自從馮侖提出“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。在王石和郁亮的帶領(lǐng)下,萬科也學(xué)會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產(chǎn)巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數(shù)據(jù)的郁亮這樣說:萬科20年持續(xù)盈利,而普爾特持續(xù)52年盈利,在27個州、44個城市有業(yè)務(wù),比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達(dá)到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產(chǎn)市場上的占有率是5.3%,而萬科現(xiàn)在只有1%……

國外房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業(yè)化的背景下,當(dāng)我們還在期盼著中國房地產(chǎn)百億企業(yè)出現(xiàn)的時候,美國房地產(chǎn)企業(yè)早已突破了千億的大關(guān)。在中國的背景下,我們當(dāng)然不能提出“學(xué)習(xí)國外好榜樣”,但國外房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化精神和客戶終端式的擴(kuò)張路線,不能不提。我們該學(xué)誰:香港還是美國

最早提出中國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉(zhuǎn)而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認(rèn)為香港與內(nèi)地差異太大,中國和美國則頗為相似,發(fā)展路線應(yīng)向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)發(fā)展模式。

首先,土地經(jīng)濟(jì)形態(tài)的差別造成土地價值和企業(yè)行為不同。香港處在城邦經(jīng)濟(jì)的框架之內(nèi),經(jīng)濟(jì)和一個城市的發(fā)展綁在一起。而中國內(nèi)地和美國則都面臨著城市和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

第二,從金融模式來看,當(dāng)香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)更專業(yè)化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環(huán)節(jié)來追求增值。因此,在美國,預(yù)售的銷售模式基本不存在。

第三,亞洲企業(yè)的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業(yè)化、細(xì)分、財務(wù)透明。

房地產(chǎn)公司的運(yùn)作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務(wù)體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化。“西方的企業(yè)組織像織物,經(jīng)緯是標(biāo)準(zhǔn)的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化十分重要?！?/p>

在諸多差異的影響下,學(xué)習(xí)香港模式的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業(yè)內(nèi)人士普遍承認(rèn),歐美的發(fā)展模式更符合市場經(jīng)濟(jì)原理。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)基金成為主導(dǎo)

在美國的地產(chǎn)模式中,基金或者投資銀行成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者,地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。有人認(rèn)為,正是因為這種獨(dú)特的發(fā)展模式,使房地產(chǎn)企業(yè)始終無緣全球財富500強(qiáng),因為房地產(chǎn)的利潤實(shí)際上被多個環(huán)節(jié)瓜分了。

在美國,房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是位列500強(qiáng)第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

一般來說,美國房地產(chǎn)的終端產(chǎn)品分為兩類,一類是供出售的住宅物業(yè),一類是商用物業(yè)。因此開發(fā)公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發(fā)并銷售的企業(yè),從屬于建筑服務(wù)業(yè),相當(dāng)于我國的住宅開發(fā)商;第二類是從事商用物業(yè)開發(fā)和銷售的企業(yè),也就是國內(nèi)持有物業(yè)的開發(fā)商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產(chǎn)企業(yè)都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產(chǎn)投資信托。

對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經(jīng)為不少業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。走在前面的企業(yè)如萬科、萬通,開始尋求基金的開發(fā)之路。

萬科幸運(yùn)地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發(fā),公司主導(dǎo)權(quán)也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強(qiáng)已不再遙遠(yuǎn)。

對此同樣作出反應(yīng)的是深圳金地集團(tuán),它通過與大摩房地產(chǎn)基金結(jié)盟,試圖提供專業(yè)化服務(wù)。中體產(chǎn)業(yè)與沙特麥加基金的洽談、首創(chuàng)置業(yè)與ING的合作,似乎都是中國房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而奔向基金的先兆。延長產(chǎn)品線:鎖定終身客戶

中國企業(yè)在對美國房地產(chǎn)發(fā)展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務(wù)。這一點(diǎn)萬科頗有心得。

