從萬達(dá)廣場的商業(yè)災(zāi)難--看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

　　統(tǒng)一經(jīng)營大勢所趨，萬達(dá)模式陷身租售悖論

　　商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

　　究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業(yè)經(jīng)營，這是商業(yè)地產(chǎn)營銷繞不過的一個坎！

　　這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內(nèi)眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設(shè)者習(xí)慣在初期就想方設(shè)法將其產(chǎn)權(quán)銷售，以回籠資金并獲取地產(chǎn)利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經(jīng)營留下隱患并背負(fù)沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設(shè)ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？

　　難解租賣悖論

　　租抑或售————在這個技術(shù)營銷模式上，大連萬達(dá)未能免俗！

　　從程序上看，大連萬達(dá)在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產(chǎn)項目————出售黃金鋪位達(dá)到盈虧平衡”的思路！據(jù)報載，大連萬達(dá)因引進(jìn)沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達(dá)就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產(chǎn)業(yè)意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業(yè)起死回生，可以讓３個中等房產(chǎn)項目同時啟動。

　　雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實(shí)證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因?yàn)檫@既不利于統(tǒng)一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)最早的爆發(fā)地廣州已被無數(shù)先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。

　　在廣州，物業(yè)和商業(yè)的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產(chǎn)業(yè)困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業(yè)投資回籠和保障經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———

　　中旅商業(yè)城由于當(dāng)初拆零賣鋪放棄統(tǒng)一經(jīng)營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業(yè)主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實(shí)力將所賣鋪位悉數(shù)收回，引來百盛統(tǒng)一經(jīng)營，但由于商場慢熱，零售商與開發(fā)商之間利益訴求的矛盾激化，導(dǎo)致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓(xùn)后，以保租代替返租而贏得了４年的統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內(nèi)守旺，那么４年后經(jīng)營權(quán)的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。

　　“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡。”曾親手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛(wèi)對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發(fā)商有足夠?qū)嵙Γ軌蝽斪≠Y金壓力只租不售，從容規(guī)劃，頑強(qiáng)堅守，逐步積聚人氣。而關(guān)于租ＶＳ售，在本報召開的有關(guān)零售沙龍上，商業(yè)地產(chǎn)策劃人梁晶晶認(rèn)為，租或售，某種意義上取決于資本實(shí)力。如果資本實(shí)力雄厚，房產(chǎn)商的產(chǎn)權(quán)盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統(tǒng)一經(jīng)營。特別是那些有增值前景的物業(yè)，你持有大產(chǎn)權(quán)才是真正的大贏家。

　　分零發(fā)售風(fēng)險

　　除了租售這個營銷技術(shù)層面的問題之外，ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)漫長的回報期亦充分考驗(yàn)ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。

　　綜觀各國的ＭＡＬＬ建設(shè)發(fā)展道路：大都是投資商資金全額投入，發(fā)展商精心設(shè)計全力開發(fā)，最后交由專業(yè)公司經(jīng)營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設(shè)仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運(yùn)營在國內(nèi)尚無成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

　　據(jù)報載，大連萬達(dá)方面認(rèn)為，“大連萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因?yàn)榇筮B萬達(dá)并沒有承諾相關(guān)的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經(jīng)營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達(dá)采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到回籠資金（即產(chǎn)權(quán)分散銷售）與商業(yè)經(jīng)營（即統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營）兩者是一對如此深刻的矛盾。

　　實(shí)踐證明，分零發(fā)售風(fēng)險極大，統(tǒng)一規(guī)劃、定位與經(jīng)營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統(tǒng)一規(guī)劃與營銷簡直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實(shí)力和擁有大批專門做商業(yè)地產(chǎn)的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強(qiáng)有力的規(guī)劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛(wèi)用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內(nèi)成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀(jì)錄的天河城，１９９６年營業(yè)直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統(tǒng)一經(jīng)營的營銷策略。

　　借鑒華南經(jīng)驗(yàn)

