連鎖零售企業(yè)的供應鏈策略
中國連鎖零售發(fā)展的一個必然結(jié)果就是對現(xiàn)代供應鏈和物流需求的增加，這是與傳統(tǒng)零售業(yè)最大的不同之處。
零售商供應鏈的發(fā)展將主要根據(jù)其戰(zhàn)略發(fā)展的需要：在一個區(qū)域進行發(fā)展還是全國性的；一個在一個區(qū)域發(fā)展的連鎖零售商會在一個區(qū)域內(nèi)快速發(fā)展門店的數(shù)量，如一些便利店、綜合超市和食品連鎖；由于在一個區(qū)域內(nèi)需要配送量的迅速增加，如果不進行中央配送的話，勢必會影響到門店的銷售。有一個國外的例子就是歐洲某著名的零售商，由于供應商自己直接送貨到門店，從而造成門店后倉的擁堵，造成物流配送的重要大問題和營運費用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店銷售越好，貨物就越是配送不進去的現(xiàn)象。這是典型的由于業(yè)務的發(fā)展而不得不需要發(fā)展配送中心的一種情況；易初蓮花在中國的配送中心的建立則是與眾不同，它在上海的配送中心在其第一家店開業(yè)前便建設完畢，是典型的“兵馬未動，糧草先行”。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行動。在全國發(fā)展的零售大賣場，何時建立配送中心則會復雜一些，他們一般首先采取的戰(zhàn)略是首先將物流外包給供應商，由其直接送到門店，這里比較典型的代表是家樂福。家樂福的在全國的門店數(shù)已經(jīng)超過沃爾瑪和易初蓮花，但是卻沒有上規(guī)模的配送中心（雖然成立配送中心的計劃正在研討之中），這與家樂福在巴西的發(fā)展有非常不同之處，他們在巴西的門店數(shù)量雖比在中國的多一些，但配送中心的運作比較成熟，且外包給美國的一家物流公司運作。
連鎖零售企業(yè)在物流和供應鏈方面的投入大部分是指在基礎設施方面的投入，如土地、土建、系統(tǒng)和設備等。連鎖零售之所以要這樣做，是因為他們對物流的依賴性較大（盡管程度不同），所帶來的最大的一個問題就是供應鏈和物流的配送。那么對何時需要建立一個配送中心來為連鎖企業(yè)服務，可以說這沒有一個標準的答案，特別是對中國而言，這里不僅僅是一個物流技術的因素，而且和供應鏈中各個合作方的情況如供應商的供貨能力（包括其物流配送）、第三方物流、產(chǎn)品的特性、終端客戶的需求、零售商本身的采購戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略（包括上層對物流的重視）、公司內(nèi)部供應鏈和物流的人才儲備等均有關系。在列舉的主要連鎖零售商中，他們各自的供應鏈和物流的戰(zhàn)略是不同的，并在很大程度上取決于他們在中國的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身發(fā)展的需要和策略，如上述提到的家樂福和易初蓮花。
在一般的情況下，當在一個區(qū)域門店數(shù)和銷售量達到一定的級別后，建立配送中心便可以進行可行性研究；這些研究將包括供應商的分布、門店的分布、供應商的送貨滿足和準時率等一系列關鍵指數(shù)。一個配送中心的策劃和建立，將包括從數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品引進，各部門流程重造，盈利平衡分析等一些過程；就配送中心的盈利平衡點分析而言，筆者使用媒體公布的蘇寧的例子；一報紙刊登蘇寧電器股份有限公司物流基地建設項目透露，蘇寧電器將在3、5年內(nèi)整合全國供應鏈網(wǎng)絡，投資28億元完善物流基地建設。該網(wǎng)絡將在3-5年內(nèi)在全國新建500個服務網(wǎng)點，15個物流基地和30個服務中心。蘇寧今年的銷售可能達到350億計算，將占今年銷售的8%，如按10年分攤成本，而蘇寧的銷售每年增長20%，那么每年的成本在第10年將是銷售的0.16%（假設投資的成本平均分攤，所有蘇寧的產(chǎn)品通過配送中心配送），再加上其他的可變成本，整個蘇寧的配送成本將占銷售的1%左右（包括物流運作，家庭配送，庫存成本等），但是相應的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的話，28億投入的回報率將會打折扣。
另外一般這個過程需要1-2年的時間（蘇寧是3-5年），如投資巨大，時間段還會更長。因此如果是由于被迫進行的一種戰(zhàn)術投資的話，效果非常不好；筆者曾目睹一供應鏈物流規(guī)劃短期投入的著名零售商，由于規(guī)劃不到位，很多短期的措施和流程執(zhí)行不到位等因素從而造成配送困難并影響到銷售。建立配送中心只是萬里長征的第一步，在將物流從外包供應商到自己管理，其中一個重要因素是零售商本身是否會比供應商做的更好，這涉及到系統(tǒng)、人員、各部門的配合和流程等，這些因素（或矛盾）在配送中心建立以后將變得更加突出，因為零售商再將自身某些運作效率上的問題推給供應商就比較困難了。很多公司認為建立一個現(xiàn)代化的配送中心，有立體貨架和先進的軟件便是現(xiàn)代物流；其實運作的效率、客戶的滿意度、對庫存的周轉(zhuǎn)的提高、減少缺貨率才是最主要的；有一系列的關鍵服務指標將來考察配送中心的運行情況，如庫存的周轉(zhuǎn)率、缺貨率、配送成本占配送額的比率等等。
零售商需要將物流管理、系統(tǒng)管理、供應商訂貨、庫存管理、數(shù)據(jù)處理、第三方物流管理、與門店的配合等一系列的系統(tǒng)工程管理好并不是一件簡單的事。就舉其中的三個環(huán)節(jié)：系統(tǒng)、庫存管理和過站式運作。系統(tǒng)：供應鏈和物流的有效性與公司系統(tǒng)方面的投入非常有關聯(lián)，一些零售商在前期開發(fā)系統(tǒng)的時候，往往沒有將供應鏈和物流方面的需求進入ERP系統(tǒng)，從而造成系統(tǒng)在選擇上面的偏差和相應的供應鏈和物流系統(tǒng)的二次開發(fā)，這非常費時費力；因此如果供應鏈上的各方不能有一個強有力的系統(tǒng)平臺來交流，運作效率將大打折扣，預期的投資回報也不會理想。
庫存管理：使用配送中心管理庫存就是使其成為一個水閘，不斷來調(diào)節(jié)閘內(nèi)的水位，即使公司的運作資本保持良好的運作水平，同時也使昂貴的店面用來陳列產(chǎn)品，而不是用來存貨。雖然大的零售商可以從供應商那里獲得賬期，而免費使用庫存，但如能將免費的產(chǎn)品多轉(zhuǎn)幾次，那么所獲得的利潤就更大；零售商在賬面上的毛利才10%左右，但如能完全做到按銷售量訂貨，并使庫存的周轉(zhuǎn)增加，那么做配送中心的目的才能充分實現(xiàn)。否則，配送中心將額外增加一個庫存的區(qū)域，反而會增加企業(yè)的負擔。這樣物流中心便像一把雙刃劍，它既可以將效率提高，減低
