購物中心的運作增值分析

　　俗話說，謀定后動。購物中心運作成功與否，戰略規劃起決定性作用！
　　購物中心戰略規劃工作至少包括下列內容：調研信息、明確定位（核心目標客戶、邊緣目標客戶） 、招商層次與比例規劃、招商（租戶）引入考核標準、場地規劃、業態分布設計、業態比例控制、整體運營計劃、部門運營計劃以及租戶KPI、部門KPI、員工KPI，等等工作。這是未來購物中心有效、健康運作的堅實基礎。

　　招商管理必須嚴格遵從購物中心的整體戰略規劃！物業管理、服務管理、企劃管理和商品管理（當存在自營部分時，可能會涉及到商品的進、銷、存、價格管理及相應的供應商管理和專柜管理，故以其他顏色顯示以示區別）是購物中心的服務核心，核心服務對象為租戶，補充服務對象為顧客。會員管理將使購物中心以更加統一的形象、統一的服務、統一的推廣、統一的活動來面對客戶。對象明確的會員管理，不僅是提升核心目標客戶忠誠度的有效方法，更是吸引邊緣目標客戶轉化為核心目標客戶的一記良方！

　　購物中心為租戶、顧客所提供的各種服務是否有效，是否到位，最終將在財務指標上體現出來。同時，財務管理對外也是一項服務--能否清晰、準確、及時的提供帳單明細（固定租金、提成租金、臨時租金、科目費用、保證金、滯納金、押金、服務明細，等）、能否便捷的為租戶管理好預付款并進行帳單自動抵扣，等等，這些細節都顯示出購物中心的規范管理水平。

　　對于某些商業地產開發商開發的購物中心，其經營模式是將產權部分或全部出售給業主，然后由購物中心管理公司將產權反租。此時，購物中心的運營管理者不僅僅需要管理購物中心，還需要管理業主及其定期回報。

　　確切的講，在實際運營中，增值過程不是一條單純的"鏈"，而是一個"環"！各種管理支撐系統所維護與采集的大量數據，經過篩選、匯總與挖掘，為運營管理決策分析提供強有力的數據支持！分析－>決策－>提升－>再分析－>再決策－>再提升……只有遵循這樣的循環，并以此不斷的來指導、支持流程的優化、效率的提高、考核的客觀調整，等。由此，管理與服務水平才會得到持續的提升！
　　上圖中每一個節點都是一個最簡的增值過程，步步推進，循環往復。理論上講，從第一個節點運作開始到最后一個節點結束，購物中心實現了盈利。那么針對不同管理機制的購物中心，微觀上是如何獲得盈利的呢？根據管理機制的不同，分偏物業和偏百貨兩種類型。下面我們來了解一下這兩種不同類型購物中心的運作增值過程。

　　規劃準備工作是將購物中心的戰略規劃在戰術上實現，并通過購物中心管理系統描述出來。而租戶引入工作最主要的參考和指導依據就是購物中心的定位。

　　夯實了這些基礎，租約維護、產生銷售提成、相關費用、出具帳單和收款將在購物中心管理系統的支撐下一氣呵成的完成，每一步都將是一個增值的過程。
　　同時，我們應該注意到，所有的增值點都是依靠服務貫穿起來的。換句話說，忽視了服務或者服務不到位，增值鏈將斷裂！
　　經過最后的決策分析，結合租戶、部門和員工的KPI指標進行分析與考核，進行必要的調整、提升與淘汰。

　　顯然，偏百貨型購物中心的運作增值過程就是物業型購物中心的運作結合了自營百貨的管理。而自營百貨管理的業務核心簡言之是進、銷、存與專柜管理。這些內容討論較多，在此不再贅述。

　　綜上所述，我們認為，真正的購物中心決不是一個零售企業，而是一個管理企業、一個服務企業！

篇2：論現代企業資本運作的三個重點

　　論現代企業資本運作的三個重點

　　每當企業發展到一定規模時，企業的沉量資本象雪球一樣越滾越大，時間一長就會形成不良資產的產生而無法盤活，造成了大量的資產浪費與閑置，這個現象在國企非常嚴重，近些年在民企同樣出現了此類現象。而另一方面企業的良性增量資本又十分奇缺，嚴重阻礙了企業快速發展。企業在發展過程中離不開資本擴張與運作，但企業資本運作是一門綜合學科，必須依照市場經濟的發展規律辦事，結合企業的實際情況和產業結構來決策，切不可盲目擴張，筆者認為現代企業的資本運作應抓好以下三個方面的重點，才能有效地避規因企業資本運作所帶來的風險。

