相適應(yīng)之處。①隊伍龐大，工作效率不高;②封閉式的經(jīng)營管理，人、財、物的效用未能充分發(fā)揮出來。這實質(zhì)上也是一種資源不合理配置和浪費(fèi)。

　　二、醫(yī)院后勤服務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任制

　　(一)醫(yī)院后勤服務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任制

　　目標(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的綜合管理方法。目標(biāo)管理責(zé)任制是目標(biāo)管理與責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合的管理制度。十多年來，許多醫(yī)院的實踐證明，這種管理形式對于強(qiáng)化后期工作的管理，調(diào)動職工的積極性，是有實際效用的。其基本做法是:

　　1、制定目標(biāo) 通過分析醫(yī)院后勤近幾年的任務(wù)完成情況，收支狀況，及與達(dá)成目標(biāo)的各種相關(guān)因素，制定若干年(為三、五年)和本年度的目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)定出易于執(zhí)行和控制的價值。其目標(biāo)值通常量化為任務(wù)數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)等。

　　對已確定的醫(yī)院目標(biāo)應(yīng)逐級分解，按照醫(yī)院→科室→班組→個人的層次，形成目標(biāo)責(zé)任體系，縱向到底，橫向到邊。目標(biāo)及其達(dá)成措施同步分解。

　　2、賦以責(zé)權(quán)利 在制定目標(biāo)的過程中，同時必須明確目標(biāo)體系中各層次人員的責(zé)任、權(quán)利和利益分配。落實到部門或個人的目標(biāo)，都應(yīng)明確目標(biāo)的直接責(zé)任者和管理監(jiān)督者，以便檢查與控制。

　　3、實施與調(diào)控 目標(biāo)體系制定后，上下級之間通過簽訂目標(biāo)責(zé)任協(xié)議，落實目標(biāo)的實施。在實施過程中，應(yīng)以下屬自我調(diào)控為主，充分發(fā)揮目標(biāo)的指向作用和調(diào)控作用。上級定期進(jìn)行階段性檢查控制，并將檢查情況反饋給執(zhí)行部門，以糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。

　　4、考評與獎懲 考評與獎懲是目標(biāo)管理責(zé)任制的周期終末的內(nèi)容，可分階段性和期終考評。通常的做法是根據(jù)目標(biāo)責(zé)任協(xié)議簽訂的目標(biāo)考評內(nèi)容與指標(biāo)先由責(zé)任者自評，然后由上級最后評定績效，按量化后的評分，作為獎懲的依據(jù)。

　　(二)后勤服務(wù)公司

　　醫(yī)院成立后勤服務(wù)公司，是醫(yī)院后勤工作深化改革的產(chǎn)物。其做法是，將醫(yī)院后勤工作，參照企業(yè)管理的做法，由公司統(tǒng)管。自主經(jīng)營，民主管理，獨(dú)立核算，結(jié)余與醫(yī)院分成。在后期管理方面，采取定員定崗，實行計時，計件的分配方法，并嚴(yán)格成本核算。在處理與醫(yī)院科室之間的關(guān)系上，實行有償服務(wù)。后期部門通過為醫(yī)院各業(yè)務(wù)部門和其他部門提供物質(zhì)供應(yīng)，維修，服務(wù)等工作，實驗自身經(jīng)濟(jì)價值。在財務(wù)處理方法上，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)帳支票或有價票證形式結(jié)算。在經(jīng)營方式方面，有的醫(yī)院除搞活內(nèi)部經(jīng)營外，還領(lǐng)取營業(yè)牌照，開拓工、副、貿(mào)項目，開辦其他產(chǎn)業(yè)，辦經(jīng)濟(jì)實體。

　　實踐證明，醫(yī)院后勤工作實行服務(wù)公司的經(jīng)營管理模式，有以下優(yōu)點(diǎn):

　　(1)有利于改善醫(yī)院后期工作，強(qiáng)化內(nèi)部管理，調(diào)動后勤職工的積極性，改變“大鍋飯，不核算”的不良狀況。

　　(2)有利于深化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)改革。通過完善后勤工作的成本核算，為整體醫(yī)療成本的測算提供依據(jù)，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)工作按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。

　　(3)通過開源節(jié)流，搞活經(jīng)濟(jì)，有利于增強(qiáng)醫(yī)院的補(bǔ)償和積累，為醫(yī)院發(fā)展提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。改善職工的福利待遇。

　　(4)有利于醫(yī)療服務(wù)工作社會化，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)醫(yī)院工作經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高。