萬科的學(xué)習(xí)榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產(chǎn)開發(fā)公司之一,該公司的主營業(yè)務(wù)是居民住房業(yè)務(wù)。它所定下的產(chǎn)品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)、老年人住房及國際房地產(chǎn)市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)”,而他們的服務(wù)則不僅僅限于置業(yè)過程的初級階段,而是喊出了“終生服務(wù)”的口號。

萬科從中總結(jié)到的,是客戶對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。PulteHomes連續(xù)53年持續(xù)盈利證明了這一點(diǎn)。

在這種啟示下,萬科發(fā)展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認(rèn)為,國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶,這種分類方法在一個

都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進(jìn)行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產(chǎn)品線的設(shè)計目的在于鎖定終身客戶。根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價值關(guān)注點(diǎn),由萬科來提供一個完整產(chǎn)品鏈,從而實(shí)現(xiàn)對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。產(chǎn)品線的延長,至今還未顯現(xiàn)出最終的效果,但已經(jīng)是中國房地產(chǎn)企業(yè)中“吃螃蟹”的舉動了。

自從馮侖提出“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。在王石和郁亮的帶領(lǐng)下,萬科也學(xué)會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產(chǎn)巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數(shù)據(jù)的郁亮這樣說:萬科20年持續(xù)盈利,而普爾特持續(xù)52年盈利,在27個州、44個城市有業(yè)務(wù),比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達(dá)到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產(chǎn)市場上的占有率是5.3%,而萬科現(xiàn)在只有1%……

國外房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業(yè)化的背景下,當(dāng)我們還在期盼著中國房地產(chǎn)百億企業(yè)出現(xiàn)的時候,美國房地產(chǎn)企業(yè)早已突破了千億的大關(guān)。在中國的背景下,我們當(dāng)然不能提出“學(xué)習(xí)國外好榜樣”,但國外房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化精神和客戶終端式的擴(kuò)張路線,不能不提。我們該學(xué)誰:香港還是美國

最早提出中國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉(zhuǎn)而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認(rèn)為香港與內(nèi)地差異太大,中國和美國則頗為相似,發(fā)展路線應(yīng)向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)發(fā)展模式。

首先,土地經(jīng)濟(jì)形態(tài)的差別造成土地價值和企業(yè)行為不同。香港處在城邦經(jīng)濟(jì)的框架之內(nèi),經(jīng)濟(jì)和一個城市的發(fā)展綁在一起。而中國內(nèi)地和美國則都面臨著城市和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

第二,從金融模式來看,當(dāng)香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)更專業(yè)化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環(huán)節(jié)來追求增值。因此,在美國,預(yù)售的銷售模式基本不存在。

第三,亞洲企業(yè)的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業(yè)化、細(xì)分、財務(wù)透明。

房地產(chǎn)公司的運(yùn)作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務(wù)體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化。“西方的企業(yè)組織像織物,經(jīng)緯是標(biāo)準(zhǔn)的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化十分重要。”

在諸多差異的影響下,學(xué)習(xí)香港模式的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業(yè)內(nèi)人士普遍承認(rèn),歐美的發(fā)展模式更符合市場經(jīng)濟(jì)原理。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)基金成為主導(dǎo)

在美國的地產(chǎn)模式中,基金或者投資銀行成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者,地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。有人認(rèn)為,正是因為這種獨(dú)特的發(fā)展模式,使房地產(chǎn)企業(yè)始終無緣全球財富500強(qiáng),因為房地產(chǎn)的利潤實(shí)際上被多個環(huán)節(jié)瓜分了。

在美國,房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是位列500強(qiáng)第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

一般來說,美國房地產(chǎn)的終端產(chǎn)品分為兩類,一類是供出售的住宅物業(yè),一類是商用物業(yè)。因此開發(fā)公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發(fā)并銷售的企業(yè),從屬于建筑服務(wù)業(yè),相當(dāng)于我國的住宅開發(fā)商;第二類是從事商用物業(yè)開發(fā)和銷售的企業(yè),也就是國內(nèi)持有物業(yè)的開發(fā)商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產(chǎn)企業(yè)都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產(chǎn)投資信托。

對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經(jīng)為不少業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。走在前面的企業(yè)如萬科、萬通,開始尋求基金的開發(fā)之路。

