一個(gè)項(xiàng)目能夠取得良好的銷售業(yè)績(jī),必須有一個(gè)高素質(zhì)的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)。如何才能建立一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍?怎樣才能有效避免各種摩擦帶給銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響?

銷售作為房產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)過程中諸多五一節(jié)之一,無(wú)疑扮演了重要的角色。銷售不僅是房地產(chǎn)企業(yè)回籠資金使開發(fā)項(xiàng)目得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要途徑,還是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、再發(fā)展的直接手段。

那么,如何才能提升銷售業(yè)績(jī)呢?這個(gè)問題可以從兩個(gè)方面來(lái)理解:一是地產(chǎn)公司怎么提升個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)。二是銷售人員怎么提升個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)。這兩個(gè)問題是相輔相成的。公司完善的營(yíng)銷計(jì)劃為銷售人員建立了良好的銷售平臺(tái),讓銷售人員的推銷才能得以充分發(fā)揮;而優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)又是公司銷售業(yè)績(jī)的重要保障,銷售人員有如足球場(chǎng)上破門得分的射手一樣,完成最后的“臨門一腳”。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中策劃與銷售的分工

賣好房是一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)的終結(jié)目標(biāo)。賣好房就是銷售業(yè)績(jī)。銷售業(yè)績(jī)可以簡(jiǎn)單劃等號(hào)為:客戶總量乘以成交率。

成交率是一個(gè)什么樣的數(shù)量概念?我們簡(jiǎn)單做了一個(gè)統(tǒng)計(jì),我們一般普通住宅的成交率在3%到5%之間。如果各位的銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)到這個(gè)數(shù)量,您的這個(gè)團(tuán)隊(duì)屬于正常。一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì),在我們公司排在前五名的團(tuán)隊(duì),成交率能夠達(dá)到6%到8%。偶爾一個(gè)非常好的銷售團(tuán)隊(duì),銷售的成交率達(dá)到1O%,已經(jīng)非常非常了不起了。我們的最高記錄是17.83%;是我們現(xiàn)在正在做的湯泉逸墅,一個(gè)奇跡的成交率。提高成交率的關(guān)鍵是什么?我們認(rèn)為是業(yè)務(wù)員,是銷售員,他們是站在銷售現(xiàn)場(chǎng)、第一面對(duì)客戶的人。我們每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是這樣構(gòu)成的:起點(diǎn)是我們的總經(jīng)理,也是我們的老板,他對(duì)于所有的項(xiàng)目橫向負(fù)責(zé);下面會(huì)有兩個(gè)人:一個(gè)銷售總監(jiān)和一個(gè)策劃總監(jiān),因?yàn)槲覀児静辉O(shè)副總,所以這兩個(gè)人相當(dāng)于公司最高的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,他們分別負(fù)責(zé)銷售和策劃。在他們下面還有一個(gè)銷售經(jīng)理和一個(gè)策劃經(jīng)理,在他們的下面又會(huì)有4個(gè)人:項(xiàng)目的策劃主管、兩個(gè)銷售主管和一個(gè)銷售助理。再下面就是業(yè)務(wù)員。我們一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)配置差不多10個(gè)人。我們又把它分成兩個(gè)層面,第一個(gè)層面是決策層,包括老總、銷售總監(jiān);第二個(gè)層面是執(zhí)行層。

從最簡(jiǎn)單、也是最核心的意義上來(lái)講,每個(gè)崗位的員工分別發(fā)揮著不同的功能,在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面,決策層是總控層,決定大方向的正確性。在坐的有很多老總,或者副總、總監(jiān),建議你們不要參與過多的項(xiàng)目細(xì)節(jié)工作,因?yàn)檫@個(gè)會(huì)耗掉絕大部分的精力,下面的工作由下面的人員做。而策劃經(jīng)理和策劃主管主要是解決客戶總量的問題,舉個(gè)例子,在我們公司策劃是負(fù)責(zé)推廣工作,比如在北青報(bào)刊登了一版廣告后,有40個(gè)來(lái)電、20個(gè)來(lái)訪,這屬于一般的水平。如果推廣主題做得好,可以有60個(gè)來(lái)電、40個(gè)來(lái)訪。銷售是解決成交率,來(lái)了1 OO個(gè)客戶,你能拿下幾個(gè),這一點(diǎn)是我們今天最關(guān)注的問題。

一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的條件

一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的核心是他的項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于我們公司來(lái)講,一個(gè)60分的銷售經(jīng)理要至少具備以下的素質(zhì):

