隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期,地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤,除了必須提供適銷對路的房源外,還應該降低開發(fā)成本,嚴格控制各項費用支出。“利潤=銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平?明源根據(jù)幾年來對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實踐,結合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進經(jīng)驗,總結提煉了“成本管理四步法”。這四個步驟分別是:制定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析:
1.制定目標—目標成本
目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標,是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是:事先沒有建立明確的目標成本,即便有也是相對粗線條的,通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時,這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲,無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想:制定目標成本,將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解;再通過將預算計劃落實到部門與行動上,把目標變成可執(zhí)行的行動計劃,并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析,找出差距,分析原因,制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1)項目進度太緊:
基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要,房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊,許多項目匆匆上馬,為了趕時間/趕進度,經(jīng)常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成,就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。
另外,也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算,實際業(yè)務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”,這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”,其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。
“欲速則不達”,為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內許多企業(yè)都意識到其間的弊端,嚴格規(guī)范開發(fā)流程,重點加強“規(guī)劃設計”、“招標”環(huán)節(jié),積極推行“目標成本管理”,取得了不錯的效果。
2)缺乏規(guī)范的目標成本測算體系:
從項目管理的角度看,房地產(chǎn)項目具有較高的復雜度,項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制,因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施,即建立企業(yè)內部的“目標成本管理規(guī)范”。
規(guī)范的目的:
保證目標成本的準確性:通過制定統(tǒng)一的流程與標準,使目標成本的準確度不因項目差異而不同。
實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享:通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析,可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外,我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù),為新項目提供指引,避免犯重復錯誤,并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關流程。
規(guī)范的方法:
建立規(guī)范的成本結構樹:綜合公司開發(fā)項目的特點,提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹,作為目標成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程:定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算,如何在“規(guī)劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂,并形成最終的目標成本,指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責—責任成本體系
“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責,并借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務”中誰來做、做什么的問題。
誰來做?我們有哪些崗位與成本控制有關?
做什么?這些崗位分別對哪些成本控制指標負責?怎么負責?如何評價?
“責任成本體系”包含四大要素,即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義,我們就可以建立起責任成本體系的基本框架,從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn),真正做到“權責明晰,有據(jù)可依”。
責任成本范圍:
; “責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處,因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分,實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說,“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上,我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待,并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中,考慮到可操作性,我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。
作業(yè)過程管理:
明確了“責任成本體系”,按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并,我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成?為此,我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范,也就是說,必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行,保證對成本的控制,這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程,并為每個作業(yè)過程定義相應的流程制度規(guī)范,同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關的要點,包括量化的經(jīng)濟技術評價指標。這樣,我們就可以在日常業(yè)務這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制,真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。
3.跟蹤執(zhí)行—動態(tài)成本法
經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后,我們便進入最重要的第三步:目標成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本,通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異,幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題,實現(xiàn)對成本的控制。
全動態(tài)成本:
動態(tài)成本的核心是實時性,動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點,都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài),例如,每平方單方綜合造價是多少?
我們強調“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算,只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數(shù)據(jù),實際上只能完成基本成本核算功能,對項目成本控制卻沒有任何幫助,因為到了項目結束時,木已成舟,談控制為時已晚。
如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算?——個中心,三條主線
動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分,其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府報批報建費用”等,則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性,導致了成本控制的復雜性,反映在實際業(yè)務中,就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以,我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線:“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布;“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量,與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度;“實付成本”指的是實際已支付的款項,與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度,包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
成本管理系統(tǒng)—管理目標成本/動態(tài)成本的重要工具
動態(tài)成本的構成是相當復雜的,為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù),實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標,我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺,它可以輔助我們建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展,實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的,包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù),比如付款時間、歷史賬務,大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化,它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異,大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力,加快決策進程,進而提高企業(yè)的核心競爭力。
4.業(yè)績評估—優(yōu)獎劣罰,拿數(shù)據(jù)說話
制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務過程進行了實時的跟蹤與控制,在完成前面三個步驟之后,最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結果對相關的業(yè)績進行評估。
將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比,我們可以評價整個項目的成本控制水平;將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較,我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估,并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
成本數(shù)據(jù)庫的建立:
在我們完成對業(yè)績評估的同時,還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結,并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔,在此基礎上,提煉出關鍵的成本指標,并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立,所有項目的關鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來,并對未來業(yè)務的開展發(fā)揮重要的指導作用。“成本數(shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想,使知識作為企業(yè)最寶貴的財
富,能夠很好的沉淀下來,不因人員的流動而流失,使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階。“省錢就是賺錢”,誰在成本管理領域走在前面,誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢!