　　辦醫(yī)院后勤服務(wù)公司應(yīng)注意的問題是:要始終樹立以醫(yī)療為中心的經(jīng)營管理思想，在醫(yī)院內(nèi)部要克服“利大大干，利小小干，無利不干”的一切向錢看的單純經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)。對外經(jīng)營的項目，要掌握市場動態(tài)，認(rèn)真做好可行性分析和成本效益分析，力避失誤。

　　(三)醫(yī)院后勤服務(wù)社會化

　　醫(yī)院后期服務(wù)社會化是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)后勤改革的必然趨勢。醫(yī)療服務(wù)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)，就要優(yōu)化醫(yī)院資源的配置，充分發(fā)揮計劃與市場兩個方面的作用，擴(kuò)展醫(yī)院的功能。

　　所謂后勤服務(wù)社會化，有兩方面的含義:

　　①從宏觀上看，要求社會辦醫(yī)療，而不是醫(yī)院辦“社會”，搞“小而全”;

　　②從微觀上看，醫(yī)院后勤部門中能獨(dú)立核算的，可單獨(dú)承包經(jīng)營，實行企業(yè)化管理。

　　方法是衛(wèi)生行政部門將醫(yī)院后勤集中歸屬服務(wù)公司，相對自主經(jīng)營;與醫(yī)院訂立合同，提供有償服務(wù)。對外，領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照后，在許可經(jīng)營的范圍內(nèi)向社會提供服務(wù)，擴(kuò)大醫(yī)院后勤的工作范圍，抗活經(jīng)濟(jì)。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》(國辦發(fā)[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標(biāo)、重點(diǎn)作了深刻闡述，提出了明確的任務(wù)和要求，指出：“必須抓住當(dāng)前的有利時機(jī)，提高認(rèn)識，統(tǒng)一部署，大力推進(jìn)，盡快在全國絕大多數(shù)地區(qū)基本完成高等學(xué)校后勤社會化改革。”根據(jù)教育部及省、市政府對推進(jìn)高校后勤社會化改革工作的要求，結(jié)合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導(dǎo)思想和目標(biāo)

　　以*理論為指導(dǎo)，在院黨政領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合后勤的實際，堅持“三服務(wù)、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務(wù)質(zhì)量和管理水平，減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)，提高學(xué)校辦學(xué)效益，保證學(xué)校的發(fā)展和穩(wěn)定;二要有利于后勤轉(zhuǎn)換體制，調(diào)動后勤干部職工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)后勤發(fā)展總公司參與社會市場競爭、自我發(fā)展、自我完善的能力，形成以后勤發(fā)展總公司保障為主、社會保障相結(jié)合的新的后勤保障體系;三要有利于教學(xué)、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

　　改革的近期目標(biāo)是在認(rèn)真總結(jié)“小機(jī)關(guān)、多實體”改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，采取“小機(jī)關(guān)、大實體”模式，將現(xiàn)有學(xué)校后勤經(jīng)營服務(wù)人員和相應(yīng)資源從行政系統(tǒng)中分離出來，組建后勤發(fā)展總公司，使公司逐步成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，按照企業(yè)化進(jìn)行運(yùn)作，并將行政撥款改為有償服務(wù)收費(fèi)，發(fā)展、規(guī)范校內(nèi)市場，增強(qiáng)參與市場競爭的實力。

　　改革的遠(yuǎn)期目標(biāo)是將學(xué)校后勤發(fā)展總公司以適當(dāng)?shù)姆绞匠山ㄖ频厝谌肷鐣母咝：笄诜?wù)體系，成為具有教育特色的社會服務(wù)企業(yè)中的組成部分，從而實現(xiàn)后勤管理模式和運(yùn)行機(jī)制懂得根本轉(zhuǎn)變，建立起與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、與我國教育事業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進(jìn)的原則

　　我院后勤社會化改革要根據(jù)國家、省、市關(guān)于推進(jìn)后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發(fā)，實事求是，循序漸進(jìn)，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應(yīng)力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規(guī)劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發(fā)展總公司為主導(dǎo)的原則

　　集中學(xué)校后勤資源進(jìn)行優(yōu)化配置，要以后勤發(fā)展總公司為主導(dǎo)積極發(fā)展校內(nèi)市場;后勤發(fā)展總公司要立足校內(nèi)市場并積極開拓社會市場，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，增強(qiáng)實力;同時，要引入社會機(jī)制，將部分后勤項目交專業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理。