第一點(diǎn),進(jìn)入亞豪的門檻是至少在市區(qū)擁有過全程操作10萬(wàn)平方米項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)他有這個(gè)資歷進(jìn)來(lái)之后,還要考慮他是否有以下能力,一個(gè)是對(duì)人的管理能力,具備這個(gè)能力,才能夠把這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),這是最基礎(chǔ)的要求。

第二是威信力,也就是說能把下面8~1 0人運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。因?yàn)殇N售員是一個(gè)特殊的群體,會(huì)出現(xiàn)各種各樣的矛盾,我們要求銷售經(jīng)理必須讓他下面的人和諧地工作,不要出現(xiàn)這樣那樣的問題。

第三個(gè)是專業(yè)能力,只有當(dāng)項(xiàng)目部和諧運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)之后,我們才會(huì)想辦法讓它更好地去工作,提高項(xiàng)目的成交率。

最后一個(gè)是誠(chéng)實(shí)可靠的品性。當(dāng)我們這個(gè)機(jī)器高速向前走的時(shí)候,我們要求這部機(jī)器走的方向是正確的,因?yàn)閷?duì)于我們這樣的公司,一個(gè)項(xiàng)目銷售部如果控制不好的話,、是很容易游離于體系之外。控制的核心就在項(xiàng)目銷售經(jīng)理這一關(guān)。我們還要通過一些制度,讓這些項(xiàng)目銷售經(jīng)理在一個(gè)項(xiàng)目的全過程中都能至少保持合格。

營(yíng)銷隊(duì)伍中可能遇到的問題

每局的項(xiàng)目銷售報(bào)表、每周的項(xiàng)目反饋、每月的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)助理考核、考勤、排班、支出、經(jīng)理的工作計(jì)劃、總結(jié)、銷售月報(bào)、傭金、代理費(fèi)、銷售排名、員工登記、月員工總結(jié),這些是項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)月要做的工作,也是公司決策層對(duì)他們自上而下制度上的管理。

這里要特別提到我們的“銷售經(jīng)理助理”。可能在絕大部分公司,銷售經(jīng)理助理相當(dāng)于銷售經(jīng)理的秘書,但在我們公司,他要承擔(dān)起經(jīng)理和業(yè)務(wù)員之間潤(rùn)滑劑的作用,還有,她是唯一能夠?qū)⒅贫缺O(jiān)督到執(zhí)行的人。所以說她非常重要。項(xiàng)目銷售經(jīng)理通常是一個(gè)小女孩,她不會(huì)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目整體的戰(zhàn)斗力加分,卻有很大機(jī)會(huì)給這個(gè)團(tuán)隊(duì)減分。舉三個(gè)小例子:第一,來(lái)電來(lái)訪的記錄,第二,客戶確認(rèn)登記,第三,銷控房號(hào)登記。這三項(xiàng)工作都有可能出現(xiàn)問題。比如來(lái)電來(lái)訪登記,一個(gè)業(yè)務(wù)員一個(gè)月接了50多個(gè)客戶,他一個(gè)月的成交率是6%,這就是一個(gè)還不錯(cuò)的業(yè)績(jī);但如果他在客戶登記中只登了20個(gè),他的成交率就是15%,這個(gè)業(yè)績(jī)?cè)谖覀儠?huì)得到額外獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)表?yè)P(yáng)。在這種情

況下,就可能一些業(yè)務(wù)員跟助理串通起來(lái)——得到的獎(jiǎng)金分給你一半。再比如,首次來(lái)訪的客戶確認(rèn)登記,決定了這將是誰(shuí)的客戶,如果一個(gè)新來(lái)的業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)非常好,幾個(gè)老業(yè)務(wù)員對(duì)他有一些看法,于是聯(lián)合助理為難新業(yè)務(wù)員,在客戶確認(rèn)登記時(shí)惡意撞單、甚至惡意漏單,這會(huì)最終影響我們這個(gè)項(xiàng)目的成功率。還有銷控房號(hào)登記,每個(gè)項(xiàng)目都做銷控,如果有一些好賣的房子出現(xiàn)業(yè)務(wù)員與助理串通起來(lái)炒房號(hào),會(huì)極大的影響我們的形象,以及我們?cè)谑袌?chǎng)的口啤。