　　經(jīng)過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經(jīng)意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經(jīng)營績效關(guān)系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯(lián)系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達(dá)到真正盈利應(yīng)是發(fā)展商、小業(yè)主、商家和消費(fèi)群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經(jīng)營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當(dāng)時開發(fā)商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負(fù)面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽(yù)度有著很強(qiáng)的廣泛性和延續(xù)性。

　　當(dāng)然，租和售不是決定命運(yùn)的絕對。考慮到國內(nèi)融資的有限，且大連萬達(dá)所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導(dǎo)致出現(xiàn)靠預(yù)售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達(dá)是否尋求到好的統(tǒng)一營銷模式推動首層預(yù)售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認(rèn)的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規(guī)劃設(shè)計、主題營造的新路。而大連萬達(dá)ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統(tǒng)一經(jīng)營營銷方式有所突破和創(chuàng)新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構(gòu)筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！

　　■　精彩個案

　　“不做零售，但要懂零售”

　　作為香港購物中心物業(yè)發(fā)展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內(nèi)地購物中心同行必定朝拜進(jìn)修的“圣地”和學(xué)堂。

　　歷盡１０多年香港經(jīng)濟(jì)氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設(shè)計布局、穩(wěn)健有序的租賃經(jīng)營、細(xì)水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結(jié)下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古發(fā)展部高級經(jīng)理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強(qiáng)調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達(dá)到盈利的彼岸。

　　郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計的購物中心藍(lán)圖，精心揀客招商。同時，因?yàn)榈讱馐悖瑒油林畷r，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當(dāng)。

　　其次，郝繼霖認(rèn)為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨(dú)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認(rèn)為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進(jìn)同一品類的店。故太古不僅做嚴(yán)格的市場調(diào)查確定每一類別店能夠良性競爭的數(shù)量，還根據(jù)市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細(xì)到每一個櫥窗如何擺放、每一個節(jié)日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。

　　■　后記

　　尋求化蝶之旅

　　沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

　　奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

　　痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險象？

　　茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？

　　時間行進(jìn)到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。

　　ＭＡＬＬ新范本

　　諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達(dá)摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個漸進(jìn)的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達(dá)的可貴之處，在于其獨(dú)創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。

　　按照萬達(dá)的如意算盤，營業(yè)后每個商業(yè)廣場的年租金可達(dá)２０００～３０００萬元，１０個商業(yè)廣場的年租金就達(dá)數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達(dá)的住宅地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對萬達(dá)集團(tuán)都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔(dān)心是，萬達(dá)同時進(jìn)行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴(kuò)張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。

　　聯(lián)盟的變數(shù)

　　而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達(dá)與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益。”萬達(dá)把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地

利用風(fēng)力，而沃爾瑪不過借萬達(dá)這艘船跑得快一點(diǎn)，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達(dá)的信息可見一斑（自己與大連萬達(dá)只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！

　　事實(shí)上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業(yè)文化廣場。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)。可想而知，通過對國外財團(tuán)資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進(jìn)。這對國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。

　　而按照大連萬達(dá)向外界公布的２００３年目標(biāo)：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準(zhǔn)備引進(jìn)四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強(qiáng)”企業(yè)是合作伙伴，還要引進(jìn)“五百強(qiáng)”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)董事會和執(zhí)行層的分離。

　　造ＭＡＬＬ，營銷病了

　　２００３年１月，長春。“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！

　　據(jù)報載，作為地產(chǎn)狂人王健林執(zhí)掌進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)后的第一個開盤項目，大連萬達(dá)在長春的購物廣場卻未能得到預(yù)期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈的反差，導(dǎo)致業(yè)主以“廣告欺詐”為由將萬達(dá)告上法庭。業(yè)主的理由很簡單————當(dāng)初我是沖著沃爾瑪?shù)拿麣鈦碣I鋪，但實(shí)際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達(dá)的業(yè)主。

　　現(xiàn)在看來，“廣告欺詐”其實(shí)是業(yè)主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強(qiáng)烈對比才是矛盾的焦點(diǎn)所在。據(jù)悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達(dá)的一樓鋪面租金價位不菲，內(nèi)鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪?zhàn)罡哔u到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業(yè)之后，當(dāng)初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。

