南京碧桂園營銷模式解讀

　　據(jù)悉，在20**年上半年剛過的時候，碧桂園已經(jīng)展現(xiàn)出沖擊千億的苗頭。到國慶節(jié)期間，業(yè)內(nèi)廣泛傳出碧桂園認購額已接近千億的消息。而作為“大佬”的萬科，對此反應非常迅速和敏感。屆時在萬科的內(nèi)部學習平臺上，涌現(xiàn)出大量的關于碧桂園業(yè)績爆發(fā)及成功原因的解讀。本資料就誕生于那個階段。

　　一、碧桂園企業(yè)運營研究

　　1.集團布局

　　20**年開始全國布局，進入城市超過100個，20**年正式進軍海外市場。兩個特點：

　　（1）碧桂園布局城市主要以中部、北部省份三四線城市；發(fā)達城市遠郊、都市圈為主，如南京周邊。

　　（2）馬來西亞市場上市項目碧桂園·金海灣自20**年8月開盤以來，實現(xiàn)認購93.8億。

　　2.運營分析

　　（1）碧桂園在20**年后銷售額保持穩(wěn)定增長，同時因其低價跑量戰(zhàn)略選擇，銷售面積增長率高于萬科，價格遠低于萬科。

　　①20**年以后，銷售額年均增長率約43%，略低于萬科的48%；②20**年碧桂園全國性布局初步完成后，銷售面積大幅提升，提升速度高于萬科；③碧桂園銷售均價隨著其布局戰(zhàn)略選擇，20**年價格大幅度下降。20**年，碧桂園逐步轉(zhuǎn)變市場“注重吸納優(yōu)質(zhì)的土地進行儲備”，價格穩(wěn)步提升。

　　（2）碧桂園整體ROE高于萬科，財務相對保守，整體周轉(zhuǎn)率在萬科大范圍推廣精裝后，開始優(yōu)于萬科。

　　（3）碧桂園管理費率和營銷費率都遠高于萬科，但毛利率高于萬科，保證其凈利率，開發(fā)成本控制優(yōu)于萬科。毛利率高于萬科，保證了其在營銷費用和管理費用較高的條件下的凈利潤實現(xiàn)。

　　3.成本之道：低土地成本+全產(chǎn)業(yè)鏈布局+大規(guī)模復制

　　（1）布局三四線城市，獲取大面積廉價土地。整體布局避開一二線市場，選擇的土地大多在車行距離城市中心半小時以內(nèi)的郊區(qū)和三四線城市；項目面積大，占地都在千畝以上，建筑面積過百萬平方米項目30個（20**年碧桂園118個項目的總建筑面積8223.8萬㎡，單項目平均建面69.7萬㎡，其中總建面超過100萬㎡的項目有30個）。

　　（2）參與土地一級開發(fā)，同時全方位配套提升產(chǎn)品及區(qū)域價值，優(yōu)化項目同時滿足政府需求，進一步獲取地價優(yōu)惠。20**-20**年，碧桂園土地成本上升，但其土地成本依然控制在占售價的9%-10%，（20**年樓面均價556元/㎡，銷售均價5630元/㎡；20**年樓面均價635元/㎡，銷售均價6497元/㎡）

　　（3）碧桂園業(yè)務涉及行業(yè)上游的建材、設計、施工，行業(yè)下游的裝修、家具家電、物管、酒店會所運營，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，內(nèi)部化交易控制成本。在產(chǎn)業(yè)布局上，碧桂園產(chǎn)業(yè)涵蓋了上游的建材，施工，下游的物業(yè)、家具家電、裝修等，在供應鏈上全產(chǎn)業(yè)布局以縮減房地產(chǎn)開發(fā)成本；隨著房地產(chǎn)規(guī)模的擴張，其相關產(chǎn)業(yè)公司也得到十足發(fā)展，如旗下“鴻業(yè)管樁”已成為行業(yè)內(nèi)前三甲企業(yè)，“騰越建筑”成為最大民營建筑工程企業(yè)。