萬科幸運(yùn)地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發(fā),公司主導(dǎo)權(quán)也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強(qiáng)已不再遙遠(yuǎn)。

對此同樣作出反應(yīng)的是深圳金地集團(tuán),它通過與大摩房地產(chǎn)基金結(jié)盟,試圖提供專業(yè)化服務(wù)。中體產(chǎn)業(yè)與沙特麥加基金的洽談、首創(chuàng)置業(yè)與ING的合作,似乎都是中國房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而奔向基金的先兆。延長產(chǎn)品線:鎖定終身客戶

中國企業(yè)在對美國房地產(chǎn)發(fā)展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務(wù)。這一點(diǎn)萬科頗有心得。

萬科的學(xué)習(xí)榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產(chǎn)開發(fā)公司之一,該公司的主營業(yè)務(wù)是居民住房業(yè)務(wù)。它所定下的產(chǎn)品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)、老年人住房及國際房地產(chǎn)市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)”,而他們的服務(wù)

則不僅僅限于置業(yè)過程的初級階段,而是喊出了“終生服務(wù)”的口號。

萬科從中總結(jié)到的,是客戶對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。PulteHomes連續(xù)53年持續(xù)盈利證明了這一點(diǎn)。

在這種啟示下,萬科發(fā)展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認(rèn)為,國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進(jìn)行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產(chǎn)品線的設(shè)計目的在于鎖定終身客戶。根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價值關(guān)注點(diǎn),由萬科來提供一個完整產(chǎn)品鏈,從而實(shí)現(xiàn)對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。產(chǎn)品線的延長,至今還未顯現(xiàn)出最終的效果,但已經(jīng)是中國房地產(chǎn)企業(yè)中“吃螃蟹”的舉動了。

篇2：歐美房地產(chǎn)發(fā)展模式啟示錄

　　自從馮侖提出“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。在王石和郁亮的帶領(lǐng)下,萬科也學(xué)會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產(chǎn)巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數(shù)據(jù)的郁亮這樣說:萬科20年持續(xù)盈利,而普爾特持續(xù)52年盈利,在27個州、44個城市有業(yè)務(wù),比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達(dá)到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產(chǎn)市場上的占有率是5.3%,而萬科現(xiàn)在只有1%......

　　國外房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業(yè)化的背景下,當(dāng)我們還在期盼著中國房地產(chǎn)百億企業(yè)出現(xiàn)的時候,美國房地產(chǎn)企業(yè)早已突破了千億的大關(guān)。在中國的背景下,我們當(dāng)然不能提出“學(xué)習(xí)國外好榜樣”,但國外房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化精神和客戶終端式的擴(kuò)張路線,不能不提。我們該學(xué)誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉(zhuǎn)而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認(rèn)為香港與內(nèi)地差異太大,中國和美國則頗為相似,發(fā)展路線應(yīng)向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)發(fā)展模式。

　　首先,土地經(jīng)濟(jì)形態(tài)的差別造成土地價值和企業(yè)行為不同。香港處在城邦經(jīng)濟(jì)的框架之內(nèi),經(jīng)濟(jì)和一個城市的發(fā)展綁在一起。而中國內(nèi)地和美國則都面臨著城市和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當(dāng)香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)更專業(yè)化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環(huán)節(jié)來追求增值。因此,在美國,預(yù)售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業(yè)的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業(yè)化、細(xì)分、財務(wù)透明。

　　房地產(chǎn)公司的運(yùn)作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務(wù)體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I(yè)組織像織物,經(jīng)緯是標(biāo)準(zhǔn)的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化十分重要。”

　　在諸多差異的影響下,學(xué)習(xí)香港模式的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業(yè)內(nèi)人士普遍承認(rèn),歐美的發(fā)展模式更符合市場經(jīng)濟(jì)原理。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)基金成為主導(dǎo)

　　在美國的地產(chǎn)模式中,基金或者投資銀行成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者,地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。有人認(rèn)為,正是因為這種獨(dú)特的發(fā)展模式,使房地產(chǎn)企業(yè)始終無緣全球財富500強(qiáng),因為房地產(chǎn)的利潤實(shí)際上被多個環(huán)節(jié)瓜分了。

