海底撈餐廳的管理理念和服務(wù)理念

　　在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

　　1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

　　大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

　　要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

　　人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

　　海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。

　　語錄：

　　1、海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。

　　2、我從不去考察競爭對手的經(jīng)營情況，但會派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個月只會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕松真好。

　　下傾的組織結(jié)構(gòu)

　　海底撈憑“變態(tài)”的服務(wù)而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細微卻關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)其服務(wù)熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。

　　進入海底撈的普通員工從低到高分別為實習(xí)員工、二級、一級、標兵、勞模、功勛，薪水隨級別浮動。以二級為分水嶺，員工可以申請做領(lǐng)班。對二級員工的考核標準很簡單———“快速準確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯小；一級員工在快速準確基礎(chǔ)上，還要能發(fā)現(xiàn)顧客缺陷率，培養(yǎng)一兩名實習(xí)員工“轉(zhuǎn)正”或二級員工，一級員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權(quán)”。一個實習(xí)員工如果做得好，最快能在一個月能升到標兵位置。在海底撈，二級員工比例最大，流失最多的是實習(xí)員工，二級以上員工的流失率基本很少。

　　服務(wù)態(tài)度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

　　中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關(guān)懷是最為直接實用的方式。

　　在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛(wèi)生間、廚房的獨立房，還可以讀書深造，接自己的親人團圓等。

　　會不會擔心店長在熟悉業(yè)務(wù)流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會送8萬元安置費，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店。”張勇曾在公司公開承諾。

　　張勇對員工、干部還有個有趣的考核，就是創(chuàng)新，鼓勵大家一起想新點子提高服務(wù)。“特別對干部增加了考核權(quán)重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個店里產(chǎn)生的創(chuàng)新都能為店長加分，沒有就減分?！睆堄抡f。

　　創(chuàng)新能為員工帶來切實利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯，便在本店執(zhí)行并上報給總部，總部也同意在各分店推廣。當她的創(chuàng)新被海底撈各店采用后，每個店都需要支付給她知識產(chǎn)權(quán)費200元。按海底撈38家店算，要支付給包丹丹7600元，后來經(jīng)過店長與之協(xié)商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵更多創(chuàng)新。這種眼鏡布現(xiàn)在美其名曰“包丹布”。在這樣的創(chuàng)新機制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創(chuàng)新服務(wù)。

　　背后的成本賬

　　不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負責，張

勇認為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業(yè)績負責，每個人都關(guān)心?！北热纾_率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

　　不過，海底撈員工對業(yè)績的關(guān)心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。

　　比如點菜時，服務(wù)員會根據(jù)人數(shù)來幫客人建議點半份還是整份?！斑@可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率。”張勇進一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。

　　與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。

　　在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當?shù)馗鱾€分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區(qū)分店的采購任務(wù)。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

　　“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的?！睆堄抡f，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)?；a(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營成本。

　　在各個門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

　　正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業(yè)額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次?！彼嘎逗５讚频膬衾麧櫮茏龅?5%。

　　“被迫”擴張

　　從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對手動輒百家的擴張規(guī)模，海底撈在店面擴張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

　　不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會正式進軍珠三角市場。“我這是‘被迫’擴張。”對于今年的擴張新計劃，張勇表示自己并不會以此為硬性目標來完成，反而要掌控好擴張速度。他分析說，對海底撈而言，能否擴張有嚴格考量要求，比如一位店長想要擴店，首先原先這家店要達到A級店標準，對員工中各級員工分部數(shù)量也都有指標。“開一家新店的成本是*百萬元，對任何企業(yè)而言，今年100家店，明年擴20家，20%的增長速度是非常快的?？梢赃@樣說，海底撈擴不擴店跟我沒有關(guān)系，我只是同意店長擴店，至于能否擴店或者擴多少家店，我都不會在意。”

　　張勇對擴店也有自己的擔憂。海底撈以服務(wù)見長，擴店如何保持服務(wù)不打折是重要考驗，他坦承海底撈的擴張雖然不差錢，此前有不少風投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲備尤其是中層管理者儲備還沒有滿足大量擴張的條件。

　　“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業(yè)能交上億元的稅？你還會覺得我們的擴張速度慢么？”他反問說，企業(yè)擴張不能以數(shù)量來看，業(yè)績才是最好的證據(jù)。

篇2：大酒店餐廳消防安全

　　消防安全

　　酒店配有標準的消防控制和報警系統(tǒng)。每一位員工都必須熟悉并了解正確使用火器和消防設(shè)備，熟記酒店消防樓梯和疏散通道。

　　一、火災(zāi)預(yù)防：

　　*遵守有關(guān)場所"禁止吸煙"的規(guī)定。

　　*嚴禁把煙蒂或其它燃燒留在電梯內(nèi)、棉織品運送處或字紙簍里。

　　*酒店內(nèi)任何地方都不得堆積堆積廢紙、臟毯、臟棉織品或其它易燃物品，以杜絕易燃源。

　　*不準在灶臺或高瓦數(shù)電燈附近放置燃易爆物品。

　　*盛有易燃、易爆物的容器，不得存放在大樓內(nèi)。

　　*任何員工發(fā)現(xiàn)還在冒煙的煙頭都應(yīng)該立即把它熄滅。

　　*如果發(fā)現(xiàn)電線松動、磨損、折斷、電源插座和電器的破損等情況，應(yīng)立即報告工程部，以便及時修復(fù)。

　　*廚師上班前必須檢查燃油管道、燃燒器、開關(guān)等設(shè)施的安全狀況。發(fā)現(xiàn)泄漏，應(yīng)該關(guān)閉閥門，報告工程部。

