百盛供應(yīng)鏈管理實(shí)施案例
　2000年8月，像很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，北京百盛悄悄地在互聯(lián)網(wǎng)上開了一扇窗——推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（Supply　Chain　Management，簡稱SCM）。目前，北京百盛SCM運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據(jù)擔(dān)綱此次SCM項(xiàng)目的北京富基旋風(fēng)科技公司介紹，該項(xiàng)目曾獲評為國家原內(nèi)貿(mào)局電子商務(wù)示范工程，被選為北京大學(xué)MBA的教材案例。

　　百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度，到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經(jīng)漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)信息化中令人關(guān)注的一個話題。

　　一、試點(diǎn)

　　百盛是馬來西亞金獅集團(tuán)在中國最大的投資項(xiàng)目。目前，百盛在國內(nèi)共有24家門店，其經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型百貨商場和超市，年營業(yè)額超過50億元。

　　在實(shí)施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個個店其實(shí)就是一個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。

　　早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)建立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅定了百盛狠砸2000萬打造供應(yīng)鏈的決心。

　　決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務(wù)平臺。平臺主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，以及BI商業(yè)智能系統(tǒng)。

　　該平臺以會員制的方式為供貨商開設(shè)訪問帳號和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態(tài)。供貨商只要以會員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時需要進(jìn)什么樣的貨了，生產(chǎn)和銷售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。

　　對于處于供應(yīng)鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。不及時結(jié)款、占壓廠商資金是國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。而在線對帳和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來流通行業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。

　　在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續(xù)續(xù)登上了這個簡單的電子商務(wù)平臺，成了會員。

　　值得一提的是，百盛在SCM的項(xiàng)目中與富基的合作方式頗具獨(dú)創(chuàng)性也頗具爭議。在這個項(xiàng)目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關(guān)系，而是雙方各投入50萬元人民幣，組建了一個名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理擔(dān)任這個公司的CEO，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國20多個店SCM系統(tǒng)。

　　合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(fèi)（約2000元/年）二是合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會員費(fèi)）。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。
　　　　　　
　　合資公司的形式使富基承擔(dān)了項(xiàng)目一半的風(fēng)險，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險。

　　二、考驗(yàn)

　　北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時不曾碰到的問題在向各網(wǎng)點(diǎn)

推廣時出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗(yàn)。

　　商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類，商品編碼，價格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統(tǒng)的角度來看，則相當(dāng)于各系統(tǒng)的接口標(biāo)準(zhǔn)不一致，此系統(tǒng)的信息在彼系統(tǒng)看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統(tǒng)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。

　　百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統(tǒng)互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務(wù)平臺策略。也就是說，各門店之間的系統(tǒng)依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平臺來進(jìn)行操作，如果他要看別的門店的數(shù)據(jù)，他必須退出這個帳號，換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數(shù)據(jù)作一些對比分析，他只能費(fèi)腦力來計算或是憑借其他的手段。第二，收費(fèi)模式上的別扭。既然門店對他來說是獨(dú)立的“零售商”，每個門店都為他開設(shè)了相互獨(dú)立的帳號，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對于百盛而言他就是多少個會員，會員費(fèi)自然要乘上那個倍數(shù)。

　　通常一個供貨商所面臨的下游企業(yè)都比較多，而與其打交道的各種連鎖門店更是一個不小的數(shù)目。倘若將來零售企業(yè)都打造了這樣的SCM，供貨商在廣交會員費(fèi)之后收獲一個一個門店的分散的銷售信息，而這些信息在采集來之后還可能格式各異，無法與自己信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有效整合，恐怕供貨商將不會對這樣的SCM感到滿意。

　　百盛電子商務(wù)平臺是以百盛集團(tuán)為主導(dǎo)企業(yè)的一對多的B2B應(yīng)用平臺，對于百盛來說，它是百盛內(nèi)部信息系統(tǒng)的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡單的，在這個平臺上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實(shí)現(xiàn)流程化的供應(yīng)鏈管理和商務(wù)協(xié)作。