　　突然爆發(fā)的沖突讓大連萬達(dá)始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環(huán)節(jié)，就連一向以深度報道見長的《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》也只是將“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業(yè)地產(chǎn)營銷的一個典型文本，“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業(yè)地產(chǎn)營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達(dá)“商業(yè)地產(chǎn)”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。

篇2：從萬達(dá)廣場商業(yè)災(zāi)難:看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

　　從萬達(dá)廣場的商業(yè)災(zāi)難--看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

　　統(tǒng)一經(jīng)營大勢所趨，萬達(dá)模式陷身租售悖論

　　商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

　　究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業(yè)經(jīng)營，這是商業(yè)地產(chǎn)營銷繞不過的一個坎！

　　這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內(nèi)眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設(shè)者習(xí)慣在初期就想方設(shè)法將其產(chǎn)權(quán)銷售，以回籠資金并獲取地產(chǎn)利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經(jīng)營留下隱患并背負(fù)沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設(shè)ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？

　　難解租賣悖論

　　租抑或售————在這個技術(shù)營銷模式上，大連萬達(dá)未能免俗！

　　從程序上看，大連萬達(dá)在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產(chǎn)項目————出售黃金鋪位達(dá)到盈虧平衡”的思路！據(jù)報載，大連萬達(dá)因引進(jìn)沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達(dá)就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產(chǎn)業(yè)意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業(yè)起死回生，可以讓３個中等房產(chǎn)項目同時啟動。

　　雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實(shí)證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因?yàn)檫@既不利于統(tǒng)一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)最早的爆發(fā)地廣州已被無數(shù)先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。

　　在廣州，物業(yè)和商業(yè)的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產(chǎn)業(yè)困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業(yè)投資回籠和保障經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———

　　中旅商業(yè)城由于當(dāng)初拆零賣鋪放棄統(tǒng)一經(jīng)營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業(yè)主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實(shí)力將所賣鋪位悉數(shù)收回，引來百盛統(tǒng)一經(jīng)營，但由于商場慢熱，零售商與開發(fā)商之間利益訴求的矛盾激化，導(dǎo)致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓(xùn)后，以保租代替返租而贏得了４年的統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內(nèi)守旺，那么４年后經(jīng)營權(quán)的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。

　　“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡。”曾親手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛(wèi)對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發(fā)商有足夠?qū)嵙Γ軌蝽斪≠Y金壓力只租不售，從容規(guī)劃，頑強(qiáng)堅守，逐步積聚人氣。而關(guān)于租ＶＳ售，在本報召開的有關(guān)零售沙龍上，商業(yè)地產(chǎn)策劃人梁晶晶認(rèn)為，租或售，某種意義上取決于資本實(shí)力。如果資本實(shí)力雄厚，房產(chǎn)商的產(chǎn)權(quán)盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統(tǒng)一經(jīng)營。特別是那些有增值前景的物業(yè)，你持有大產(chǎn)權(quán)才是真正的大贏家。

　　分零發(fā)售風(fēng)險

　　除了租售這個營銷技術(shù)層面的問題之外，ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)漫長的回報期亦充分考驗(yàn)ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。

　　綜觀各國的ＭＡＬＬ建設(shè)發(fā)展道路：大都是投資商資金全額投入，發(fā)展商精心設(shè)計全力開發(fā)，最后交由專業(yè)公司經(jīng)營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設(shè)仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運(yùn)營在國內(nèi)尚無成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

　　據(jù)報載，大連萬達(dá)方面認(rèn)為，“大連萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因?yàn)榇筮B萬達(dá)并沒有承諾相關(guān)的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經(jīng)營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達(dá)采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到回籠資金（即產(chǎn)權(quán)分散銷售）與商業(yè)經(jīng)營（即統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營）兩者是一對如此深刻的矛盾。

　　實(shí)踐證明，分零發(fā)售風(fēng)險極大，統(tǒng)一規(guī)劃、定位與經(jīng)營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統(tǒng)一規(guī)劃與營銷簡直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實(shí)力和擁有大批專門做商業(yè)地產(chǎn)的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強(qiáng)有力的規(guī)劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛(wèi)用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內(nèi)成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀(jì)錄的天河城，１９９６年營業(yè)直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統(tǒng)一經(jīng)營的營銷策略。