　　（4）工作前置，縮短開發(fā)周期，規(guī)模復制，垂直一體化，集中采購，從各個環(huán)節(jié)控制成本。

　　①工作前置：在“準地塊”提前規(guī)劃、設計，待項目獲批后便馬上進行施工建設。從拿地到預售平均7個月，從預售到結(jié)算約8-10個月。

　　②規(guī)模復制：同一時間段，碧桂園項目均為同一批次產(chǎn)品，及大提升了設計、施工、銷售的效率，而且通過規(guī)模經(jīng)營降低成本。

　　③項目復制：強調(diào)大公共景觀營造，忽略細節(jié)化的組團景觀設計；物業(yè)采取高低搭配，定制化的物業(yè)形態(tài)定位。

　　④垂直一體化：全面覆蓋設計，施工，綠化，裝修，部分建材，物業(yè)服務，酒店經(jīng)營每個環(huán)節(jié)，很少外包，獲取價值鏈每一環(huán)節(jié)利潤，借此實現(xiàn)低成本和快速開發(fā)。

　　⑤集中采購：建立強勢集中采購體系，逐漸削減向單一供應商采購總額比例。

　　另外，據(jù)悉：碧桂園集團要求，在拿到土地使用權(quán)后一周內(nèi)開工，立即進行50%以上土地面積的開發(fā)。

　　（5）集團-區(qū)域公司-項目公司，集團相對集權(quán)，資金集中管控，物資統(tǒng)一采購，運營一體化。

　　碧桂園區(qū)域營銷管理部、采購部、造價合約部、人力資源部、財務部、市政配套部（隸屬工程技術部）采用矩陣管理模式，實行區(qū)域與集團總部對應職能部門雙重考核。

　　區(qū)域公司組織架構(gòu)

　　公司管控模式

　　（6）典型項目開發(fā)成本對比，碧桂園土地和工程成本控制優(yōu)，凈利潤高于萬科。碧桂園通過其低廉的土地成本和全產(chǎn)業(yè)鏈布局控制工程成本，以碧桂園·鳳凰城為例，土地成本僅占售價的4.5%，主體建安成本1670元/㎡，相當于萬科同類產(chǎn)品的78%。

　　碧桂園、萬科項目開發(fā)成本對比

　　4.碧桂園模式總結(jié)

　　（1）布局三四線城市，獲取大面積廉價土地；

　　（2）參與土地一級開發(fā)，同時全方位配套提升產(chǎn)品及區(qū)域價值，優(yōu)化項目同時滿足政府需求，進一步獲取地價優(yōu)惠；

　　（3）碧桂園業(yè)務涉及行業(yè)上游的建材、設計、施工，行業(yè)下游的裝修、家具家電、物管、酒店會所運營，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，內(nèi)部化交易控制成本；

　　（4）工作前置，縮短開發(fā)周期，規(guī)模復制，垂直一體化，集中采購，從各個環(huán)節(jié)控制成本；

　　（5）集團-區(qū)域公司-項目公司，集團相對集權(quán)，資金集中管控，物資統(tǒng)一采購，運營一體化。

　　整體上，“碧桂園模式”通過在布局和與政府合作上控制土地成本；通過內(nèi)部化交易，設計前置、規(guī)模復制、集中采購控制開發(fā)成本；通過集團相對集權(quán)，運營一體化管理保證模式效率，有效控制了成本，實現(xiàn)整個集團的“低價跑量”的運營目標。

　　二、碧桂園南京區(qū)域發(fā)展歷程

　　1.符合企業(yè)拿地一貫“農(nóng)村包圍城市”模式，與政府協(xié)議低價拿去大批量土地資源。

　　2.碧桂園20**年進入安徽，主打南京市場，四年累計開發(fā)四個項目，20**年底高淳項目入市。

　　3.土地成本低廉，且皆以分批次協(xié)議拿地，實現(xiàn)財務風險平衡。

　　4.從項目打造上打造市場主流產(chǎn)品，定價謹慎確保低價跑量。

　　5.碧桂園南京區(qū)域20**年四盤全面爆發(fā)，截止20**年10月當年累計認購71.5億元。

　　南京區(qū)域歷年銷售額：20**年28億元；20**年29.3億元；20**年截止10月底認購71.5億元，整體銷售金額跑贏南京整體市場，牛市下投資客戶擠出效應明顯。

　　三、碧桂園南京區(qū)域營銷研究

　　個案分析之碧桂園鳳凰城

　　1.明星產(chǎn)品線，超大體量

　　碧桂園明星產(chǎn)品線，超大體量，項目自建配套齊全，包含碧桂園體系全部資源，區(qū)域不限購。

　　項目位置：句容黃梅鎮(zhèn)