創(chuàng)新管理體系解決銷售中的問題

出現(xiàn)這么多問題該怎么解決呢?我們公司在這個(gè)環(huán)節(jié)里面做了一個(gè)“分拆管理體系”,用制度說話。

如果經(jīng)理助理是隸屬經(jīng)理的,就沒有人知道他干什么,除了他的經(jīng)理。我們首先把他們之間的關(guān)系打破,實(shí)現(xiàn)兩個(gè)獨(dú)立的管理體系:銷售經(jīng)理直接對(duì)銷售總監(jiān)負(fù)擔(dān),銷售助理直接對(duì)銷售總監(jiān)的助理負(fù)責(zé)。整個(gè)的銷售部里面,分拆成兩個(gè)類似手部門的小部門。這是兩個(gè)完全不同的部門,包括他們的傭金、獎(jiǎng)勵(lì)是完全獨(dú)立的。當(dāng)新的項(xiàng)目銷售助理進(jìn)公司的時(shí)候,不會(huì)再像以前那樣直接分配到某一個(gè)項(xiàng)目銷售部,而是首先進(jìn)到銷售總監(jiān)助理所管轄的團(tuán)隊(duì),他是隸屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的。然后再形成銷售部。于是便得到的兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì),一個(gè)功能管理團(tuán)隊(duì),一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

通過這個(gè)改革,使得我們?cè)谶@個(gè)崗位上獲得了非常好的效果,以前出現(xiàn)過那些不愉快的事情再也沒有出現(xiàn)過。

還有一個(gè)崗位也非常重要,就是銷售主管。銷售主管其實(shí)也是業(yè)務(wù)員,也帶客戶。銷售主管應(yīng)是最好的業(yè)務(wù)人員。對(duì)于銷售主管,我們會(huì)有不同的要求,不同于普通業(yè)務(wù)員,我們要求他們更加強(qiáng)化業(yè)務(wù)組織、管理能力,他們每個(gè)人帶一個(gè)小組。

所有在我們這里成長(zhǎng)起來(lái)的銷售經(jīng)理,全都是通過這一步步往上走的,通過這個(gè)制度來(lái)完成我們的亞豪儲(chǔ)備銷售經(jīng)理資源的過程。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員這個(gè)團(tuán)隊(duì)是“拜金主義”非常嚴(yán)重的團(tuán)隊(duì)。我們不能讓“拜金主義”在某一個(gè)項(xiàng)目部過于泛濫,因?yàn)檫@樣會(huì)產(chǎn)生無(wú)數(shù)的問題,我們做的工作就是給這些業(yè)務(wù)員打開向上的上升空間,讓他們看到晉升的希望,甚至以后、升到高層的希望,這一點(diǎn)對(duì)于他們非常重要。

銷售人員的錄用

最后是對(duì)業(yè)務(wù)員的要求。我們要求的百分之百的執(zhí)行力,也就是說這里像軍隊(duì),經(jīng)理就是指揮,業(yè)務(wù)員要百分之百地執(zhí)行,執(zhí)行力又分執(zhí)行的欲望和執(zhí)行的能力。我們通過很多的制度來(lái)提高執(zhí)行的能力和執(zhí)行欲望。在業(yè)務(wù)員的選人方面,我們是很嚴(yán)格的。.要想成為我們公司的業(yè)務(wù)員,會(huì)經(jīng)歷四道“死亡線”。

第一條死亡線我們叫“入門三關(guān)”。項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、銷售總監(jiān)將參與面試,銷售總監(jiān)判斷應(yīng)聘人是否能夠做業(yè)務(wù)員,項(xiàng)目經(jīng)理判斷應(yīng)聘人是否適合公司這個(gè)項(xiàng)目,人力資源總監(jiān)判斷應(yīng)聘人是否適合進(jìn)入公司。

還有一個(gè)培訓(xùn),在這個(gè)過程當(dāng)中又會(huì)淘汰一批人,因?yàn)樵囉?xùn)期在一個(gè)月左右,人很多,在面試時(shí)沒有表現(xiàn)出來(lái)的問題也許在這一個(gè)月當(dāng)中表現(xiàn)出來(lái)

第三條死亡線是專業(yè)培訓(xùn),也就是業(yè)務(wù)員進(jìn)入銷售部之后,會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)培訓(xùn),還有一個(gè)考核,合格者上崗,考核不過就被淘汰。這一關(guān)也會(huì)淘汰很多業(yè)務(wù)員。

最后一個(gè)是末位淘汰,業(yè)務(wù)員通過這四關(guān)之后才能成為優(yōu)秀的銷售人員。公司的招聘是300比1O~15。人力資源部每個(gè)月面試的業(yè)務(wù)員有300人左右,最后留下來(lái)也就是1 0~1 5人。

招聘后還要給他們一些特殊的“關(guān)照”:

第一,嚴(yán)格而強(qiáng)化的管理。我們公司業(yè)務(wù)員的管理可能是這個(gè)小行業(yè)里面最嚴(yán)的公司之一。

第二,超大量、不間斷的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。我們項(xiàng)目部的要求是每周至少兩個(gè)專業(yè)培訓(xùn)。