　　借鑒華南經(jīng)驗(yàn)

　　經(jīng)過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經(jīng)意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經(jīng)營績效關(guān)系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯(lián)系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達(dá)到真正盈利應(yīng)是發(fā)展商、小業(yè)主、商家和消費(fèi)群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經(jīng)營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當(dāng)時開發(fā)商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負(fù)面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽(yù)度有著很強(qiáng)的廣泛性和延續(xù)性。

　　當(dāng)然，租和售不是決定命運(yùn)的絕對。考慮到國內(nèi)融資的有限，且大連萬達(dá)所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導(dǎo)致出現(xiàn)靠預(yù)售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達(dá)是否尋求到好的統(tǒng)一營銷模式推動首層預(yù)售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認(rèn)的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規(guī)劃設(shè)計、主題營造的新路。而大連萬達(dá)ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統(tǒng)一經(jīng)營營銷方式有所突破和創(chuàng)新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構(gòu)筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！

　　■　精彩個案

　　“不做零售，但要懂零售”

　　作為香港購物中心物業(yè)發(fā)展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內(nèi)地購物中心同行必定朝拜進(jìn)修的“圣地”和學(xué)堂。

　　歷盡１０多年香港經(jīng)濟(jì)氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設(shè)計布局、穩(wěn)健有序的租賃經(jīng)營、細(xì)水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結(jié)下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古發(fā)展部高級經(jīng)理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強(qiáng)調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達(dá)到盈利的彼岸。

　　郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計的購物中心藍(lán)圖，精心揀客招商。同時，因?yàn)榈讱馐悖瑒油林畷r，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當(dāng)。

　　其次，郝繼霖認(rèn)為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨(dú)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認(rèn)為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進(jìn)同一品類的店。故太古不僅做嚴(yán)格的市場調(diào)查確定每一類別店能夠良性競爭的數(shù)量，還根據(jù)市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細(xì)到每一個櫥窗如何擺放、每一個節(jié)日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。

　　■　后記

　　尋求化蝶之旅

　　沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

　　奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

　　痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險象？

　　茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？

　　時間行進(jìn)到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。

　　ＭＡＬＬ新范本

　　諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達(dá)摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個漸進(jìn)的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達(dá)的可貴之處，在于其獨(dú)創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。

　　按照萬達(dá)的如意算盤，營業(yè)后每個商業(yè)廣場的年租金可達(dá)２０００～３０００萬元，１０個商業(yè)廣場的年租金就達(dá)數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達(dá)的住宅地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對萬達(dá)集團(tuán)都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔(dān)心是，萬達(dá)同時進(jìn)行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴(kuò)張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。

　　聯(lián)盟的變數(shù)

　　而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達(dá)與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益。”萬達(dá)把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地

利用風(fēng)力，而沃爾瑪不過借萬達(dá)這艘船跑得快一點(diǎn)，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達(dá)的信息可見一斑（自己與大連萬達(dá)只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！

　　事實(shí)上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業(yè)文化廣場。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)。可想而知，通過對國外財團(tuán)資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進(jìn)。這對國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。

　　而按照大連萬達(dá)向外界公布的２００３年目標(biāo)：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準(zhǔn)備引進(jìn)四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強(qiáng)”企業(yè)是合作伙伴，還要引進(jìn)“五百強(qiáng)”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)董事會和執(zhí)行層的分離。

　　造ＭＡＬＬ，營銷病了

　　２００３年１月，長春。“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！

　　據(jù)報載，作為地產(chǎn)狂人王健林執(zhí)掌進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)后的第一個開盤項目，大連萬達(dá)在長春的購物廣場卻未能得到預(yù)期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈的反差，導(dǎo)致業(yè)主以“廣告欺詐”為由將萬達(dá)告上法庭。業(yè)主的理由很簡單————當(dāng)初我是沖著沃爾瑪?shù)拿麣鈦碣I鋪，但實(shí)際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達(dá)的業(yè)主。