　　三、第三方平臺

　　在分析“百盛模式”的時候，再更大范圍的考慮零售行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，我們不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的電子商務(wù)模型。模型主體是一個獨(dú)立的第三方的電子商務(wù)平臺，在這個模型里，每個企業(yè)，不管他在供應(yīng)鏈中處于哪一個環(huán)節(jié)，他在這個平臺上都是一個會員，在這個平臺上他可以獲取其業(yè)務(wù)伙伴（包括其上游和下游企業(yè)）的共享信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的協(xié)作。從一家特定的企業(yè)來看，供應(yīng)鏈管理是一個“一對多”的網(wǎng)絡(luò)。但對于整個行業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理則是一個典型的“多對多”網(wǎng)絡(luò)。目前這種供應(yīng)鏈管理模式國內(nèi)國外都有公司在致力于研發(fā)。

　　這個模型可以給我們一些啟發(fā)，顯然，也只有通過一個“多對多”的供應(yīng)鏈平臺，才能提高整個行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。否則，如果假設(shè)各家企業(yè)都獨(dú)自建立自己的“一對多”供應(yīng)鏈平臺，則一方面企業(yè)將自主投資、建設(shè)和運(yùn)營一個龐大的系統(tǒng)，并為此耗費(fèi)大量的人力和物力；另一方面，企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游客戶都不得不使用自己的系統(tǒng)，與企業(yè)的特定供應(yīng)鏈平臺來聯(lián)接和接口。進(jìn)一步的困難是，這些供應(yīng)商和客戶，還需要分別面對其它眾多的下游客戶和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應(yīng)鏈平臺，這其中的低效率和工作難度是難以想象的。

　　此外，行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺，還可以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)商品訂單格式的互相轉(zhuǎn)換，以及各企業(yè)間個性化商品編碼的轉(zhuǎn)換等問題。顯然，這些繁雜的技術(shù)工作，都將是企業(yè)在獨(dú)自建立“一對多”平臺中難以解決的問題。

　　因此，建立行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺在節(jié)省投資，提高整個行業(yè)效率方面，將起到重要作用。無論是零售商、生產(chǎn)廠商還是供應(yīng)商，都希望通過一個第三方的“多對多”的供應(yīng)鏈管理平臺，統(tǒng)一地實(shí)現(xiàn)與自己全部的上下游企業(yè)之間的供應(yīng)鏈整合，共享和交換業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)同商務(wù)功能，降低企業(yè)的整體運(yùn)營成本，為最終客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終提高整個行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。

篇2：聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈渠道管理模式

　　聯(lián)想“黃金供應(yīng)鏈”渠道管理模式

　　聯(lián)想雙渠道模式

　　聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應(yīng)鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的運(yùn)營。聯(lián)想集團(tuán)市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應(yīng)鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實(shí)施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。

　　所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關(guān)系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實(shí)際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費(fèi)者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內(nèi)市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向?qū)I(yè)化。靠這樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。

　　為了保持并擴(kuò)大優(yōu)勢，20**年初聯(lián)想開始在分銷渠道內(nèi)部實(shí)行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。新的渠道組織架構(gòu)將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設(shè)18個分區(qū)、108個網(wǎng)點(diǎn)。每個小點(diǎn)單獨(dú)考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權(quán)。以便于貼近客戶，擴(kuò)大地盤。

　　聯(lián)想的“關(guān)系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當(dāng)于一年庫存周轉(zhuǎn)52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，以此造成的差價就可以把消費(fèi)者從聯(lián)想手中輕松奪走。

　　對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉(zhuǎn)型，把服務(wù)和客戶導(dǎo)向定為新的方向。“20**年聯(lián)想的組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，分為PC 事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部，主要強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶意識。”原聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)部總經(jīng)理李方回憶道。

　　與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關(guān)系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產(chǎn)。這種模式主要服務(wù)于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機(jī)關(guān)面對廠商的招標(biāo)，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯(lián)想中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。

　　與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90%的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

　　聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關(guān)的開發(fā)工作和產(chǎn)品服務(wù)。

　　兩種渠道同時存在，構(gòu)成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應(yīng)鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應(yīng)鏈成本，使競爭對手在這一領(lǐng)域無處安身。

　　聯(lián)想不僅在國內(nèi)建立了這套供應(yīng)鏈體系，也開始向海外進(jìn)行復(fù)制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進(jìn)行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)更大的試驗(yàn)田。

　　聯(lián)想供應(yīng)鏈跟進(jìn)

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術(shù)含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業(yè)內(nèi)人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。

　　相當(dāng)比重的“水”來自對供應(yīng)鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈早已變成一個純市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計劃為導(dǎo)向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和訂單，預(yù)先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產(chǎn)線上排產(chǎn)。