312國道邊

　　占地面積：已獲取土地3033畝

　　建筑面積：已獲取土地建面約400萬㎡

　　在售產(chǎn)品：多層、小高、高層、別墅、鉆石墅

　　主力產(chǎn)品面積：高層50平米、88-165平米、267-280平米；別墅雙拼聯(lián)排230-434平米，獨棟518平米

　　產(chǎn)品價格：高層約5800元/㎡，別墅10500元/㎡。

　　項目核心價值梳理：區(qū)域上，寧句一體化的大東部規(guī)劃，南京地鐵16號線（南京經(jīng)天路站—龍?zhí)叮┖蚐6線（湯山—句容市區(qū)）312國道、滬寧城際鐵路、棲霞大道；湯山整體自然環(huán)境；項目上，自身配建碧桂園國際學校、商業(yè)中心、五星級酒店（未來還將有主題樂園等）。

　　2.客戶多以南京城東區(qū)域為主，成交周期短，入住率低

　　南京投資客戶多，項目成交客戶中南京主城客戶占比超過76%；該項目截止20**年10月累計完成交付1500戶，入住戶數(shù)不足100戶；成交周期短，項目45%客戶均在1周內(nèi)成交，因總價低，多數(shù)客戶首次上門即成交。

　　3.大展示面，全面發(fā)揮其大盤優(yōu)勢

　　大展示面，全面發(fā)揮其大盤優(yōu)勢，同時結(jié)合其五星級酒店資源，提升檔次。

　　（1）售樓處接待面積：700平米（沙盤區(qū)+洽談區(qū)），結(jié)合項目的大盤規(guī)劃，打造超大沙盤展示；樣

　　（2）板示范區(qū)面積：25萬平米，集中園林景觀示范區(qū)，別墅示范區(qū)，高層示范區(qū)；鳳凰國際酒店（五星級標準）。

　　4.線上高額投入，媒介渠道全覆蓋

　　線上高額投入，全面覆蓋南京各類媒介渠道，同時充分利用各媒體渠道的客戶資源（看房團）。

　　據(jù)悉，20**年鳳凰城銷售目標40億，推廣費用預算1.038億，占比2.57%；其中線上推廣費用6796.969萬，占比65.5%；

　　線上媒體南京市全覆蓋，但整體費效比低，以20**年10月為例，單項目常規(guī)月份線上推廣總額近500萬元，電訪單人成本約1877元/人（含看房團）。

　　碧桂園媒體投放同時要求其組織對應量“看房團”、編外經(jīng)紀人（媒體工作人員介紹客戶）。

　　碧桂園鳳凰城20**年10月線上推廣統(tǒng)計（常規(guī)推盤月）

　　數(shù)據(jù)來源：碧桂園項目月報

　　5.價格撬動市場

　　推廣主題以****元/㎡起，特惠，優(yōu)惠為主，直接以價格撬動市場。

　　6.百場營銷活動

　　年度組織超過百場營銷活動，持續(xù)性飯局營銷，深挖客戶資源。鳳凰城項目20**年度活動費用預算2650萬，占全部營銷推廣費用25.5%，占銷售總額40億的0.65%；線下活動主要包括集中活動和各銷售小組的自行組織的飯局營銷活動，外拓活動，其中各類集中活動超過100個，飯局營銷活動為日常持續(xù)進行。

　　7.線下拓客效果顯著

　　人力資源利用，系統(tǒng)的組織超大外拓團隊，線下拓客效果優(yōu)。

　　20**年10月鳳凰城線下拓客統(tǒng)計（集中開盤月）

　　數(shù)據(jù)來源：碧桂園項目月報

　　（1）超大銷售團隊：碧桂園鳳凰城置業(yè)顧問團隊約230人，節(jié)點300人，組成10個銷售小組；

　　（2）超高提點體系：銷售團隊底薪在1500-3000元/月之間，銷售提點千分之五-千分之七；

　　（3）大批量線下拓客：鳳凰城外拓團隊包括在職置業(yè)顧問和臨時外聘人員，外拓地點涵蓋整個南京各人流聚集地和重點企事業(yè)單位，小區(qū)；

　　線下拓展成交客戶約占全部成交客戶的70%；20**年項目首開前1個月，拓客4.5萬組。

　　（4）拓客四部曲：

　　A.完整細致的前期調(diào)研：

　　①集中性調(diào)研：碧桂園項目在前期調(diào)研要求對周邊各類機構(gòu)，內(nèi)外部資源做統(tǒng)一調(diào)研分析，做好對應的對接客戶準備。