　　*廚師下班前必須檢查所有廚房設(shè)備，關(guān)掉所有閥門的開關(guān)。

　　二、志愿消防委員會：

　　包括下列人員：

　　1、 副總經(jīng)理;2、安全部經(jīng)理;3、行政管家;

　　4、消防主管;5、工程部經(jīng)理;6、前廳部經(jīng)理;7、餐飲部經(jīng)理。

　　消防委員會要定期召開會議專項檢查消防設(shè)備，確保消防工作落實。

　　三、火警程序：

　　當消控室火警報警時，消控中心值班員要立即查明火警指示方位板，并采取下列措施：

　　1、通知巡邏安全員找出起火位置，并立即報告安全部經(jīng)理和值班經(jīng)理。

　　2、 與樓面服務(wù)員保持緊密聯(lián)系，隨時準備提供幫助。樓面服務(wù)員將采取下列措施：

　　1、 檢查樓面指示板，確定哪一間房間發(fā)出火警。

　　2、 檢查有沒有起火，起火時，通知接線員撥"119"報火警。

　　3、如查明是假火警，巡邏安全員要立即報告安全部經(jīng)理(白天)、值班經(jīng)理(晚間)，以便找出原因及時復(fù)位，解除警報。

　　四、滅火程序：

　　發(fā)生為災(zāi)后，在立即通知"119"的同時，由總工程師/安全部經(jīng)理指揮滅火。酒店參與滅火的有關(guān)員工須按以下程序進行：

　　1、 水工到維修中心報到，密切注意消防泵和供水系統(tǒng)工作。

　　2、 電工到大廳報到，按指令切斷電源。

　　3、安全部人員到大廳報到，并接受總工程師/安全部經(jīng)理的指示，協(xié)助滅火和人員疏散工作。

　　4、電梯將停止使用，消防隊來到后，由他們接替指揮滅火，直到火滅。

　　五、疏散：

　　由酒店總經(jīng)理發(fā)布決定疏散，總工程師、安全部經(jīng)理(白天)、值班經(jīng)理(晚間)組織實施。

　　1、客房服務(wù)員要敲門通知所有的客人并進行檢查，通知客人立即離開房間。

　　2、 阻止任何人使用電梯。

　　3、客房服務(wù)員帶領(lǐng)客人從樓梯疏散、撤離建筑物，到指定地點集合。

　　4、樓層主管/員工要快速檢查并關(guān)掉所有客房的門、窗、走廊門、邊門，然后離開現(xiàn)場。

篇3：后勤集團大學(xué)餐廳衛(wèi)生檢查制度

　　大學(xué)餐廳衛(wèi)生檢查制度

　　一、餐飲業(yè)的衛(wèi)生管理是餐飲管理體系中的重中之重，衛(wèi)生管理始終貫穿于各項管理和工作之中，因此，嚴格的檢查制度是衛(wèi)生管理首要的、也是最重要的制度，各級負責人必須嚴格執(zhí)行。

　　二、中心成立衛(wèi)生領(lǐng)導(dǎo)小組，由中心主任擔任組長，中心副主任擔任副組長，成員為：辦公室主任、衛(wèi)生監(jiān)控人員、各餐廳負責人。負責檢查餐廳的衛(wèi)生。餐廳成立相應(yīng)組織，由餐廳主任負責，保管員、食品安全員、班組長參加，組成衛(wèi)生小組，隨時負責本餐廳的衛(wèi)生工作和衛(wèi)生檢查工作。

　　三、中心衛(wèi)生監(jiān)控員每個工作日要對各餐廳、服務(wù)點的衛(wèi)生情況檢查一次，節(jié)假日由值班主任負責檢查(或另行安排);中心衛(wèi)生領(lǐng)導(dǎo)小組每月全面檢查衛(wèi)生2次;每餐開飯時間由值周的中心主任(副主任)擔任值班主任，其他中心主任、衛(wèi)生監(jiān)控人員輪流值班，負責檢查飯菜衛(wèi)生和飯菜質(zhì)量，處理、解決臨時發(fā)生的問題。

　　四、檢查要有詳細記錄，其內(nèi)容包括:檢查時間、餐廳名稱、檢查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)的問題、整改意見、整改期限、復(fù)檢時間、檢查人簽名、被檢查人簽名。

　　檢查情況和檢查結(jié)果以及處理辦法，每周用黑板公布一次，對典型問題立即公布，警示大家，引以為戒。每月匯總檢查情況，印發(fā)《衛(wèi)生檢查通報》，財務(wù)部門以通報為準，收繳罰款。對檢查中發(fā)現(xiàn)的較為嚴重的問題，現(xiàn)場進行處理和解決。

　　五、對檢查中發(fā)現(xiàn)的好人好事，及時表揚、獎勵。

　　六、檢查人員要以身作則，注重個人衛(wèi)生，在檢查中要著裝整潔，不準吸煙、不準聊天、認真檢查、一視同仁、不徇私情，對檢查出的問題，按中心《獎罰條例》的規(guī)定做出公正的處理。

　　后勤集團飲食服務(wù)中心