酒店組織結(jié)構(gòu)

　　一、職能部門設(shè)立

　　（一）本公司組織為總經(jīng)理負責制。

　　總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營管理工作。對外代表公司，對內(nèi)任免下屬人員。部門負責人做好各部門的運營管理工作直接向總經(jīng)理負責。

　　（二）各部門職責

　　1、經(jīng)營部門

　　負責公司一線營運（包括廚務部），完成總經(jīng)理下達的計劃任務指標。

　　2、行政部門

　　負責公司人力資源開發(fā)、物料及原材料的優(yōu)化購置、財政事務及控制費用的收入支出、物品管理及保證各類設(shè)施正常、安全、良好運作。

　　二、管理層次

　　（一）本酒店的管理層次呈金字塔形式，垂直管理，分為四個層次：

　　1、操作層（基層員工）

　　酒店要為客人提供高質(zhì)量的服務，必須通過員工的服務來體現(xiàn)。基層員工對領(lǐng)班/部長或助理負責。

　　2、督導層（副理或主任/助理或部長/領(lǐng)班）

　　副理或主任、助理或部長、領(lǐng)班主要負責日常工作安排，監(jiān)督本班組服務人員的服務工作，隨時檢查其服務是否符合本酒店的服務質(zhì)量標準。副理或主任、助理或部長對部門負責人負責；領(lǐng)班對助理或部長負責。

　　3、部門經(jīng)營管理層（經(jīng)理）

　　部門負責人主要負責本部門人員的工作分工、領(lǐng)導、指揮和監(jiān)督。同時，還要負責制訂本部門的工作計劃，向上一級匯報本部門的工作，確定本部門的經(jīng)營方針和服務標準，以求得最大的經(jīng)濟效益。副理/助理主要協(xié)助經(jīng)理工作、處理日常投訴。副理/助理對部門負責人負責；部門負責人對總經(jīng)理/董事長負責。

　　4、決策層（總經(jīng)理/董事長）

　　酒店的總經(jīng)理/董事長主要負責制訂企業(yè)的經(jīng)營方針，確定和尋找酒店的客源市場和發(fā)展目標，同時對酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理手段和服務質(zhì)量標準等重大業(yè)務問題做出決策。此外，還要選擇、培訓高素質(zhì)的管理人員，負責指導公關(guān)宣傳和對外的業(yè)務聯(lián)系，使酒店不斷提高美譽度和知名度。

　　（二）、酒店的管理原則

　　酒店是面向社會的服務行業(yè)，要完成對客服務工作，需要各個部門的密切合作，由各個崗位共同來完成。這就需要有統(tǒng)一的管理原則來維護酒店的運作。

　　1、對直接上司負責的原則

　　每個員工只有一個直接上司，只對自己的直接上司負責。每個員工只接受一個上司的指令；由直接上司來指揮安排、檢查和督導屬下工作，形成一個一級管一級的垂直領(lǐng)導方式。"允許越級投訴、不得越級匯報；允許越級監(jiān)督、不能越級指揮；"各安職守，各盡其責。

　　2、二線為一線部門服務的原則

　　一線部門處于對客的前沿，他們視客人的需求為己任，客人的需求就是命令。為了保證對客服務機制的暢通，二線部門要樹立大局意識、服務意識，要保障一線部門的工作順利進行。

　　3、授權(quán)的原則

　　為了提高管理效率，調(diào)動下屬的積極性，上司不要大事小事都攬在自己手上，要學會授權(quán)。要授權(quán)給那些有責任心、工作能力強的下屬，要相信他們的能力。

　　4、時間管理原則

　　酒店的工作特點決定了任何一項服務活動都是有時間要求的。一是對客服務有時間標準，二是酒店內(nèi)部的運行也要有時間規(guī)定。這就要求管理人員要牢固樹立"時間就是金錢"的觀念。

　　5、溝通協(xié)調(diào)原則

　　酒店的溝通協(xié)調(diào)十分重要，強調(diào)要加強上下級、部門間、部門內(nèi)的有效溝通、主動溝通、對客服務溝通，保證溝通順暢。

　　6、目標原則

　　目標是每個管理人員遵守的要求，對確立的目標每個管理者要認真完成。目標是一種追求，也是一種壓力。

篇2：物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在問題與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　安徽淮化集團有限公司始建于1958年，是皖北煤電集團控股的安徽省最大的煤化工企業(yè)，是國家六部委倡導成立的中國新一代煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)起人和理事單位。淮化物業(yè)公司是淮化集團下屬的二級單位，其前身是淮化集團生活處。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