　　物流管理也進(jìn)行了相應(yīng)的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機(jī)械化半人工化，上海的工廠則是全部機(jī)械化，每一個零部件通過機(jī)器組裝成成品，然后分撥到全國，進(jìn)行配送(運(yùn)輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達(dá)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)“門到門”服務(wù)乃至“端到端”的服務(wù)。

　　聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)(北京、上海、惠陽)、成品配送、運(yùn)輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機(jī)箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關(guān)系良好的零部件供應(yīng)商。

　　據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當(dāng)?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因?yàn)椴①徍蟮男侣?lián)想個人電腦業(yè)務(wù)已是全球第三，這筆單子的得失關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權(quán)。

　　在中國大陸，聯(lián)想的供應(yīng)商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產(chǎn)線。聯(lián)想還采用了VMI(供應(yīng)商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費(fèi)者手中，聯(lián)想才對供應(yīng)商結(jié)賬，存貨風(fēng)險基本在供應(yīng)商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。

　　為了支持這些新的流程和業(yè)務(wù)模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統(tǒng))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng))等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，大大縮短了供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費(fèi)者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進(jìn)步。

　　供應(yīng)鏈體系的成www.dewk.cn功，為聯(lián)想對外復(fù)制其渠道模式打下了基礎(chǔ)。20**年10月17日，聯(lián)想新的組織架構(gòu)調(diào)整后，劉軍開始負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以此為標(biāo)志，聯(lián)想的國際化“復(fù)制行動”啟動。

　　目前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個

　　部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設(shè)中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進(jìn)行嘗試，背后所倚靠的供應(yīng)鏈管理工作，就是由這個部門進(jìn)行支撐的。

　　在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實(shí)，感受到地面的存在再邁出下一步。

　　收購了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應(yīng)鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設(shè)計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當(dāng)精準(zhǔn)。因?yàn)橐鶕?jù)這些數(shù)據(jù)排產(chǎn)，產(chǎn)量還要合理化，不能導(dǎo)致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。

　　戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進(jìn)得多，其信息系統(tǒng)與所有供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準(zhǔn)確度迅速上線組裝，在最短的時間內(nèi)送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導(dǎo)向，通過訂單安排生產(chǎn)，這也是IT業(yè)的一種趨勢。現(xiàn)在的IT產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式正從以生產(chǎn)為中心到以顧客為中心轉(zhuǎn)變，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模客戶定制，這些變化將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導(dǎo)向、更加精細(xì)化。

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標(biāo)設(shè)定：集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存控制基礎(chǔ) (--Goals Objectives)

　　供應(yīng)鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統(tǒng)一

　　案例討論：假設(shè)您是一家小餐館的經(jīng)理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉(zhuǎn)率?- 庫存周轉(zhuǎn)率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 資產(chǎn)回報率模型 - 庫存持有成本：企業(yè)看不見的利潤殺手

　　庫存周轉(zhuǎn)率 VS 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型 - C2C：現(xiàn)金流天數(shù)

　　如何提高庫存周轉(zhuǎn)率?

　　如何正確定位制造業(yè)"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉(zhuǎn)率-集成供應(yīng)鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找?guī)齑娴目刂崎_關(guān)(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程分解練習(xí)：尋找?guī)齑婵刂频年P(guān)鍵點(diǎn)

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業(yè)的困惑

　　存控制第一點(diǎn)：庫存控制與倉庫管理 - 交易數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)

　　專題討論：庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性計算(IDA)模型

　　現(xiàn)象討論：為什么說倉庫越大,企業(yè)死得越快?

　　庫存控制第二點(diǎn)：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點(diǎn)：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現(xiàn)象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點(diǎn)：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點(diǎn)：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應(yīng)鏈的內(nèi)部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產(chǎn)經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點(diǎn)：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預(yù)測準(zhǔn)確性 - 預(yù)測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發(fā)貨?- CPFR(協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)討論

　　現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點(diǎn)：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫存控制體系設(shè)計-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存預(yù)測、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫存周轉(zhuǎn)率 - 庫存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計算模型

　　庫存預(yù)測與結(jié)構(gòu)分析 - 庫存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫存預(yù)測模型(庫存預(yù)測的三種方法)

　　庫存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報表 - 庫存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫存風(fēng)險 VS 壞帳計提 - 庫存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫存風(fēng)險分析模型

　　EC(設(shè)計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫存都是總經(jīng)理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫存控制結(jié)構(gòu)樹分析

　　Q & A(課程答疑)