　　3、企業(yè)化管理原則

　　后勤實體轉(zhuǎn)制后，要按企業(yè)化進(jìn)行運(yùn)作。要按照現(xiàn)代企業(yè)制度，“明晰產(chǎn)權(quán)、明確責(zé)權(quán)、政企分開、管理科學(xué)”的要求，逐步規(guī)范，最終過渡到完全的企業(yè)化管理。

　　4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務(wù)與保障工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，進(jìn)一步改善服務(wù)態(tài)度，拓展服務(wù)范圍，增加服務(wù)項目，提高服務(wù)質(zhì)量，逐步建立起優(yōu)質(zhì)、高效的后勤服務(wù)與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產(chǎn)業(yè)后勤管理處

　　在總務(wù)處與科技開發(fā)辦的基礎(chǔ)上，按照精簡高效的原則，組建成立產(chǎn)業(yè)后勤管理處。產(chǎn)業(yè)后勤管理處是學(xué)校負(fù)責(zé)后勤保障工作的行政職能部門，代表學(xué)校對后勤服務(wù)保障工作實施統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)供求、發(fā)包結(jié)算、監(jiān)督檢查等職能，對學(xué)校負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)有：

　　①根據(jù)學(xué)校事業(yè)發(fā)展，對后勤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及結(jié)構(gòu)調(diào)整提出規(guī)劃。編制學(xué)校后

　　勤年度經(jīng)費(fèi)計劃，并負(fù)責(zé)管理和檢查落實。對校園環(huán)境、水電等基礎(chǔ)設(shè)施提出意見，編制專項修建項目的預(yù)決算方案并負(fù)責(zé)項目招標(biāo)。

　　②制定學(xué)校與后勤發(fā)展總公司之間的協(xié)議草案;負(fù)責(zé)后勤發(fā)展總公司執(zhí)行學(xué)

　　校政策與決定的督辦;負(fù)責(zé)對后勤發(fā)展總公司履行協(xié)議情況懂得評估與檢查，及時反饋學(xué)校各方面對后勤服務(wù)等方面的意見、建議，協(xié)助并督促后勤發(fā)展總公司提出整改意見。

　　③監(jiān)控后勤服務(wù)質(zhì)量，監(jiān)管收費(fèi)價格。會同有關(guān)部門擬定有償服務(wù)收費(fèi)政策的意見，對后勤實體的收費(fèi)范圍、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)容、成本核算、經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面考核和評估。

　　④會同學(xué)校有關(guān)部門對后勤資產(chǎn)進(jìn)行清查明晰，監(jiān)管國有資產(chǎn)的保值或增值，監(jiān)督后勤發(fā)展總公司依法辦事，規(guī)范操作。

　　⑤協(xié)調(diào)后勤發(fā)展總公司與學(xué)校各部門的關(guān)系，處理后勤產(chǎn)業(yè)與地方政府部門的有關(guān)事項。

　　⑥管理學(xué)校的房地產(chǎn)，負(fù)責(zé)實施國家房改政策和公費(fèi)醫(yī)療改革政策，負(fù)責(zé)愛衛(wèi)會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫(yī)務(wù)所等單位。

　　2、組建后勤發(fā)展總公司

　　在飲食接待服務(wù)中心、動力通訊管理服務(wù)中心、維修服務(wù)中心、校園管理服務(wù)中心、學(xué)生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區(qū)后勤經(jīng)營服務(wù)單位、企業(yè)的基礎(chǔ)上組建杭州師范學(xué)院后勤發(fā)展總公司。

　　公司實行學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)

　　理負(fù)責(zé)制。后勤發(fā)展總公司年度發(fā)展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經(jīng)營資產(chǎn)變更等公司的重大問題需報經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)后方可實施。公司的日常經(jīng)營活動有總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　公司設(shè)總經(jīng)理1名，副總經(jīng)理若干名，由學(xué)校考核后聘任。在公司任職的原處、科級干部的職級按學(xué)校有關(guān)政策執(zhí)行。

　　公司依法經(jīng)營，財務(wù)獨(dú)立核算，自主經(jīng)營;公司負(fù)責(zé)內(nèi)部資源的經(jīng)營與管理，具有相對獨(dú)立的人、財和物調(diào)配權(quán);公司與學(xué)校簽定協(xié)議明確責(zé)權(quán)利，公司要認(rèn)真履行經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議，并確保公司現(xiàn)有資產(chǎn)的保值或增值;在認(rèn)真有效地履行與學(xué)校協(xié)議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。公司內(nèi)部實行人員、資源和資金統(tǒng)籌，統(tǒng)一運(yùn)作。公司自主組建內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)部門和管理職能部門，公司可根據(jù)發(fā)展需要，自主調(diào)整、設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)和所屬的經(jīng)濟(jì)實體。