　　1、機構(gòu)臃腫。

　　截止到20**年12月底，淮化物業(yè)公司在職職工185人。但機構(gòu)設(shè)置過多，組織機構(gòu)臃腫，特別是管理人員過多，使得管理人員各自為政，組織內(nèi)部權(quán)力割據(jù)，命令鏈交錯、混亂，組織良性運行的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)行動的基礎(chǔ)環(huán)境無法得到有效保障，因而，公司決策得不到有力執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營活動也難以有序進行。

　　2、缺乏溝通。

　　部門之間缺乏聯(lián)絡(luò)、溝通，跨部門的橫向協(xié)調(diào)非常困難，特別是分公司之間常常為爭取費用發(fā)生沖突，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決，總經(jīng)理成了救火員，給公司正常運營帶來不利影響。

　　3、服務意識淡薄。

　　職能部門沒有定位于公司決策參謀機構(gòu)和專業(yè)化管理、服務部門，而是定位在領(lǐng)導和權(quán)力機構(gòu)，機關(guān)作風嚴重，與基層單位缺乏溝通和交流，制定的政策和制度脫離實際，難以實行；同時，對基層單位運營中的實際問題也不能有效協(xié)調(diào)和解決。基層單位普遍認為職能部門未承擔起相應的責任，缺乏對業(yè)務部門相應的支持。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

　　（一）準事業(yè)部下的公司組織架構(gòu)

　　總部組織結(jié)構(gòu)

　　總部機構(gòu)設(shè)置本著精簡高效原則設(shè)立三部一室即客戶服務部、計劃財務部、行政人事部、黨群辦公室，突出總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理和運營監(jiān)控功能，并為事業(yè)部提供共享服務平臺。

　　（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)平臺，是企業(yè)的經(jīng)濟責任中心，組織日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，完成總部下達的經(jīng)濟效益目標。事業(yè)部的組織機構(gòu)本著靈活、高效、避免與總部職能機構(gòu)重疊的原則進行設(shè)置。

　　（三）各部門職責界定與職務設(shè)置

　　1、總部職能。總部主要發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同、投資管理、對事業(yè)部的運營監(jiān)控以及提供共享服務等作用。準事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的總部職能相對于現(xiàn)行直線職能型結(jié)構(gòu)的部門職能有所調(diào)整：

　　（1）計劃財務部：原市場管理的計劃管理職能并入，并加強經(jīng)營計劃實施效果評估職能；原辦公室的水電收費、財務管理職能并入，并強化財務管理及內(nèi)部交易核算職能。

　　（2）行政人事部：原市場管理的改革改制、建章建制職能并入；原行政科職能整體并入，并強化人力資源管理職能。

　　（3）黨群辦公室：原辦公室綜合管理職能并入；原保衛(wèi)科崗檢、綜合治安職能并入；增加企業(yè)文化建設(shè)職能。

　　（4）客戶服務部：原福達公司、飲服公司的能源管理及物業(yè)服務調(diào)度職能并入，其它日常運行管理職能并入下屬分公司；原西苑、中苑、東苑南北區(qū)和金山小區(qū)的制度建設(shè)、服務監(jiān)督與管理職能并入客戶服務部；強化客戶服務統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)督職能，弱化生產(chǎn)管理職能。

　　2.事業(yè)部職能。在準事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是經(jīng)濟責任中心，既對運營成本承擔責任又對收益承擔責任。

　　淮化物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障措施

　　（一）做好方案實施的整體規(guī)劃

　　對于淮化物業(yè)公司這樣一個典型的傳統(tǒng)國有企業(yè)，其長期發(fā)展過程中形成的根深蒂固的官本位、因循守舊、不思進取的傳統(tǒng)文化，以及那些因為改革而失掉了位子和帽子或者權(quán)力受損的員工都是阻礙變革的重要因素，影響變革的順利進行。因此，公司領(lǐng)導層在實施組織結(jié)構(gòu)再造方案時要提前做好相應的規(guī)劃和準備：確定組織結(jié)構(gòu)變革參數(shù)；識別方案實施的關(guān)鍵突破點；制定方案實施計劃；成立方案實施的推進組織。

　　（二）建立和完善配套的政策制度

　　準事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照統(tǒng)一政策、分部經(jīng)營和集權(quán)有度、授權(quán)適中的原則，對事業(yè)部實行經(jīng)濟效益承包，對資金統(tǒng)一調(diào)度，實行集中決策指導下分部經(jīng)營的管理模式。事業(yè)部作為企業(yè)單獨核算體，模擬自主經(jīng)營、單獨核算、自負盈虧。