第三,每周的公司培訓(xùn)。這是對(duì)全公司員工開放的。

第四,不定期的抽查考核。我們的銷售總監(jiān)每周開例會(huì),會(huì)后會(huì)抽一到兩個(gè)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核,考核合格可以留下,考核不過即下崗。

對(duì)于組建一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì),首先要搭建一個(gè)好的崗位結(jié)構(gòu),然后把這個(gè)好的崗位結(jié)構(gòu)填進(jìn)去合適的人力資源,再把一個(gè)好的業(yè)務(wù)組織流程灌輸進(jìn)去,讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠健康地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),并不停地對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),加速員工的運(yùn)轉(zhuǎn),提高員工的績(jī)效。最后通過我們的決策層以及文化灌輸,讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn),最后成交率自然提高。

篇2：售房部銷售團(tuán)隊(duì)管理規(guī)定

　　售房部銷售團(tuán)隊(duì)管理規(guī)定

　　1、銷售代表之間要相互配合、幫助。

　　2、銷售代表之間嚴(yán)禁拉幫結(jié)派、做手腳。

　　3、銷售代表之間應(yīng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，互相尊重，嚴(yán)禁推諉責(zé)任。

　　4、銷售代表應(yīng)嚴(yán)格按照銷售經(jīng)理所布置的工作流程進(jìn)行工作，切忌自作主張。

　　5、接待客戶應(yīng)熱情主動(dòng)，禮貌得體，忌一哄而上，相互推諉。

　　6、當(dāng)銷售代表甲忙于工作時(shí)，其他銷售代表應(yīng)主動(dòng)配合，協(xié)助銷售代表甲的工作，嚴(yán)禁等閑視之。

　　7、銷售代表之間應(yīng)以公司的利益為重，嚴(yán)守公司機(jī)密。

　　8、銷售代表之間應(yīng)協(xié)作共處，嚴(yán)禁爭(zhēng)搶或冷落客戶。

　　9、接待客戶時(shí)，銷售部經(jīng)理應(yīng)組織其他銷售代表進(jìn)行SP配合。

　　10、售房部應(yīng)每月召開一次小型*，以促進(jìn)代表間的團(tuán)結(jié)互助

篇3：十六字銷售團(tuán)隊(duì)管理方針

　　十六字銷售團(tuán)隊(duì)管理方針

　　做銷售的人大都聽過帶領(lǐng)一群羊的獅子和帶領(lǐng)一群獅子的羊打架的故事。故事告訴我們這樣一個(gè)道理：在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)頭羊的位置很重要。俗語(yǔ)說兵熊熊一個(gè)將熊熊一窩就是這個(gè)意思。雖然區(qū)域經(jīng)理在管理團(tuán)隊(duì)中具有很重要的位置，但如果沒有一個(gè)健全的績(jī)效管理機(jī)制來(lái)協(xié)助。我認(rèn)為對(duì)領(lǐng)頭羊來(lái)說也是巧婦難為無(wú)米之炊了。筆者現(xiàn)就建立銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理機(jī)制的話題和大家探討一下。

　　有的老總常常將這樣一句話掛在嘴邊：我不管過程，我只要結(jié)果。對(duì)于一個(gè)管全面，負(fù)責(zé)大局的老總來(lái)說，他說這句話無(wú)可厚非，而且他在向你表明：他對(duì)你已經(jīng)充分授權(quán)。但是作為區(qū)域經(jīng)理的你，如果也這樣對(duì)你的手下、你的團(tuán)隊(duì)去說這句話，我認(rèn)為就值得商榷了。作為領(lǐng)頭羊你必須讓你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對(duì)他們的工作過程實(shí)施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實(shí)施考評(píng)，對(duì)有業(yè)績(jī)的員工要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)混日子的員工要加強(qiáng)約束和淘汰。只有對(duì)細(xì)節(jié)和過程實(shí)施精準(zhǔn)管理才可能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步公司發(fā)展。因此“目標(biāo)設(shè)計(jì)”就成了建立績(jī)效管理機(jī)制的第一步。

　　★目標(biāo)明確

　　每個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)任務(wù)。對(duì)業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為區(qū)域經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到每個(gè)市場(chǎng)、每個(gè)人。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要注意這幾點(diǎn)：