　　在美國,房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是位列500強(qiáng)第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

　　一般來說,美國房地產(chǎn)的終端產(chǎn)品分為兩類,一類是供出售的住宅物業(yè),一類是商用物業(yè)。因此開發(fā)公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發(fā)并銷售的企業(yè),從屬于建筑服務(wù)業(yè),相當(dāng)于我國的住宅開發(fā)商;第二類是從事商用物業(yè)開發(fā)和銷售的企業(yè),也就是國內(nèi)持有物業(yè)的開發(fā)商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產(chǎn)企業(yè)都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產(chǎn)投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經(jīng)為不少業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。走在前面的企業(yè)如萬科、萬通,開始尋求基金的開發(fā)之路。

　　萬科幸運(yùn)地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發(fā),公司主導(dǎo)權(quán)也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強(qiáng)已不再遙遠(yuǎn)。

　　對此同樣作出反應(yīng)的是深圳金地集團(tuán),它通過與大摩房地產(chǎn)基金結(jié)盟,試圖提供專業(yè)化服務(wù)。中體產(chǎn)業(yè)與沙特麥加基金的洽談、首創(chuàng)置業(yè)與ING的合作,似乎都是中國房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而奔向基金的先兆。延長產(chǎn)品線:鎖定終身客戶

　　中國企業(yè)在對美國房地產(chǎn)發(fā)展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務(wù)。這一點(diǎn)萬科頗有心得。

　　萬科的學(xué)習(xí)榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產(chǎn)開發(fā)公司之一,該公司的主營業(yè)務(wù)是居民住房業(yè)務(wù)。它所定下的產(chǎn)品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)、老年人住房及國際房地產(chǎn)市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)”,而他們的服務(wù)則不僅僅限于置業(yè)過程的初級階段,而是喊出了“終生服務(wù)”的口號。

　　萬科從中總結(jié)到的,是客戶對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。PulteHomes連續(xù)53年持續(xù)盈利證明了這一點(diǎn)。

　　在這種啟示下,萬科發(fā)展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認(rèn)為,國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進(jìn)行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產(chǎn)品線的設(shè)計目的在于鎖定終身客戶。根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價值關(guān)注點(diǎn),由萬科來提供一個完整產(chǎn)品鏈,從而實(shí)現(xiàn)對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。產(chǎn)品線的延長,至今還未顯現(xiàn)出最終的效果,但已經(jīng)是中國房地產(chǎn)企業(yè)中“吃螃蟹”的舉動了。

　　自從馮侖提出“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。在王石和郁亮的帶領(lǐng)下,萬科也學(xué)會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產(chǎn)巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數(shù)據(jù)的郁亮這樣說:萬科20年持續(xù)盈利,而普爾特持續(xù)52年盈利,在27個州、44個城市有業(yè)務(wù),比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達(dá)到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產(chǎn)市場上的占有率是5.3%,而萬科現(xiàn)在只有1%......

　　國外房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業(yè)化的背景下,當(dāng)我們還在期盼著中國房地產(chǎn)百億企業(yè)出現(xiàn)的時候,美國房地產(chǎn)企業(yè)早已突破了千億的大關(guān)。在中國的背景下,我們當(dāng)然不能提出“學(xué)習(xí)國外好榜樣”,但國外房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化精神和客戶終端式的擴(kuò)張路線,不能不提。我們該學(xué)誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉(zhuǎn)而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認(rèn)為香港與內(nèi)地差異太大,中國和美國則頗為相似,發(fā)展路線應(yīng)向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)發(fā)展模式。

　　首先,土地經(jīng)濟(jì)形態(tài)的差別造成土地價值和企業(yè)行為不同。香港處在城邦經(jīng)濟(jì)的框架之內(nèi),經(jīng)濟(jì)和一個城市的發(fā)展綁在一起。而中國內(nèi)地和美國則都面臨著城市和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當(dāng)香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)更專業(yè)化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環(huán)節(jié)來追求增值。因此,在美國,預(yù)售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業(yè)的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業(yè)化、細(xì)分、財務(wù)透明。