　　一是資本營運的“切入點”

　　所謂切入點，是指在十字路口時要選擇正確的方向才能達到預期的目的。由于企業經濟發展速度和資本營運能力差異較大，面臨的困難和主要矛盾不盡相同，每一個企業都必需選準資本營運的“切入點”至關重要。企業的領頭人應認真分析企業自身的資本優勢、特別是產品的核心竟爭力，產品是否是符合國家產業政策，市場前景是否良好等，如產品前景良好的企業，則應以著重從縱向發展為切入重點，用企業的軟資本直接融資輔之以銀行貸款。在增加資本注入量的同時還應特別注重人力資本的投入，人力資本是激活一切資本的原動力不可小視，以確保資本市場營運能快速擴張和良性成長。如企業的問題主要是屬于結構性矛盾比較突出時、產品缺乏竟爭優勢、不良資產沉量過大、剩余價值偏低、人力資源青黃不接、企業“大而全”、“小而全”，這樣的企業應以橫向切入另辟蹊徑為重點，并義無反顧的進行產業結構重組、資本結構重組、產權結構重組、將阻礙企業發展觀念的腫瘤切除、徹底剝離不良資產、推動產業轉型升及顯得尤為重要。通過企業向效區搬遷盤活原有土地資源、通過拍賣不良資產等方法盤活沉量資本，加快新產品的研發力度，加快科技人員的引進與培養，資本運作應盡快實行股份制改造、吸引新鮮血液才能起到為企業再血的新型功能。總之企業的引路人要有壯士斷腕的決心，要有天塌下來我一個頂著的責任心膽識、要有破釜沉舟的創業豪氣也要激活企業的生命力。切入點就是用心做事、用***去尋找企業新的切入點。

　　二是資本營運的“增長點”

　　一個企業在資本營運管理過程中，需要不斷地尋求新的增長點是企業發展的必然規律，要充分利用自身優勢資源創建控股公司、集團公司、投資公司等資本營運體系，以擴大現有資本的有效增值;也可利用自身優勢資源依法運用多種融資渠道，通過資本市場聚集和利用社會資金，發展多元化投資主體的公司，以擴大社會資本規模;也可利用自身優勢資源和先進的管理理念并購一些朝陽產業，增強企業的核心競爭力，通過上述資本運作，企業資本便找到了通過資本市場和產權市場的融合，同其他多種經濟成份，包括外資在內的資金和資產的資本化結合的有效變通，使其資產組織形式和資本營運方式得以多樣性和多渠道，這也就找到了企業資本通過資本營運實現持續發展的“增長點”有勢力的國有企業同樣也可以通過公司體制改建和集團化擴張的方式形成國有資本的新增長點是大有可為的，同時國家政策鼓勵上市公司兼并有發展前景但目前還處于虧損的國有企業、高科技企業，以達到兼并后企業煥發生機的同時也能壯大上市公司綜合的實力。新的增長點首先要有新的思路才會有新的出路，增長點遠永是企業求新、創新必然之路。

　　三是構筑資本營運的“新起點”

　　資本運作對于中國企業家而言，是從著眼于搞活單個企業的發展還是轉變到從整體上搞活國家經濟和振興民族工業的認識高度，是著眼于眼前的發展期還是著眼于企業長久的發展規劃，這必須要有戰略家的眼光和胸懷來認識和思考的問題。為使企業資本營運在市場經濟規律之下健康有序的成長，理性的構筑資本營運的新起點十分重要，但如何構筑現代企業的資本營運新的起點呢?本人認為企業發展應具有高瞻遠矚敏銳眼光。把握好高度、角度、尺度三者相互相承缺一不可，也是三者之間互相的補充。高度決定視野、角度改變觀念、尺度把握人生、思路決定出路、心胸決定格局、版圖決定疆域，這是一個企業家必須具有的胸懷。這是一個深層次的問題，更是個戰略問題，任何一個企業的發展都離不開一個先導理念的支撐，離不開技術創新、管理創新;離不開有與人雙贏的理念和大志，具備了以上條件也就具備了資本營運的新起點。