　　1，責(zé)任分清、目標(biāo)到人;2，切合實(shí)際、具體量化;3，時(shí)間限定、一致通過

　　現(xiàn)以某公司為例和大家談一下目標(biāo)的細(xì)分：我們?cè)陂_拓華中A區(qū)域市場(chǎng)的時(shí)候。我?guī)ьI(lǐng)了一個(gè)10人的銷售團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)就是將銷量由120萬(wàn)提高到200萬(wàn)以上。團(tuán)隊(duì)中有1個(gè)辦事處經(jīng)理，負(fù)責(zé)開拓周邊市場(chǎng)并協(xié)助我的工作;4個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)鋪貨結(jié)款，并協(xié)助經(jīng)銷商的工作。4個(gè)終端員負(fù)責(zé)客情、以及日常的終端維護(hù)。A市場(chǎng)的產(chǎn)品批發(fā)公司8家，終端店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標(biāo)任務(wù)分解到月，并制訂了A區(qū)域月度工作計(jì)劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實(shí)到每個(gè)客戶，以及每個(gè)業(yè)務(wù)員的頭上。

　　通過對(duì)目標(biāo)的分解，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心中都有了一筆帳。有了一個(gè)明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制。

　　★有效管理

　　在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要隨時(shí)調(diào)整路線以確保前進(jìn)方向的正確性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，區(qū)域經(jīng)理要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售工作中不斷暴露出來(lái)的問題并加于糾正以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者很重視每天和每周的工作例會(huì)。在半小時(shí)的例會(huì)中從不敢講半句套話、空話。在例會(huì)中通常要解決三個(gè)問題。一是為手下解決具體問題，并指導(dǎo)下屬的工作。二是了解目標(biāo)完成情況。三是重點(diǎn)關(guān)注特殊事情和重要客戶。在日常的管理中我遵照這樣一個(gè)原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時(shí)匯報(bào)制”。我曾經(jīng)碰到一個(gè)經(jīng)理，他對(duì)手下的監(jiān)控可謂事無(wú)巨細(xì)。終端員到崗必須在他(她)當(dāng)天拜訪的路線上第一家店門口用公用電話向他報(bào)到。并要在下午5點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)在他(她)拜訪的最后一家店門口用公用電話匯報(bào)今天的拜訪情況。雖然有如此嚴(yán)格的監(jiān)控，但他們公司的終端工www.dewk.cn作并不出色。看來(lái)對(duì)工作的監(jiān)控和指導(dǎo)最重要的要看是否有實(shí)效。什么叫有實(shí)效，一是成績(jī)看得見，二是效果很明顯。對(duì)過程的監(jiān)控和指導(dǎo)是建立績(jī)效管理機(jī)制的第二步。對(duì)績(jī)效管理過程的考評(píng)是建立績(jī)效管理機(jī)制的第三步，這一步是個(gè)很復(fù)雜的工作，做好了能提高營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)能力和上進(jìn)心。做得不好會(huì)使?fàn)I銷人員有逆反心理，不利團(tuán)結(jié)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　★功過分明

　　績(jī)效考核是個(gè)讓人頭疼的工程。有的公司把績(jī)效考核當(dāng)成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。考評(píng)的內(nèi)容也是五花八門，營(yíng)銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標(biāo)準(zhǔn)和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認(rèn)為考核抓住兩個(gè)方面就很好了。一是業(yè)務(wù)能力，二是對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

　　★最佳激勵(lì)

　　激勵(lì)是整個(gè)績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)馬斯洛需要層級(jí)理論，每個(gè)人在不同的層級(jí)都會(huì)有不同的需要。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調(diào)動(dòng)他的積極性。歸納了一下，作為一名有進(jìn)取心的營(yíng)銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要→有醫(yī)療、養(yǎng)老保險(xiǎn)等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級(jí)加薪等有認(rèn)同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺(tái)等高層次的精神需要。如果將考評(píng)結(jié)果直接和員工這些經(jīng)濟(jì)上的和精神上的激勵(lì)措施相結(jié)合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個(gè)區(qū)域經(jīng)理是頭綿羊，但你的手下卻個(gè)個(gè)能征慣戰(zhàn)的猛獅。

　　績(jī)效管理體制一旦確立就應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個(gè)問題。如果指標(biāo)定得不合理、資源分配得不合理會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的影響，如果不客觀的去看待和認(rèn)真的分析并加于彌補(bǔ)，也會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的公正性。一個(gè)勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個(gè)懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰(shuí)真正的在工作。但如果他們?cè)谶\(yùn)作兩個(gè)不同的市場(chǎng)時(shí)，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)?雖然業(yè)績(jī)是績(jī)效管理體制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績(jī)看成績(jī)效管理中的唯一!

　　績(jī)效管理的終級(jí)目的是為了幫助企業(yè)找出業(yè)績(jī)不佳背后的問題，并保證我們的銷售額能夠穩(wěn)固地不斷地成良性成長(zhǎng)，從而保證企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。