　　②制定對應方案：搜集信息，實際了解市場，實地踩點，制定對應的拓客人員和時間。

　　B.組合拳式的中期執(zhí)行：

　　①深挖資源，全民營銷：與各媒體深度合作，充分利用資源，看房團持續(xù)帶客；充分發(fā)揮編外經(jīng)濟人制度，與媒體工作人員及其它可能帶客人合作，全民營銷，實現(xiàn)拓客；對于媒體價值最大化挖掘要求高，包括贈送的版面和實現(xiàn)的渠道帶客量。

　　C.靈活效率的中期調(diào)整：

　　對拓客實行及時反饋效果，進而對人力，區(qū)域，時間進行優(yōu)化，確保拓客效果。

　　①拓客組：按單執(zhí)行拓客任務，并總結(jié)及時反饋拓客結(jié)果。

　　②工作要點：認真填寫拓客結(jié)果；分享工作中的故事；提出建議，包括區(qū)域和工作細節(jié)上的調(diào)整，更好改進工作。

　　D.完整的客戶收攏鎖定：

　　①項目現(xiàn)場持續(xù)大型暖場活動，創(chuàng)造足夠的客戶邀約條件；抽獎，表演，推介會……持續(xù)暖場活動確保項目人氣。

　　②在完成初步摸排后，進一步，在項目會所舉辦“私宴”，以小眾飯局營銷形式，最終鎖定客戶。

篇2：以營銷為主導的經(jīng)營型物業(yè)管理模式

　　以營銷為主導的經(jīng)營型物業(yè)管理模式

　　作為誕生不久的物業(yè)管理行業(yè)來說，它是為了滿足人們生產(chǎn)、生活和工作需要而生存、發(fā)展，并不斷壯大的新興行業(yè)。在這一行業(yè)的成長和成熟過程中，市場化、專業(yè)化進程在不斷加快，市場競爭十分激烈，在不斷的優(yōu)勝劣汰中，物業(yè)管理品牌正在逐步形成。下面，結(jié)合中航物業(yè)多年的發(fā)展實踐談一談對"經(jīng)營型物業(yè)管理模式"的看法，供大家參考。

　　一、經(jīng)營型物業(yè)管理模式的含義

　　我們把經(jīng)營型物業(yè)管理模式的含義概括為二個方面:一是將物業(yè)管理與物業(yè)經(jīng)營融為一體，在做好物業(yè)管理工作的同時，為開發(fā)商、業(yè)主、客戶策劃并實施物業(yè)經(jīng)營方案，發(fā)揮每一平方米物業(yè)的增效潛力;二是將物業(yè)管理從一般維護、運行階段提升到對管轄物業(yè)全過程的營銷、服務和管理層面，亦即將服務眼光由物業(yè)管理委托期內(nèi)這個局部放大到物業(yè)長壽命商品的整體去統(tǒng)一考慮、安排，從而為業(yè)主、客戶提供更全面、更徹底的服務。

　　上述經(jīng)營型管理模式含義的核心思想為:將營銷的概念深刻地溶合于物業(yè)管理工作之中，通過對管轄物業(yè)經(jīng)營與管理的合力運行，更好地體現(xiàn)物業(yè)管理使物業(yè)保值、增值的重要功能。

　　經(jīng)營型物業(yè)管理模式和收益性物業(yè)管理有所不同，后者特指以出租經(jīng)營型房屋為主體對象的物業(yè)管理，普遍存在于寫字樓、零售商業(yè)中心、酒店以及其它可出租物業(yè)的管理中;而前者指對管轄的各類物業(yè)都溶入物業(yè)營銷的概念，通過對物業(yè)整體功能的開發(fā)，提高物業(yè)的效益潛力。前者包括后者，后者是前者的重要組成內(nèi)容。有些同行把經(jīng)營型物業(yè)管理理解為配套服務網(wǎng)點經(jīng)營和有償?shù)母黝惣艺债斎皇窍喈斊娴摹?/p>