篇3：商業地產運作核心是招商

　　商業地產運作的核心是招商

　　最近一直在和一位業界的朋友爭論，原因是對商業地產的運作有不同的理解。因為理解不同，導致商業地產的操作模式不同，自然也會有不同的結果。結果中的一種情況：招商先行或租售并舉，這種情況下商業物業一般會升值；另外一種情況：只售不租或先售后招商，往往導致商業物業貶值，招商難度加大，開發商失去招商主導權，業主和入住商家無法得到期望的投資回報。

　　所以天津的馮新總經理，將商業地產的操作模式分為二派：一派是殺雞取蛋型，另外一派是養雞生蛋型。

　　我認為不管是哪種形式，都應該以“招商”作為商業地產的核心。“只要商鋪能出租，在運營，它就具備升值的可能，從而做到“進可攻，退可守”的理想境地。“進”就是可以“帶租約銷售，”“退”就是先持有,后尋機再售，或尋求上市、REITS、或信托。”這是我在各種場合講的對招商的理解。下面是招商與銷售過程中應把握的幾個原則：

　　一、招商難度遠大于銷售，傭金上要有側重。

　　在實際操作中，很多一線的“置業代表”往往青睞銷售。為什么呢？因為銷售后回款，他便可領取很高的傭金，而且這個過程很簡單，大多適用于投資客，這類業主的特點大多是不太懂商業運營，而追求投資回報。在實際操作中，只要銷售員明確告之單價、面積、商鋪位置，以及區域大概租金，合同就可以鑒定了！某種程度上，開發商的銷售員比投資業主更專業！

　　而招商會難的多，一般來講，選址的人都很熟悉區域租金和租賃的商業條款，租賃合同中對租金、物業費、空調費、取暖費、停車費、消防手續、裝修手續、廣告位、免租期、付款方式等都會有明確約定，而且大一些的商鋪不是選址員能確定的，一般要報給地區經理、地區總經理、甚至商業總部總經理，其要親自察看區位、房型，以及合同條件，然后才會確定。甚至這些高級職位的人，可能會親自參與談判。這時，開發商的招商專員相對商家選址人員來說，不如人家專業。這個談判過程很長，難度也很高，有時十幾個條件中，只要一個條件談不攏，或者電力供應、結構形式、或物業服務內容有爭議，就談不成。

　　所以在市場上，招商人員很難招，而銷售人員很好找，就是這個道理。解決方法是對招商人員，在工資和傭金上，要有所側重。

　　二、招商人員在數量上要多于銷售人員，要保持相對穩定。

　　對銷售人員，很多項目實行“末位淘汰制”，但對于招商人員，由于談判周期長、難度高、專業性強，所以要求人員相對穩定，講究“跟蹤”，不是“一促而就”的急于求成。項目招商人員，一般按業態分工，人員數量，應該2-3倍于銷售人員，考核周期要加長，考核標準也要針對招商技能和專業性及責任心三方面。

　　三、招商要善于借助專業招商機構

　　在招商過程中，開發商手中掌握的商家資源是有限的，而一些專業招商機構，則掌握著大量的商家資源，更重要的，它們對商家的選址要求很熟悉，他們對談判會起到重要的推進作用。通過實際經驗，對品牌商家，或大面積的商鋪招商，往往中介能起到決定性作用。

　　實際工作中，可以在招商部門中，專門設置代理行（中介）管理組，負責與之鑒定合作合同，和與其所帶領的商戶的談判對接，這樣，往往起到“借船出海”的重要作用。

　　四、帶租約銷售，是大多數開發商接受的商業地產運營形式

　　在商業地產開發過程中，除了上市公司，或者極少數對資金要求不高的開發商外，大多數對現金流有明確的要求，這就要求處理好售與租的關系。

　　既然是商業地產運營的核心是招商，公司又要求營銷部門回款，那就出現了“帶租約銷售”這種模式，才能夠巧妙解決兩方面的問題。

　　“帶租約銷售”就是招商在前，銷售在后，又要將二者巧妙結合在一起，讓他們成功對接，在操作中對招商部門和銷售部門要求都很高，尤其是對營銷總監，要求其比較全面，妥善處理好租房與業主的關系。

　　綜述:和朋友的爭論，是一種善意的爭論，是在不同的操作手法上，對商業地產的不同理解而形成的。我只是希望，通過有益的爭論，雙方能夠學習對方的長處，讓更多的商業地產開發商走出“租和售”的怪圈，成為成熟的商業地產開發商。