費用，也可將錯誤放大同樣的倍數(shù)，增加費用并影響銷售。過站式運作是一個節(jié)約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業(yè)經(jīng)常使用，筆者曾親自參觀過的南半球最大的K-Mart的運作現(xiàn)場，沒有庫存，也沒有很大的面積；具體的方式是所有貨物在收到后的24小時內(nèi)全部發(fā)出；它有兩個好處：無庫存和無需使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而較少配送的成本。但是它對運作的水平、系統(tǒng)和供貨商的配合和要求較高，目前國內(nèi)的典型代表是沃爾瑪?shù)膬蓚€配送中心。
商務部在最近的調(diào)查要求零售業(yè)需要改變?nèi)暂^粗放的發(fā)展方式，需要著力向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。德國Rolandberger咨詢公司的調(diào)查顯示，中國零售商的缺貨率在10%左右，這是中國眾多零售企業(yè)沒有使用好系統(tǒng)，做好預測、與供應商的配合等一系列的運作問題所帶來的直接后果。
同時供應鏈領導人的作用已經(jīng)變得非常重要，需要在對本公司的發(fā)展戰(zhàn)略了解的基礎上，制定相應的供應鏈的戰(zhàn)略以便支持公司的發(fā)展，這需要有量化的計算來制定盈虧的平衡點，因為物流的平臺是一個花錢的項目，少則幾千萬，上到數(shù)億。目前有些國內(nèi)的公司對于盈虧點有嚴謹計算的還不是很多，形象工程的也不在少數(shù)。規(guī)劃和建立一個配送中心是一個非常挑戰(zhàn)性的工作，但是在配送中心建立后，使其保持較高的運作效率，可接受的運作費用，滿意的客戶服務水平及支持公司的發(fā)展則是更具有挑戰(zhàn)的工作。這樣，物流作為一個企業(yè)第三利潤的源泉才能真正實現(xiàn)。
連鎖零售巨頭之間的競爭，已經(jīng)從“前臺”比拼門店數(shù)量、打價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到了“后臺”的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設和供應鏈網(wǎng)絡的規(guī)劃；這種無形的戰(zhàn)略優(yōu)勢的比拼將更能顯示零售商的管理能力和可持續(xù)發(fā)展性。
篇2：供應鏈管理之庫存控制策略
供應鏈管理之庫存控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)
供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統(tǒng)一
案例討論：假設您是一家小餐館的經(jīng)理 ......
庫存控制就是"倉庫管理"嗎?
為什么要"庫存控制"?
什么叫庫存周轉(zhuǎn)率?- 庫存周轉(zhuǎn)率計算模型
為什么說(庫存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?
庫存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手
庫存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)
如何提高庫存周轉(zhuǎn)率?
如何正確定位制造業(yè)"庫存"?
第二單元：管事：提高庫存周轉(zhuǎn)率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業(yè)務流程分解練習：尋找?guī)齑婵刂频年P鍵點
庫存的形成原理
案例討論：服裝業(yè)的困惑
存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)
專題討論：庫存數(shù)據(jù)準確性計算(IDA)模型
現(xiàn)象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?
庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
現(xiàn)象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"
物料短缺與FKR模型
庫存控制第四點：庫存控制與采購
案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
庫存控制第五點：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內(nèi)部放大器
課題討論：IOI-庫存的慣性模型
討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習慣 VS 庫存控制
庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯
提高預測數(shù)據(jù)的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)
提高預測數(shù)據(jù)的準確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計劃、預測與補貨)討論
現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?
庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?
案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?
討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補充策略
課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)
庫存周轉(zhuǎn)率 - 庫存監(jiān)控第一點
討論:庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計算模型
庫存預測與結(jié)構(gòu)分析 - 庫存監(jiān)控第二點
庫存預測模型(庫存預測的三種方法)
庫存供應天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點
尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報表 - 庫存監(jiān)控第四點
庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監(jiān)控第五點
工具討論：IBM的庫存風險分析模型
EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張
CPFR：協(xié)同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)
庫存控制與組織結(jié)構(gòu)
庫存都是總經(jīng)理的錯?
庫存控制與人
練習：如何設計集成供應鏈管理組織結(jié)構(gòu)?
庫存控制結(jié)構(gòu)樹分析
Q & A(課程答疑)