　　現(xiàn)在看來，“廣告欺詐”其實(shí)是業(yè)主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強(qiáng)烈對比才是矛盾的焦點(diǎn)所在。據(jù)悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達(dá)的一樓鋪面租金價位不菲，內(nèi)鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪?zhàn)罡哔u到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業(yè)之后，當(dāng)初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。

　　突然爆發(fā)的沖突讓大連萬達(dá)始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環(huán)節(jié)，就連一向以深度報道見長的《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》也只是將“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業(yè)地產(chǎn)營銷的一個典型文本，“萬達(dá)·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業(yè)地產(chǎn)營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達(dá)“商業(yè)地產(chǎn)”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。

篇3：商業(yè)地產(chǎn)招商與管理顧問合同

　　商業(yè)地產(chǎn)招商及管理顧問合同

　　委托方:(以下簡稱甲方)

　　地址:

　　電話: 傳真:

　　受托方:(以下簡稱乙方)

　　地址:

　　電話: 傳真:

　　甲、乙雙方根據(jù)中華人民共和國《合同法》、《城市管理法》、及其他法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定,在平等、互利、自愿的原則下,經(jīng)友好協(xié)商,就甲方委托乙方全程商業(yè)顧問、招商項目(暫定名,下同,可簡稱為該項目)一事,達(dá)成本合同。

　　1、雙方共識:

　　(1)、甲方全權(quán)委托乙方作為該項目的整體招商及該項目商業(yè)經(jīng)營管理的咨詢顧問。乙方是有資格接受甲方委托咨詢顧問該項目業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu),::其資格真實(shí)可信(執(zhí)照編號為: )。

　　(2)、乙方在對甲方負(fù)責(zé)的總原則下,竭誠為甲方提供商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)顧問、招商顧問等服務(wù)。

　　2、合同標(biāo)的: 項目。該項目批準(zhǔn)用地規(guī)模為 平方米,折合 畝;規(guī)劃建筑面積為 平方米;土地使用權(quán)證號為 號。

　　3、委托事項:甲方茲將其投資于 項目中商業(yè)用房全權(quán)委托乙方招商及商業(yè)顧問。

　　4、委托期限:自簽訂本合同之日起至該項目商業(yè)用房開業(yè)并正常運(yùn)營八個月為止。

　　5、委托內(nèi)容:指甲方委托乙方:

　　(1)、對該項目周邊的商業(yè)情況和消費(fèi)水平、消費(fèi)能力進(jìn)行現(xiàn)場勘察和分析,并根據(jù)上述勘察和分析參與商業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定;

　　(2)、對該項目將要建造的建筑設(shè)計、實(shí)際施工進(jìn)行顧問、監(jiān)督,使建筑物與商業(yè)規(guī)劃相匹配;

　　(3)、對該項目將要建造的商業(yè)房地產(chǎn)制定招商方案,并具體實(shí)施;

　　(4)、對該項目將要建造的商業(yè)房地產(chǎn)制定經(jīng)營管理方案,并負(fù)責(zé)培訓(xùn)從業(yè)人員以及協(xié)助甲方組建商業(yè)經(jīng)營管理公司;

　　(5)、為甲方提供一份以該項目為藍(lán)本,適用于大多數(shù)商業(yè)房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)運(yùn)營手冊,以支持甲方未來可能參與或主持的商業(yè)房地產(chǎn)項目提供指南。

　　6、工作流程:

　　(1)、乙方自本合同簽訂之日起,即就該項目的招商、商業(yè)顧問成立項目組展開作業(yè)。

　　(2)、本合同簽訂后乙方不定期向甲方提交該項目招商和商業(yè)顧問方案,并在提交方案時對方案內(nèi)容予以解釋。以上方案須經(jīng)甲方審核同意后實(shí)施,根據(jù)情況變化,甲方有權(quán)對方案提出調(diào)整要求。

　　(3)、乙方在對甲方負(fù)責(zé)的總原則下,全權(quán)開展招商及商業(yè)顧問工作。

　　(4)、具體工作流程:

　　A、商業(yè)方案、建筑設(shè)計、建筑施工的顧問和監(jiān)督:由甲方確定設(shè)計方,并設(shè)立設(shè)計委托合同,甲方直接向設(shè)計方支付相關(guān)費(fèi)用。乙方負(fù)責(zé)在整個設(shè)計過程中,審核、優(yōu)化設(shè)計具體方案,對相關(guān)布局、客流規(guī)劃、服務(wù)設(shè)施等作具體整改意見,使之符合商業(yè)規(guī)劃的要求。由甲方確定建筑方,并設(shè)立建筑委托合同,甲方直接向建筑方支付相關(guān)費(fèi)用。乙方負(fù)責(zé)在整個建筑施工過程中,按施工進(jìn)度表進(jìn)行階段審核,提供材料選擇建議,使之符合商業(yè)規(guī)劃的要求。

　　B、商業(yè)中心的招商、招租方案制定及招商執(zhí)行:在該項目工程開工后,即進(jìn)入此階段。甲方負(fù)責(zé)設(shè)立固定招商辦公場所,并成立該項目的具體營運(yùn)實(shí)體。乙方負(fù)責(zé)對該項目作細(xì)分計劃,并設(shè)立招商,招租的具體價格策略,派駐專業(yè)招商人員進(jìn)駐現(xiàn)場,開展具體品牌招商工作。

　　C、開業(yè)準(zhǔn)備:在建筑物地面以上部分完成70%,即進(jìn)入此階段。甲方負(fù)責(zé)獲得購物中心業(yè)務(wù)相關(guān)的所有許可證書。乙方負(fù)責(zé)以下內(nèi)容:

　　1)、運(yùn)營手冊的編制、制作;

　　2)、協(xié)助甲方進(jìn)行經(jīng)營管理公司人員的招聘、培訓(xùn);

　　3)、協(xié)助甲方進(jìn)行購物中心維護(hù)、設(shè)備系統(tǒng)設(shè)立;

　　4)、協(xié)助甲方進(jìn)行購物中心財務(wù)系統(tǒng)設(shè)立、稅務(wù)顧問、培訓(xùn);

　　至此,乙方應(yīng)保證商業(yè)中心的自身管理實(shí)體,已具充分能力獨(dú)立管理、運(yùn)作。

　　D、試營業(yè)、www.fdcew.com開張及開業(yè)后的日常管理:設(shè)定的正式開業(yè)日期前60天,即進(jìn)入此階段。甲方負(fù)責(zé)對該項目購物中心的日常管理。乙方負(fù)責(zé)對上述三個階段的績效進(jìn)行總結(jié),并向甲方提供總結(jié)報告,并協(xié)助甲方進(jìn)行購物中心的日常管理,提出修正意見。

　　7、服務(wù)內(nèi)容:指乙方服務(wù)甲方:

　　(1)、商業(yè)模式及建筑設(shè)計

　　A、市場調(diào)查

　　1)、消費(fèi)力

　　2)、商品結(jié)構(gòu)

　　3)、競爭對手

　　4)、當(dāng)?shù)匦袠I(yè)慣例

　　B、設(shè)計委托書

　　1)、設(shè)備、器材

　　2)、通道、公共區(qū)間設(shè)施

　　3)、廣告、展覽位

　　4)、庫房、辦公

　　C、實(shí)施設(shè)計和調(diào)整

　　(2)、運(yùn)營手冊及管理架構(gòu)

　　A、合同體系

　　1)、自營部分

　　采購框架合同,采購條件

　　代銷合同

　　供應(yīng)商文件管理

　　批發(fā)標(biāo)準(zhǔn)格式合同

　　2)、租賃、物業(yè)部分

　　租賃合同

　　委托物業(yè)服務(wù)合同

　　1.餐飲類

　　2.商鋪類

　　安全保障手冊

　　3)、扣率部分

　　合同

　　服務(wù)規(guī)范承諾

　　4)、內(nèi)部部分

　　人事:勞動合同、員工手冊

　　跨執(zhí)照合作合同

　　與地主方關(guān)系合同

　　管理執(zhí)行委員會合同

　　財務(wù)體系(按執(zhí)照個體劃分)

　　人事結(jié)構(gòu)、招聘計劃和培訓(xùn)