　　四、改革的相關(guān)政策

　　1、經(jīng)營服務(wù)范圍

　　根據(jù)學(xué)校實際，目前交付后勤發(fā)展總公司經(jīng)營服務(wù)管理的領(lǐng)域與范圍有：

　　①餐飲服務(wù);

　　②住宿服務(wù)(包括學(xué)生公寓、校內(nèi)成教學(xué)員住宿區(qū)、留學(xué)生公寓等);

　　③物業(yè)管理(包括綠化、衛(wèi)生、樓群管理、會議布置等);

　　④幼教服務(wù);

　　⑤水電管理;

　　⑥修建和工程業(yè)務(wù);

　　⑦商貿(mào)服務(wù)(校內(nèi)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn));

　　⑧交通、通訊配套管理;

　　⑨食品加工;

　　⑩印刷和文印。

　　2、人事分配政策

　　后勤發(fā)展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進(jìn)行逐級聘用上崗，優(yōu)先錄用校編職工和現(xiàn)在校企編職工。學(xué)校對在后勤發(fā)展總公司工作的原學(xué)校事業(yè)編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發(fā)展總公司根據(jù)工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發(fā)展總公司可以制訂吸引經(jīng)營管理人才的特殊政策，報學(xué)校批準(zhǔn)后實施。總公司要按國家政策、法規(guī)及本單位的經(jīng)濟(jì)效益，制定后勤實體的工資福利標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵機(jī)制。分配辦法報學(xué)校批準(zhǔn)后實行。總公司要健全內(nèi)部考核激勵機(jī)制，建立按崗位、貢獻(xiàn)和效益為主，兼顧公平的企業(yè)化分配制度，充分調(diào)動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優(yōu)先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務(wù)優(yōu)劣、崗位責(zé)任大小實施分配的新機(jī)制。分配辦法應(yīng)充分聽取公司職工意見。

　　3、資產(chǎn)管理政策

　　學(xué)校對后勤發(fā)展總公司經(jīng)營管理的資產(chǎn)，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離。對后勤現(xiàn)有固定資產(chǎn)進(jìn)行全面清查，產(chǎn)權(quán)進(jìn)行登記。后勤所有固定資產(chǎn)均屬國有資產(chǎn)，所有權(quán)屬于學(xué)校。后勤發(fā)展總公司對資產(chǎn)具有經(jīng)營使用權(quán)，并承擔(dān)經(jīng)營資產(chǎn)的保值與增值責(zé)任。總公司對學(xué)校資產(chǎn)沒有出讓、抵押權(quán)利。

　　4、經(jīng)費(fèi)政策

　　后勤發(fā)展總公司與學(xué)校的經(jīng)濟(jì)關(guān)系以協(xié)議為準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)核算的基本原則是：學(xué)校根據(jù)各校區(qū)的實際，按照服務(wù)收費(fèi)原則，根據(jù)后勤實體的經(jīng)營服務(wù)、聘用校編人員的情況，結(jié)合承擔(dān)的任務(wù)、提供的服務(wù)，對各個經(jīng)營項目進(jìn)行認(rèn)真核算后，確定后勤年度經(jīng)費(fèi)計劃;對后勤經(jīng)營型設(shè)施設(shè)備，學(xué)校原則上不安排經(jīng)費(fèi)，對后勤服務(wù)性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)經(jīng)批準(zhǔn)后經(jīng)費(fèi)由學(xué)校負(fù)責(zé)。隨著改革的深化，逐步減少學(xué)校對后勤的投入。

　　5、監(jiān)控機(jī)制

　　后勤發(fā)展總公司內(nèi)部要設(shè)立管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)控制度，進(jìn)行自檢自查，科學(xué)管理，規(guī)范服務(wù)。產(chǎn)業(yè)后勤管理處代表學(xué)校對經(jīng)濟(jì)實體的經(jīng)營服務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。充分發(fā)揮民主監(jiān)督和輿論監(jiān)督的作用。建立起產(chǎn)業(yè)后勤管理處監(jiān)督，后勤發(fā)展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監(jiān)督三者結(jié)合的監(jiān)控體系。