　　經(jīng)營型物業(yè)管理運作的主要內(nèi)容體現(xiàn)在房地產(chǎn)服務領域中流通環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)各個方面，主要包括是租賃代理、物業(yè)估價、交易咨詢和項目策劃等。物業(yè)管理公司代理或參與管轄物業(yè)的經(jīng)營，在提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，促進了物業(yè)的市場流通，挖掘了蘊含于物業(yè)中的效益，并增強了業(yè)主、客戶對物業(yè)真正價值的理解。

　　二、經(jīng)營型物業(yè)管理模式的市場需求

　　1、國外和香港地區(qū)特別注重物業(yè)管理工作中的經(jīng)營概念。

　　以美國為例，經(jīng)歷ω多年市場歷煉的美國物業(yè)管理行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)可以為客戶提供租賃、估價、交易、咨詢等項服務。美國注冊物業(yè)經(jīng)理的職責也首先要求保障管轄物業(yè)的租售，在此基礎上做好物業(yè)維護工作，良好的維護又反向推動物業(yè)的租售。在他們看來，優(yōu)秀的物業(yè)管理可以為業(yè)主、租戶提供良好的工作、生活環(huán)境，而更重要的作用在于使物業(yè)的經(jīng)濟效益得到充分的發(fā)揮。再看看近年來在大陸迅猛發(fā)展業(yè)務的香港物業(yè)管理企業(yè)，無論是戴德梁行、怡高還是第一太平戴維斯飛歐思諾，無一例外地以房地產(chǎn)服務的綜合優(yōu)勢占領市場，寓經(jīng)營飛管理于服務之中，體現(xiàn)出卓越的專業(yè)水準和競爭實力。進一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的業(yè)務領域，我們會感悟到，香港規(guī)模較大的物業(yè)管理企業(yè)都以提供物業(yè)經(jīng)營、管理綜合服務為特色，香港物業(yè)管理市場需求的是綜合性的服務。由于深圳和香港的毗鄰關系，以及WVIO入關在即，深圳物業(yè)管理行業(yè)在發(fā)展趨勢上將更多地借鑒香港成功的經(jīng)驗，包括經(jīng)營型物業(yè)管理模式的運作。

　　2、國內(nèi)市場對經(jīng)營型物業(yè)管理需求旺盛。

　　近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，二級、三級市場日益擴大，拓展出房地產(chǎn)服務領域巨大的市場空間。僅以租賃市場為例，目前全國7000則余萬戶居民中，仍有約300戶人均居住面積不足4平方米，流動性租房而居的住戶比例高達9.52%。北京、上海、廣州、深圳四個城市住房調(diào)查顯示，分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撐這一巨大租賃市場的中介組織專業(yè)水平低，操作欠規(guī)范，給眾多的物業(yè)管理企業(yè)留下了廣闊的盈利空間。香港地產(chǎn)三級市場的成交量占總成交量的70%以上，而深圳目前三級市場所占比例只有289b，市場潛力深厚。當三級市場啟動后，住房租、售交易大增，百姓對物業(yè)估價、交易咨詢、租賃代理的需求更甚，而這些業(yè)務和物業(yè)管理企業(yè)都將發(fā)生必然的聯(lián)系，顯示出經(jīng)營型物業(yè)管理模式市場需求旺盛。我們管理的物業(yè)將是資產(chǎn)值不斷變幻的商品，我們服務的客戶也將是面孔常新的動態(tài)群體，而在這動態(tài)的市場中，蘊含著萬千商機。