　　臨時結(jié)構(gòu)

　　長期結(jié)構(gòu)

　　管理運(yùn)營手冊

　　各級管理職責(zé)

　　運(yùn)營總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)

　　采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、工程經(jīng)理、保安經(jīng)理

　　樓層經(jīng)理、市場發(fā)展經(jīng)理、財務(wù)部門經(jīng)理

　　主管級

　　高級員工

　　員工

　　作業(yè)指導(dǎo)書

　　庫存管理

　　收貨

　　倉儲

　　損耗

　　盤點(diǎn)

　　調(diào)整

　　收銀管理

　　應(yīng)收

　　銀行往來

　　備用金

　　折扣

　　人事、培訓(xùn)管理

　　招聘

　　福利、工資

　　培訓(xùn)

　　員工手冊

　　勞動團(tuán)體

　　保安管理

　　警報、監(jiān)控系統(tǒng)功能

　　應(yīng)急手冊

　　保險手冊

　　工程、維修管理(不同功能區(qū)域)

　　市場、開發(fā)、客戶服務(wù)管理

　　價格體系管理

　　單證設(shè)計

　　報表體系

　　(3)、招商執(zhí)行

　　A、配合商業(yè)中心標(biāo)志和適用版式

　　B、配合意向書、宣傳冊

　　C、招商會

　　D、招商執(zhí)行

　　E、招商價格、招商周期

　　8、委托費(fèi)用:

　　(1)、商業(yè)顧問委托費(fèi)用:

　　A、甲方委托乙方進(jìn)行該項目商業(yè)顧問的費(fèi)用為人民幣 元整(小寫: 元RMB)。

　　B、服務(wù)費(fèi)用結(jié)算辦法:

　　本合同簽訂后的五個工作日內(nèi),甲方支付乙方商業(yè)顧問費(fèi)用人民幣 萬元整(小寫: 元RMB);

　　該項目開工后的五個工作日內(nèi),甲方支付乙方商業(yè)顧問費(fèi)用人民幣 萬元整(小寫:

　　元RMB);

　　該項目開業(yè)后的五個工作日內(nèi),甲方支付乙方商業(yè)顧問費(fèi)用人民幣 萬元整(小寫:

　　元RMB);

　　該項目開業(yè)八個月后的五個工作日內(nèi),甲方支付乙方商業(yè)顧問費(fèi)用人民幣 萬元整(小寫: 元RMB)。

　　(2)、招商委托費(fèi)用:

　　A、甲方委托乙方進(jìn)行該項目招商的費(fèi)用按該項目 計提。

　　B、服務(wù)費(fèi)用結(jié)算辦法:

　　1)、招商的費(fèi)用結(jié)算前提為達(dá)到招商業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2)、招商的費(fèi)用按以下四個時間節(jié)點(diǎn)分別結(jié)算:

　　該項目商業(yè)用房在3個月內(nèi)取得30%成功招商率后五個工作日內(nèi);

　　該項目商業(yè)用房在6個月內(nèi)取得60%成功招商率后五個工作日內(nèi);

　　該項目商業(yè)用房在9個月內(nèi)取得90%成功招商率后五個工作日內(nèi);

　　本合同約定的委托期限到期后五個工作日內(nèi)。

　　3)、雙方協(xié)商一致,該項目單戶成功招商的定義為:

　　9、雙方權(quán)利和義務(wù):

　　(1)、甲方權(quán)利和義務(wù):

　　1)、甲方權(quán)利:

　　A、審核乙方提供的各相關(guān)方案,提出修改意見和乙方進(jìn)行磋商,確定其方案并得到法定機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)后實(shí)施;

　　B、在招商過程中所涉及的客戶租金全部進(jìn)入甲方帳戶,招商定金由甲方現(xiàn)場財務(wù)主管保管并辦理相關(guān)手續(xù);

　　C、享有乙方開展該項目作業(yè)中所有資料的索取權(quán)利;

　　D、擁有乙方與該項目有關(guān)的所有策略及商業(yè)行為的最終決策權(quán);