　　1、財務管理。

　　公司通過下達經(jīng)濟目標責任的形式對事業(yè)部實行目標管理，采用內(nèi)部收益對事業(yè)部進行核算。事業(yè)部在公司計劃財務部設(shè)內(nèi)部賬號。公司總部對事業(yè)部財務實行收支兩條線和成本費用預算管理，每半年對事業(yè)部現(xiàn)金流進行一次平衡決算，公司按照一定比例從事業(yè)部實際回款額中提取收益。

　　2、績效評估。

　　建立事業(yè)部經(jīng)濟責任目標考核制度，以及針對新的組織機構(gòu)的部門職責、崗位職責、業(yè)務流程、工作標準等，制訂相應的考核激勵制度，并嚴格按績效考核結(jié)果進行獎懲，以此來強化組織結(jié)構(gòu)變革的方向。

　　3、授權(quán)管理機制。

　　授權(quán)是信任、激勵、合作形成的文化表現(xiàn)。從直線職能制向準事業(yè)部制的轉(zhuǎn)型，需要建立相應的授權(quán)管理機制，界定授權(quán)的范圍、層次和標準，設(shè)立相應的監(jiān)督機構(gòu)和制定相應的監(jiān)督制度一一如責任追究制度、民主監(jiān)督制度等，授權(quán)前要做好教育培訓，授權(quán)后要做好工作評估。

　　4、員工分享機制。

　　要充分激發(fā)事業(yè)部的靈活性、主動性，應建立分享企業(yè)經(jīng)營成果的薪酬福利制度，如分紅、入股、績效提成等，增強員工對組織的承諾，驅(qū)動員工潛能的發(fā)揮。事業(yè)部效益工資總額應與其內(nèi)部收益掛鉤，事業(yè)部經(jīng)理實行年薪制，其工資收入與事業(yè)部服務收入、內(nèi)部收益、回款額等經(jīng)營目標掛鉤。

　　5、人事選拔、晉升機制。

　　公司管理人員的選拔、晉升制度應透明公開，且以創(chuàng)新性、開創(chuàng)性為衡量的主要標準，有助于培養(yǎng)支持變革的管理者和持續(xù)變革的文化。

　　6、溝通機制。

　　公司內(nèi)部應建立正式的溝通渠道與媒介，培養(yǎng)雙向且開放式的溝通方式，持續(xù)不斷地與員工溝通，使員工及時、全面地獲得與整個改革相關(guān)的信息，及時地公布方案實施的結(jié)果并加以宣傳和頌揚，鼓勵員工積極參與。

　　7、服務質(zhì)量管理。

　　事業(yè)部對所提供的服務質(zhì)量負責，公司客戶服務部對其服務質(zhì)量實施考核、監(jiān)控和管理，并建立服務質(zhì)量信譽索賠制度，對公司質(zhì)量信譽造成不良影響的事業(yè)部進行質(zhì)量處罰或要求索賠。

　　8、統(tǒng)計信息和合同管理。

　　事業(yè)部應及時、準確、全面地提供各種報表，確保統(tǒng)計信息渠道暢通、高效。事業(yè)部所簽訂的各類合同在公司備案，事業(yè)部經(jīng)理對一般合同有權(quán)批準簽訂，并對合同的可行性、經(jīng)濟性及執(zhí)行情況負責。

　　隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，淮化物業(yè)公司所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境都處于持續(xù)變動之中，企業(yè)規(guī)模、資源等也會發(fā)生變化，要適時調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并隨之對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和再造。

　　結(jié)束語

　　就企業(yè)自身而言，其可持續(xù)性發(fā)展是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，一個環(huán)節(jié)沒做好、一個細節(jié)不留心，都可能造成一招不慎，滿盤皆輸?shù)暮蠊Ｒ粋€企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部市場的變化和自身的內(nèi)部資源狀況，不斷將自己調(diào)整到最佳狀態(tài)，來應變市場的競爭。

　　通用電器、西門子這些老牌企業(yè)，在激烈的市場競爭中，能夠長盛不衰，一個很重要的原因就是他們能夠及時發(fā)現(xiàn)禁錮自身發(fā)展的組織問題，并且去及時地調(diào)整和變革。企業(yè)發(fā)展的源動力，來源于不斷優(yōu)化的組織設(shè)計和管理體系創(chuàng)新，以組織的成長推動業(yè)務的成長，是解決可持續(xù)性發(fā)展的一個重要途徑。