　　房地產(chǎn)公司的運(yùn)作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務(wù)體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I(yè)組織像織物,經(jīng)緯是標(biāo)準(zhǔn)的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化十分重要。”

　　在諸多差異的影響下,學(xué)習(xí)香港模式的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業(yè)內(nèi)人士普遍承認(rèn),歐美的發(fā)展模式更符合市場經(jīng)濟(jì)原理。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)基金成為主導(dǎo)

　　在美國的地產(chǎn)模式中,基金或者投資銀行成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者,地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。有人認(rèn)為,正是因為這種獨(dú)特的發(fā)展模式,使房地產(chǎn)企業(yè)始終無緣全球財富500強(qiáng),因為房地產(chǎn)的利潤實(shí)際上被多個環(huán)節(jié)瓜分了。

　　在美國,房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建。無論是位列500強(qiáng)第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。

　　一般來說,美國房地產(chǎn)的終端產(chǎn)品分為兩類,一類是供出售的住宅物業(yè),一類是商用物業(yè)。因此開發(fā)公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發(fā)并銷售的企業(yè),從屬于建筑服務(wù)業(yè),相當(dāng)于我國的住宅開發(fā)商;第二類是從事商用物業(yè)開發(fā)和銷售的企業(yè),也就是國內(nèi)持有物業(yè)的開發(fā)商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產(chǎn)企業(yè)都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有 真正涉及到房地產(chǎn)投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經(jīng)為不少業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。走在前面的企業(yè)如萬科、萬通,開始尋求基金的開發(fā)之路。

　　萬科幸運(yùn)地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發(fā),公司主導(dǎo)權(quán)也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強(qiáng)已不再遙遠(yuǎn)。

　　對此同樣作出反應(yīng)的是深圳金地集團(tuán),它通過與大摩房地產(chǎn)基金結(jié)盟,試圖提供專業(yè)化服務(wù)。中體產(chǎn)業(yè)與沙特麥加基金的洽談、首創(chuàng)置業(yè)與ING的合作,似乎都是中國房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而奔向基金的先兆。延長產(chǎn)品線:鎖定終身客戶

　　中國企業(yè)在對美國房地產(chǎn)發(fā)展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務(wù)。這一點(diǎn)萬科頗有心得。

　　萬科的學(xué)習(xí)榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產(chǎn)開發(fā)公司之一,該公司的主營業(yè)務(wù)是居民住房業(yè)務(wù)。它所定下的產(chǎn)品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)、老年人住房及國際房地產(chǎn)市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)”,而他們的服務(wù)則不僅僅限于置業(yè)過程的初級階段,而是喊出了“終生服務(wù)”的口號。

　　萬科從中總結(jié)到的,是客戶對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。PulteHomes連續(xù)53年持續(xù)盈利證明了這一點(diǎn)。

　　在這種啟示下,萬科發(fā)展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認(rèn)為,國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進(jìn)行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產(chǎn)品線的設(shè)計目的在于鎖定終身客戶。根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價值關(guān)注點(diǎn),由萬科來提供一個完整產(chǎn)品鏈,從而實(shí)現(xiàn)對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。產(chǎn)品線的延長,至今還未顯現(xiàn)出最終的效果,但已經(jīng)是中國房地產(chǎn)企業(yè)中“吃螃蟹”的舉動了。

篇3：美國房地產(chǎn)發(fā)展模式

　　美國房地產(chǎn)發(fā)展模式

　　中國和美國有許多相似的地方，同樣是地域同樣遼闊、房地產(chǎn)市場同樣高度分散，都面臨著城市和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距的問題，地價差距也很大。我們認(rèn)為中國房地產(chǎn)發(fā)展模式會逐步向美國模式逼近。

　　美國房地產(chǎn)發(fā)展模式的特點(diǎn)是房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈非常完整并相互協(xié)調(diào)發(fā)展，以房地產(chǎn)基金（REITs）為主的金融產(chǎn)業(yè)鏈非常發(fā)達(dá)，開發(fā)商是吸引資金、把控中介和流通的組織者。在這種模式下，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建，房地產(chǎn)基金或者投資商成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者，地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞房地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。