　　3、大量物業(yè)缺乏專業(yè)管理，更缺乏合理的規(guī)劃和經(jīng)營。

　　由于缺乏對物業(yè)真正價值的理解，有很多業(yè)主單位從建筑功能確定、售后使用到物業(yè)資產(chǎn)運作沒有跟著市場走，觀念滯后，導致大量的物業(yè)資產(chǎn)流失。可以說，當前眾多的業(yè)主單位和業(yè)主個人缺乏物業(yè)管理，更渴望對其物業(yè)理想的經(jīng)營。以中航物業(yè)管理有限公司隸屬的中國航空工業(yè)總公司為例，據(jù)統(tǒng)計，航空工業(yè)總公司所屬廣、所、企業(yè)、院校總資產(chǎn)中，超過659b屬于物業(yè)資產(chǎn)，而在這物業(yè)總資產(chǎn)中，大量物業(yè)未得到充分利用，甚至有大批物業(yè)長期閑置。就全國情況看，很多單位發(fā)工資困難，但對懷中物業(yè)這個金娃娃長期無動于衷。這種普遍現(xiàn)象呼喚著物業(yè)管理企業(yè)增強營銷意識，提高經(jīng)營水平，管好樓，還要盤活樓。深圳眾多物業(yè)管理企業(yè)管轄項目中，或多或少地存在著物業(yè)經(jīng).營的業(yè)務，業(yè)主和客戶需要專業(yè)的物業(yè)管'理服務，更關注其物業(yè)效益潛力的發(fā)揮。現(xiàn)代物業(yè)不再是業(yè)主終生相守的昂貴家產(chǎn)，而是一種在流通中價值不斷更新的商品，物業(yè)管理企業(yè)當然應該關注新經(jīng)濟時代物業(yè)商品的游戲規(guī)則。大陸物業(yè)管理企業(yè)如果以純粹的物業(yè)管理業(yè)務去拓展市場，將因為服務的局限性、行業(yè)微利的現(xiàn)實和海外兵團的綜合優(yōu)勢承受更大的市場壓力。

　　三、經(jīng)營型物業(yè)管理模式的利弊分析

　　隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，房地產(chǎn)服務所函蓋的物業(yè)管理、租賃、交易、估價、咨詢等專業(yè)分工日趨細致，經(jīng)營型物業(yè)管理模式的推行是否會因盲目地多元經(jīng)營而導致不良后果?我們認為，經(jīng)營型物業(yè)管理模式不完全屬于多元化經(jīng)營，參與物業(yè)營銷本身應該是現(xiàn)代物業(yè)管理概念的應有之圈義。從上述市場需求和香港同行企業(yè)的運作經(jīng)驗來看，物業(yè)管理企業(yè)不但要為開發(fā)商和業(yè)主、客戶當好管家，還應有償性的擔當其物業(yè)顧問。從物業(yè)發(fā)展初始乃至整個物業(yè)發(fā)展項目中，由物業(yè)顧問這個角色向開發(fā)商、業(yè)主和客戶提供綜合性物業(yè)服務至關重要，物業(yè)顧問必將與物業(yè)管理日趨緊密地結(jié)合并相互促進。

　　從目前的實踐看，經(jīng)營型物業(yè)管理模式的利處主要體現(xiàn)在:首先，該模式可以更好地滿足市場需求和客戶需要，如同銀行單純的儲蓄業(yè)務擴展為金融理財服務;其次，經(jīng)營型物業(yè)管理模式更好地體現(xiàn)了經(jīng)營、管理一條龍服務，對客戶來講，提高了服務效率;再次，擴大了物業(yè)管理企業(yè)的盈利空間。物業(yè)管理企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一就是專業(yè)化管理與管理費不足之間的矛盾。租賃代理、交易咨詢、估價等業(yè)務的傭金比例明顯高于物業(yè)管理傭金比例，使物業(yè)管理企業(yè)綜合實力和生存能力得到提高。

　　經(jīng)營型物業(yè)管理模式面臨的問題有以下幾點:一是壓力大。物業(yè)管理企業(yè)承擔了一項物業(yè)的經(jīng)營、管理權(quán)，同時也就承擔了物業(yè)經(jīng)營的義務，而物業(yè)租賃及交易成本的波動性遠大于管理傭金的波動，相應地加大了物業(yè)管理公司的經(jīng)營壓力;二是風險大。一塊物業(yè)的經(jīng)營從項目選擇、價格控制到客戶確定，每個環(huán)節(jié)都有風險，僅是租賃風險防范就需要很多只能意會無法言傳的市場鍛煉;三是組建專業(yè)隊伍困難。物業(yè)經(jīng)營是一項極為專業(yè)的工作，不僅富有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才難覓，有了人才，形成一個與物業(yè)管理配合默契的團隊更不容易，一但經(jīng)營出現(xiàn)嚴重偏差和失誤，物業(yè)管理公司難以承受。