　　E、有權(quán)隨時檢查乙方的工作,對乙方每階段的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行評估,并根據(jù)評估結(jié)果的優(yōu)劣對乙方進(jìn)行獎勵或懲罰,獎懲數(shù)額和辦法由甲方根據(jù)乙方工作業(yè)績情況決定。

　　2)、甲方義務(wù):

　　A、向乙方提供該項目的相關(guān)合法文件;

　　B、承擔(dān)該項目的廣告宣傳費(fèi)用,并提供乙方固定的辦公場所,承擔(dān)相應(yīng)辦公費(fèi)用;

　　C、授權(quán)指定專業(yè)人員作為和乙方工作中的聯(lián)系人,指定聯(lián)系人為: ;

　　D、根據(jù)本合同約定,按時支付乙方服務(wù)費(fèi)用。

　　(2)、乙方權(quán)利和義務(wù):

　　1)、乙方權(quán)利:

　　A、根據(jù)本合同約定,按時收取相關(guān)服務(wù)費(fèi)用;

　　B、每周與甲方召開工作例會,專題研究本周工作及下周工作內(nèi)容。

　　2)、乙方義務(wù):

　　A、保證按有關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行招商及商業(yè)顧問;

　　B、根據(jù)相關(guān)資料、相關(guān)條件、相關(guān)情況提交該項目的相關(guān)方案供甲方審核,經(jīng)甲方確認(rèn)后予以實(shí)施;

　　C、負(fù)責(zé)該項目招商過程中的各項日常管理工作;

　　D、承擔(dān)該項目乙方派駐人員的工資、獎金、福利、住宿等相關(guān)費(fèi)用;

　　E、協(xié)助甲方與客戶簽訂該項目相關(guān)合同;

　　F、未經(jīng)甲方書面承諾,對社會和客戶承諾的事項由乙方自行承擔(dān)責(zé)任;

　　G、對所涉及甲方商業(yè)機(jī)密予以嚴(yán)格保密,未經(jīng)甲方書面同意,乙方不得對外公布甲方的經(jīng)營、招商策略及企業(yè)動態(tài);

　　H、未經(jīng)甲方書面承諾,不得向他人轉(zhuǎn)讓、泄露、擴(kuò)散該項目的資料、圖紙、文件及相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

　　10、稅金:甲、乙雙方因該項目而產(chǎn)生的稅金及其他費(fèi)用按國家規(guī)定由雙方各自承擔(dān)。

　　11、違約責(zé)任:

　　(1)、本合同簽訂后,雙方應(yīng)認(rèn)真遵守,任何一方在未得到對方書面許可的前提下均不得擅自解除合同。如一方擅自解除合同或?qū)嵤┦箤Ψ讲荒苷Ｂ男泻贤男袨?并經(jīng)對方發(fā)出書面通知后仍無法糾正的,對方有權(quán)解除本合同,違約方應(yīng)向守約方支付違約金人民幣 元整(小寫: 元)。

　　(2)、如甲方逾期按本合同約定向乙方支付委托服務(wù)費(fèi)用的,且逾期30天仍不能支付的,視同甲方違約,乙方有權(quán)解除本合同,甲方應(yīng)向乙方支付違約金人民幣 元整(小寫:

　　元)。

　　12、爭議的解決:因執(zhí)行本合同所發(fā)生的爭議,由雙方協(xié)商解決。如協(xié)商不成,任何一方均可向常州仲裁委員會申請仲裁。

　　13、本合同的法律效力:

　　(1)、本合同壹式陸份,雙方各執(zhí)叁份,具有同等法律效力。

　　(2)、本合同由雙方合法代表簽署并加蓋公章后正式生效。

　　(3)、本合同履行過程中,如有未盡事宜,雙方可協(xié)商一致后訂立補(bǔ)充協(xié)議,補(bǔ)充協(xié)議與本合同具有同等法律效力。

　　14、雙方已透徹了解上述條文。如有未盡事宜,雙方達(dá)成一致意見后,可形成書面意見,作為本合同附件。

　　甲方: 乙方:

　　代表人: 代表人:

　　日期: 日期:

　　簽于: 簽于