篇2：房地產(chǎn)設計與成本管理培訓學習心得
房地產(chǎn)設計與成本管理培訓學習心得
受公司領導的指派于20**年9月25日至28日到廣州參加了《房地產(chǎn)設計與成本管理細節(jié)執(zhí)行力》培訓學習，雖然只有兩天的學習時間，但倍感受益。
第一天學習的主要內容是《房地產(chǎn)成本管理》。
房地產(chǎn)成本管理體系解讀：簡要介紹了房地產(chǎn)的幾個季節(jié)。春天：前幾年房地產(chǎn)最火熱的時代，排隊購房，
深夜開盤，炒房熱，靠的是政策的優(yōu)越；秋涼，現(xiàn)在房地產(chǎn)降溫的過度時期，三級市場洗牌，購房者的觀望，投資者的資金壓力等。嚴冬：房地產(chǎn)嚴冬季節(jié)是否會來臨？怎樣面對？是保持原價還是降價，降多少等，如果兩三年不買房，房地產(chǎn)企業(yè)只剩下5%，怎樣看待？怎樣決策？房地產(chǎn)企業(yè)還會面臨什么？消費者觀望、行業(yè)間的強強聯(lián)合、資本市場的競爭、行業(yè)洗牌-轉立家電業(yè)。現(xiàn)在的萬科正在向制造業(yè)學習，我們的對策之一要加強成本管理，將成本管理細節(jié)深化，投入增加了，收入降低了、利潤壓縮了，必須向成本管理要效益，成本管理顯得尤為重要，是未來企業(yè)的生命線。
成本管理主要集中在：項目策劃、設計管理、采購管理、工程管理之上，建立成本管理體系與實施作業(yè)過程成本控制。合約、合同的管理尤為重要，采購供方的選擇和現(xiàn)場的管理都與成本有關聯(lián)，動態(tài)管理的糾偏，責任體系的建立都是實現(xiàn)成本控制的手段和措施。
怎樣做好工程管理是成本管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，設計變更和簽證是成本管理的一個重要組成部分，設計變更具體在變更投入是否合理，有的直接影響銷售，變更要考慮盈利，銷售好又快，變更的成本盈利就在其中，反之就是成本虧損，對設計變更要慎重考慮。
選擇什么樣的資源，選擇什么樣的乙方，怎樣的品牌定位，這些都是公司基于市場狀況而定的，還有公司的經(jīng)營計劃的制定，目標的要求都是很大關系，都要考慮進去。
一、成本管理分三個方面：目標成本、動態(tài)成本、責任成本。
1、目標成本：整個項目需有明確的目標，花多少錢、建多少棟樓，定格什么樣的層次水平，服務對象是哪個階層，尤其是資金管理目標的建立、怎樣使用資金合理分配和安排資金的細化分析、注意市場的變化和材料價格的變化作出分析，關鍵是控制點的確定，有控制點就有主要的目標。
2、動態(tài)成本：怎樣控制成本的風險，建立有效的管理體系，主要落實到每個點面去，要管理好每個點面，怎樣檢查、核算你的錢花到哪里去，花去的錢是否有好的成品實現(xiàn)，這些只有通過計算才能看得出來。成本與財務接軌的問題，怎樣去結算成本，分期分批的界面在哪里，成本的盈利在哪里，怎樣體現(xiàn)出來，都是動態(tài)成本管理的工作。
3、責任成本：責任成本體系是通過確定責任主體和評價部分，通過經(jīng)濟指標的設定執(zhí)行和考核來保證目標成本的實現(xiàn)，責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責，有機協(xié)調的成本管理體系，體現(xiàn)結果與過程并重的原則。
責任成本的分解方式：
根據(jù)成本的科目對各項目費用的責任部門及主要職責予以說明，包括控制內容，控制要點和手段，形成成本控制的指引。
根據(jù)合同分類，將目標成本分解成
1、合同控制清單：將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成。
2、設計：開發(fā)設計部門落實成本目標。
3、招標：采購部門負責在招標中落實成本目標。
4、簽約：簽約部門負責將成本目標落實到合同。
5、履約：項目部、工程部在建造實施中實現(xiàn)目標。
6、最后是建立成本管理架構的確定：
a、投資管控型
b、戰(zhàn)略管控型
c、運營管控型
d、職能管控型
e、矩陣式管控型
f、項目管理型。
二、確定考核成本的可行性：
實施方案設計是這方面的重點，設計圖出來后要把資金框死在這個范圍內，設計主體圖紙出來后要概算出成本的范圍，投資回報率的計算是成本管理的重要環(huán)節(jié)。
三、目標的調整可行性：
目標成本的調整是有條件的，整體規(guī)劃的調整、產(chǎn)品定位的調整，開發(fā)計劃的調整都是要考慮進去，只能有限制的調整，不能隨意調整，不能無限制的調整，會影響整體規(guī)劃和總目標的實現(xiàn)。
"三大紀律"：結果導向：保證目標成本的順利實施。過程導向：開發(fā)過程中全方位方案優(yōu)化管理。效率導向：實施過程中圖紙管理。
"八項注意"：注意現(xiàn)場布局管理、注意招標環(huán)節(jié)、注意合同制定和執(zhí)行、注意簽證變更、注意配套管理、注意現(xiàn)場管理措施、注意組織協(xié)調關系、注意成品質量。
第二天主講的內容是《房地產(chǎn)工程設計管理》，由資深講師謝麗萍主講。
一、房地產(chǎn)開發(fā)的設計管理：
是企業(yè)管理核心資源，核心資源包括資本資源、土地資源、政策資源、產(chǎn)業(yè)整合。我們的能力：政策把控、資金供應、成本控制，獲力能力。我們的機構：管理結構、管理層級、運作模式、管理團隊。我們的機制：決策機制、預警機制、激勵機制、淘汰機制。要認真解讀基地密碼，放眼世界，面對未來，開動腦筋，運用聰明才智，大膽地創(chuàng)新，作好土地規(guī)劃，充分利用好土地資源。
二、項目開發(fā)設計管理：
要做好研究，基地環(huán)境，政策環(huán)境、市場環(huán)境，獲利模式的研究工作，確定目標。設計費用和設計工期要求合理利用，設計合同是決定設計質量和設計深度的關鍵，必須慎重的考慮和思考。設計限額不要拿結構說事，樓盤的主體結構是關鍵的關鍵，關系重大，不能隨意變更或更改，要通過精確計算對照相應的規(guī)范和規(guī)程來確定，只能跟蹤設計。室內裝飾和使用功能，室外園林可用限額的力度緊一點。消防是原則的重要一環(huán)，只要能基本通過就行。符合性、功能性，完整性的評審要綜合起來。要用施工處理卡的辦法來解決不影響成本、不影響結構的一些問題。
三、設計成本內控責任分析：設計管理、成本管理。
1、設計管理分概念設計、施工圖設計。概念設計的主要內容：項目定位的開發(fā)檔次、戶型比例。關鍵指標是總建筑面積和可售面積。施工圖設計的主要內容：成本拆分-土建、裝修、園林、設備等成本是多少。限額設計包括結構、裝修、園林的設計，限額在什么范圍之內要具體明確。