　　四、經(jīng)營型物業(yè)管理模式的實踐

　　1996年，深圳市中航物業(yè)管理有限公司在認真分析自身優(yōu)劣勢基礎上，確定了將經(jīng)營型物業(yè)管理模式作為企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)過五年的實踐和積累，經(jīng)歷多個項目的市場磨合，這一競爭優(yōu)勢得到進一步強化。從我公司實踐來看，經(jīng)營型物業(yè)管理模式具有較強的生命力。在實施經(jīng)營型物業(yè)管理模式的實踐中，我們注重以下幾個重點：

　　(一)強調(diào)經(jīng)營觀念到位。

　　物業(yè)的經(jīng)營是動態(tài)的，物業(yè)的營銷永無止境，物業(yè)管理人只有具備了強烈的營銷意識，才能使管轄物業(yè)潛力得到更充分發(fā)揮。公司要求每一位物業(yè)管理骨干深刻理解物業(yè)經(jīng)營是物業(yè)管理工作應有之義和份內(nèi)之事，物業(yè)管理固然重要，而一項優(yōu)秀的物業(yè)營銷方案可以使開發(fā)商、業(yè)主和客戶得到更多的實惠。在市場競爭中，我們打出了這樣的廣告語"我們可以做您的物業(yè)管家，我們還可以替您打理這份物業(yè)"。實踐證明，管理概念加上系列營銷服務，可以使管轄物業(yè)的價值發(fā)生很大變化。

　　(二)注重培養(yǎng)物業(yè)經(jīng)營的人才隊伍。

　　物業(yè)管理是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而物業(yè)經(jīng)營是知識型、信息化產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代物業(yè)營銷已經(jīng)進入到個性化、網(wǎng)絡化飛整合型時期，沒有富有經(jīng)驗的經(jīng)營人才，經(jīng)營型物業(yè)管理模式就是空談。因此，幾年來，我們注重在實踐中培養(yǎng)經(jīng)營骨干，適當引進優(yōu)秀人才，初步建立了一支配合默契的經(jīng)營管理團隊。1998年，天津津都花園物業(yè)進行管理公司招標，香港梁行飛歐思諾均在競爭之列，經(jīng)過二輪拼搏，我們的經(jīng)營、管理方案以最高分奪標。

　　(三)注重向?qū)I(yè)公司學習。

　　隨著中國即將加入WTO，北京、上海、廣州、深圳等地在完善市場管理以及與國際接軌過程中，物業(yè)經(jīng)營、管理市場龐大，需要大量的法律、估價、測量、咨詢專業(yè)人才。我們在物業(yè)經(jīng)營專業(yè)上差距仍然很大，因此，近年來我們始終與戴梁行深圳公司保持業(yè)務合作，吸收經(jīng)驗，培養(yǎng)專業(yè)實力。去年，全球最大不動產(chǎn)中介機構(gòu)美國21世紀不動產(chǎn)公司進入珠江三角洲后，我們及時參加交流培訓，建立業(yè)務聯(lián)系。在未來的五年內(nèi)，在物業(yè)經(jīng)營專業(yè)領域，我們還要認真當好學生，縮短差距，迎頭趕上。

　　(四)根據(jù)不同物業(yè)項目，安排經(jīng)營、管理的主次關系，使經(jīng)營和管理相輔相成，相得益彰。

　　在具體運作中，還要注重物業(yè)管理收支與經(jīng)營收支保持適當獨立，體現(xiàn)各類業(yè)務的規(guī)范性，還要具備物業(yè)經(jīng)營相關的專業(yè)資質(zhì)。

　　經(jīng)營型物業(yè)管理是房地產(chǎn)服務的重要組成部分，是收益性物業(yè)管理概念的拓展和外延，是物業(yè)營銷與物業(yè)管理的有機合成，有著廣闊的市場空間，我們針對這種模式的探索、實踐之路還很長、很遠。

篇3：集團屬下項目分權(quán)管理模式下營銷費用管控要點

　　集團屬下項目分權(quán)管理模式下營銷費用的管控要點

　　如何保障集團通過的營銷費用預算不是一紙空文?如何讓集團審批的營銷預算合理花費?在權(quán)限下放的基礎上，如何對集團屬下的各個項目進行有效的管控和監(jiān)督？

