在閱讀關于績效考核的文獻或開展績效考核時,我們經常看到KRA、KPI、組織績效、流程績效等新名詞，也許你是專業的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但無法準確的解答.可現實中一定也會有不少員工提出什么是KRA?、什么是KPI?這些指標與我有什么關系?、公司為什么要搞績效管理?以下，我將和大家一起來徹底理解這些問題。
第一個問題：什么是KRA和KPI?
我曾經問過自己，我的工作職責是什么?需要完成哪些主要任務?我的工作能為公司創造怎樣的價值?我想，一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。不清楚這些問題，就如同不清楚作戰計劃的戰士，盡管端著機槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰場，卻與團隊失去了聯系，由于 不了解戰事的整體狀況，也不了解自己對于戰爭所起的作用，即便是再驍勇的戰士也會被磨得筋疲力盡，甚至對這場戰役也失去信心。
企業的運作和發展就是一場自我完善并戰勝競爭對手的戰役。作戰前思路清晰、運籌帷幄、部署得當是獲勝的關鍵因素。KRA和KPI是企業作戰思路清晰的保證。KRA(Key Result Areas)意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。KPI(Key
Performance Indicators)意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
第二個問題，KPI體系是怎樣建立的?
在介紹KPI體系建立過程之前，我們先來了解一下，確定關鍵績效指標的一個重要的SMART原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T即Time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統性，它的落實需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程和評價指標體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步
細化，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
基于戰略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進行測評的過程，就是統一全體員工逐步認同公司的戰略目標，朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
第三個問題，什么是績效管理?
績效管理是管理者和員工就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI，只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業 的效益。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。
第四個問題，這些指標和績效管理與我有什么關系?
通過對上述三個問題的解釋，我們可以看出，績效管理是一個完整的系統。在這個系統中，組織、經理和員工必須全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工www.dewk.cn一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
從員工的角度來說，由于每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，通過有效的溝通，充分考慮到職位任職者是否能控制該指標的結果，如果不能控制，可以作為任職者的業績衡量指標或者掛鉤的權重小一些。
但是，跨部門的指標應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業績衡量指標，同時也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評價的。
KPI體系從設計到形成，從運行到評價，每一個步驟都與每一位員工息息相關。通過KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業的戰略目標的關系，確切地知道自己為實現企業戰略目標所作出的貢獻，從而使員工最大程度地參與到企業的發展中來。
篇2：KPI和KRA
在閱讀關于績效考核的文獻或開展績效考核時,我們經常看到KRA、KPI、組織績效、流程績效等新名詞，也許你是專業的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但無法準確的解答.可現實中一定也會有不少員工提出什么是KRA?、什么是KPI?這些指標與我有什么關系?、公司為什么要搞績效管理?以下，我將和大家一起來徹底理解這些問題。
第一個問題：什么是KRA和KPI?
我曾經問過自己，我的工作職責是什么?需要完成哪些主要任務?我的工作能為公司創造怎樣的價值?我想，一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。不清楚這些問題，就如同不清楚作戰計劃的戰士，盡管端著機槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰場，卻與團隊失去了聯系，由于 不了解戰事的整體狀況，也不了解自己對于戰爭所起的作用，即便是再驍勇的戰士也會被磨得筋疲力盡，甚至對這場戰役也失去信心。
企業的運作和發展就是一場自我完善并戰勝競爭對手的戰役。作戰前思路清晰、運籌帷幄、部署得當是獲勝的關鍵因素。KRA和KPI是企業作戰思路清晰的保證。KRA(Key Result Areas)意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。KPI(Key
Performance Indicators)意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
第二個問題，KPI體系是怎樣建立的?
在介紹KPI體系建立過程之前，我們先來了解一下，確定關鍵績效指標的一個重要的SMART原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T即Time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統性，它的落實需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程和評價指標體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步
細化，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
基于戰略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進行測評的過程，就是統一全體員工逐步認同公司的戰略目標，朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
第三個問題，什么是績效管理?
績效管理是管理者和員工就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI，只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業 的效益。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。
第四個問題，這些指標和績效管理與我有什么關系?
通過對上述三個問題的解釋，我們可以看出，績效管理是一個完整的系統。在這個系統中，組織、經理和員工必須全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工www.dewk.cn一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
從員工的角度來說，由于每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，通過有效的溝通，充分考慮到職位任職者是否能控制該指標的結果，如果不能控制，可以作為任職者的業績衡量指標或者掛鉤的權重小一些。
但是，跨部門的指標應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業績衡量指標，同時也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評價的。
KPI體系從設計到形成，從運行到評價，每一個步驟都與每一位員工息息相關。通過KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業的戰略目標的關系，確切地知道自己為實現企業戰略目標所作出的貢獻，從而使員工最大程度地參與到企業的發展中來。
篇3：KPI考評:企業績效管理基礎
KPI考評－企業績效管理的基礎
企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
企業關鍵業績指標（KPI：KeyprocessIndication）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。
確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標的特定限期。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助與企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。