　　金融產(chǎn)業(yè)鏈由房地產(chǎn)基金、投資商和銀行組成，其中最大部分是房地產(chǎn)基金，美國的投資商主要是從事物業(yè)投資，而非物業(yè)開發(fā)，因此美國真正的大地產(chǎn)商都出于金融領(lǐng)域，銀行是金融產(chǎn)業(yè)鏈中比例最小的一部分，由于有基金和投資商的支撐，美國銀行風(fēng)險很小。經(jīng)過近40多年的發(fā)展，美國目前大約有300多只 REITs在運(yùn)作之中，管理的資產(chǎn)總值超過3000億美元，而且其中有近2/3在全國性的證券交易所上市交易（表4）。

　　按照REITs組織形態(tài)不同，美國REITs可分為契約型和公司型兩種。按照投資人能否贖回分類,可將REITs分為封閉式和開放式兩類。根據(jù)REITs資金投向的不同，可以將它們分為三大類：1）權(quán)益型：投資并擁有房地產(chǎn)，主要收入來源于房地產(chǎn)的租金，所以也稱收益型。2）抵押型：投資房地產(chǎn)抵押貸款或房地產(chǎn)抵押支持證券（MBS），收益主要來源于房地產(chǎn)貸款的利息。3）混合型：它是介于資產(chǎn)類和抵押類之間的一種房地產(chǎn)投資信托，具有資產(chǎn)類REITs和抵押類REITs的雙重特點(diǎn)，即在從事抵押貸款服務(wù)的同時，自身也擁有部分物業(yè)產(chǎn)權(quán)。

　　據(jù)統(tǒng)計，美國的REITs 中的絕大部分是從事資產(chǎn)類投資，約占所有REITs 的96%.，每個REIT 根據(jù)各自的專長選擇投資領(lǐng)域，有的以地理區(qū)域為專長，如地區(qū)、州、市的地產(chǎn)；有的專長于各種行業(yè)地產(chǎn)，如零售業(yè)、工業(yè)、辦公樓、公寓、醫(yī)院等房地產(chǎn)；有些REITs 選擇廣泛的投資類型，包括房地產(chǎn)、貸款類的眾多產(chǎn)品。在各種房地產(chǎn)的投資中，零售業(yè)、住宅、工業(yè)/辦公地產(chǎn)的投資占絕大部分，總計超過總投資的74%（見圖10）。

　　1992年以后，美國房地產(chǎn)基金引入傘式伙伴房地產(chǎn)基金（UPREITs）結(jié)構(gòu)（詳見《新財富》20**年8月號《美國地產(chǎn)的資金流》）

　　REITs的操作模式是：先發(fā)行股票籌集資金，發(fā)行方式有募集和公開發(fā)行等，讓人壽保險公司、養(yǎng)老基金組織等機(jī)構(gòu)投資者和一般投資者認(rèn)購。發(fā)起成立REIT的公司對認(rèn)購者會有一定的要求，如美國威爾士房地產(chǎn)投資信托公司就要求其投資者必須滿足擁有金融資產(chǎn)4.5萬美元并且年收入高于4.5萬美元，而且對一次性認(rèn)購的數(shù)額也有一定的規(guī)定。資金籌集完后，將資金交給一個專業(yè)的房地產(chǎn)公司，然后進(jìn)行一個地區(qū)、一個國家，甚至全球化的操作。

　　不過正是因為這種獨(dú)特的發(fā)展模式，使美國房地產(chǎn)企業(yè)始終無緣全球財富500強(qiáng)，因為房地產(chǎn)的利潤實(shí)際上被多個環(huán)節(jié)瓜分了。

　　在美國，一些大的金融集團(tuán)，如摩根大通、摩根士丹利有相當(dāng)一部分盈利來自于房地產(chǎn)盈利的貢獻(xiàn)。美國房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)非常專業(yè)化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一個環(huán)節(jié)來追求增值，因此，在美國，預(yù)售的銷售模式基本不存在。