　　一、營銷費用管理面臨的問題

　　在采用信息系統(tǒng)管理營銷費用之前，上實對項目營銷費用的管理主要實行“費用支出管理”，即每個項目根據(jù)本年的銷售情況，估算出本年度的總體費用支出金額，上報集團審批，審批通過后的預算即為該項目營銷費用支出的考核依據(jù)。在實際的執(zhí)行過程中，通過每月上報月度預算進行報批，上報完成后再根據(jù)實際花費情況做支出登記。

　　通過事前申報，事后登記的管理方式，對于一般的日常費用可以實現(xiàn)去向跟蹤，但是對于象廣告合同這種支付周期較長，支付金額較大的合同而言，則會在后期暴露出風險。此類合同往往會分期支付合同款，在項目營銷前期，所需支付的款項只是合同的一部分，此時即使合同簽約金額已經(jīng)超過預算，但是從支出上看不出該項目營銷費用的異常；在項目銷售后期，大量積累的合同需要支付款項，而此時往往才會發(fā)現(xiàn)營銷費用已經(jīng)所剩無幾，剩余預算已經(jīng)不夠支付前期遺留的合同付款，造成預算超支的既成事實。集團對這種既成事實，只能進行項目預算追加，否則面臨合同違約的風險。如此一來，集團在項目初期的項目預算審批就喪失了權(quán)威性，費用支出管理最后也只能是得到一個事后核算的結(jié)果，無法起到費管控的目的。

　　二、營銷費用的管控要點

　　為了改善這種費用管控失效的現(xiàn)狀，上實集團營銷部進行了管理創(chuàng)新：采用合約規(guī)劃的思路來管理營銷費用，并依托信息系統(tǒng)，從原有的支出管理轉(zhuǎn)向預算管理，通過系統(tǒng)自動控制營銷費用預算，避免預算超支，控制了營銷費用風險，實現(xiàn)了營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：

　　1、預算管理──從支出管理到預算管理的蛻變

　　如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變?yōu)楹贤A算管理。在項目初期，集團與項目公司可以通過項目整體預算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節(jié)點，來為整個項目的預算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預算。審批通過后，該預算即為各年考核合同簽約金額標準。此后，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應預算科目金額，一旦預算用完，無法進行合同登記，確保預算不超支。在這個過程中，系統(tǒng)起到了相當大的作用，信息系統(tǒng)可以及時通過對比預算，來判斷合同是否允許繼續(xù)登記。

　　2、分類管理──專款專用，精細控制項目營銷費用合理預算

　　在營銷費用過程中，對于某些費用類科目如：代理費、日常管理費、空置物業(yè)管理費、銷售中心及示范單位費用等，相對固定支出的，則采用科目封鎖，確保專款專用。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，占用日常科目費用預算，造成項目銷售后期連日常水電都無力支付情況發(fā)生。將營銷費用分科目進行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風險。

　　3、合同管理──預算執(zhí)行的載體，費用支付的依據(jù)

　　合同是預算執(zhí)行的載體，也是費用支付的依據(jù)。在營銷管理系統(tǒng)中，所有合同必須錄入系統(tǒng)，否則無法進行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應一份預算，一旦超出科目預算，無法進行合同登記，以此進行預算強控。在這個過程中，系統(tǒng)起到了相當大的作用，信息系統(tǒng)可以及時準確的通過對比預算，鐵面無私的判斷是否允許繼續(xù)登記相關合同。

　　4、支付管理──根本上杜絕營銷費用超支

　　任意一筆費用支付，都必須對應相應合同進行支付登記，再通過系統(tǒng)進行工作流審批。由于在合同登記階段已經(jīng)確保了合同所在科目有余額，因而徹底避免了營銷費用超支的發(fā)生，達到集團對項目公司費用強管控的目標。

　　三、小結(jié)

　　隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產(chǎn)企業(yè)成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經(jīng)濟學原理也告訴我們：利潤=收入—支出，尤其是在今天外部環(huán)境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標就難以下達。但反過來看，我們的費用預算管理方案成型，并在全公司有效實行下去，對費用的預算與管控又是相對容易落地和見效快的。采用合約規(guī)劃的思路來管理營銷費用，并且通過IT技術實現(xiàn)，提供完整流程運營平臺的，在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)上實是第一家。