2、成本管理分成本規(guī)劃、資金籌劃。成本規(guī)劃的主要內容：概念設計階段進行成本估算，施工圖設計階段編制成本測算書及甲供材料清單。資金籌劃的主要內容：資金投入、總量、峰值，資金缺口、資金平衡、資金回收節(jié)點和速度。
四、設計文件評審控制：
1、原則性評審包括：
a、符合宗地規(guī)劃指標；
b、符合強制性規(guī)范、節(jié)能、環(huán)保。
2、符合性評審包括：
a、有效性：滿足設計任務指標、滿足設計深度、滿足作業(yè)指導書要求；
b、完整體：藍圖等圖紙、電子文件、計算書、預留專業(yè)間的信息接口。
3、綜合性評審包括：
a、投資控制：限額設計指標、方便工程發(fā)包；
b、缺陷防范：功能缺陷、專業(yè)交叉出錯。
4、設計上功能缺陷防治：主要以示圖來說明。
a、公共空間：防墜落、防攀爬，尺度適中，流線便捷。
b、私人空間：門窗開啟不便或打架。客廳、餐廳、主臥露梁、露柱。臥室沒有衣柜位置，廚房操作流線不合理，衛(wèi)生間排水排氣影響使用功能，衛(wèi)生間私密性差，生活陽臺水電、煤氣管線雜亂無章影響使用。
c、陽臺防攀爬、鄰里之間防攀爬等。
通過兩天緊張系統(tǒng)的學習，房地產(chǎn)設計與成本管理是企業(yè)管理方面的學問，是值得研究和探討的，在激勵地市場競爭中，要想我們的企業(yè)立足于不敗之地，必須加強設計與成本管理，尤其是新樓盤的開發(fā)要注重項目前期規(guī)劃工作，要做好成本管理核算，把有限的資金投入到火熱的開發(fā)之中去，樹立品牌，向標桿企業(yè)學習，要大膽地向成本管理要盈利、要效益。
篇3：房地產(chǎn)開發(fā)成本管理要領
成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結合多個房地產(chǎn)項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經(jīng)驗,總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況,盡量避免預算外支出,為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容:合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中,預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發(fā)功能,相互融通,但又各有側重。
一、合同管理
公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始,所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位,所涉及的工程造價和材料價格合理,則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。
1.合同匯簽與分類。
合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排,尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排,要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一,避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側重材料設備的質量標準、到場時間,或工程進度及質量標準,避免合同管理與工程管理不協(xié)調。
結合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況,合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括:土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。
2.合同的錄入與執(zhí)行。
將已分類合同結合財務軟件的報表功能,設計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”,使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后,成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導,從而較好執(zhí)行合同。
3.報告。 按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。
二、工程預算及資金瞥理
參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質性核心內容,每一項所涉及的金額又相當巨大,故須重點控制。
1.工程預算的編制、錄入。
工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議,達到事前成本控制的目的;工程預算編制完畢后,公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發(fā)設計功能,錄入到本公司自行設計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致,以便日后財務軟件自動提取實際發(fā)生額時,能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析,從而有效實施事中成本管理和控制;并為事后的經(jīng)驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。
2.工程款支付。
各用款部門填寫用款單時,按“工程項目。分部工程--分項工程--單位工程”寫清楚,成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對,能立刻確認是否應該支付此款項,并將此信息上報主管領導。若付款,則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。
在工程款的支付過程中,須注意的是:要有正確的付款流程,該流程的設計必須滿足“先產(chǎn)生相關的信息流,再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。