企業(yè)目標(biāo)制定與KPI

　　一、戰(zhàn)略落實中的問題

　　在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。

　　戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對未來的預(yù)測，以及對現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們在理解企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來；因為目標(biāo)是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。

　　但在現(xiàn)實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”（Management By Objects）能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。

　　二、KPI及其作用

　　目標(biāo)管理的內(nèi)涵是，在組織內(nèi)部更有效地層層傳遞和落實組織的戰(zhàn)略，使組織所有的行為都圍繞同一個目標(biāo)展開，保證“力往一處使”。由于企業(yè)經(jīng)營活動的成果可以用“績效”來衡量，績效的內(nèi)涵就是企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，可以說，目標(biāo)管理是績效管理的核心和表現(xiàn)形式，二者在本質(zhì)上是一回事。

　　績效管理的一個重要問題是：如何保證目標(biāo)在傳遞和落實的過程中不偏失？或者說，如何制定各級目標(biāo)以支持戰(zhàn)略性目標(biāo)最為有效地實現(xiàn)？要解決它，我們需要借助一些方法和工具，而KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系是得到廣泛應(yīng)用的一種工具。

　　KPI從企業(yè)的戰(zhàn)略分析得到，是企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)制定的指標(biāo)體系；它架起了戰(zhàn)略性目標(biāo)和具體實施績效管理之間的橋梁。一套完整的KPI體系反映了企業(yè)對戰(zhàn)略的不同衡量方面，搭建起了一個空的“骨架”，需要再填補“血肉”：比如，“開拓新客戶的數(shù)量”是實現(xiàn)戰(zhàn)略的一個重要指標(biāo)，但具體開拓多少？在哪個細(xì)分市場開拓？這些都有待明確。KPI提供了一個牽引的方向，牽引企業(yè)所有成員的行為圍繞這些指向戰(zhàn)略實現(xiàn)的指標(biāo)開展；而且，由于這些指標(biāo)的設(shè)定來自戰(zhàn)略，所以KPI相對穩(wěn)定。它為制定可操作、可實現(xiàn)的目標(biāo)提供了依據(jù)：指標(biāo)經(jīng)過賦值就成為目標(biāo)。

　　其實，通過溝通直接進(jìn)行目標(biāo)的傳遞也無不可；但關(guān)鍵的問題是，如何能保證目標(biāo)傳遞和落實的有效性？戰(zhàn)略性目標(biāo)通常都是概括性的、整體的，不容易直接據(jù)此制定更細(xì)化的、支持性的目標(biāo)；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關(guān)注本部門利益，等等……這些都影響到溝通的有效性，影響到戰(zhàn)略的落實。而KPI這個工具體系，則把目標(biāo)的制定直接和企業(yè)的戰(zhàn)略連接到一起，其優(yōu)點如下：

　　避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo)。

　　使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是一整個系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。

　　三、KPI體系如何確定

　　從操作方法來看，如何才能分析出一套導(dǎo)向戰(zhàn)略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務(wù)指標(biāo)的組織績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。

　　基于均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，從以上四個角度出發(fā)，先找出所有公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級的、更細(xì)分的KPI，…… 采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內(nèi)容上（縱向分解、有內(nèi)在邏輯的）就制定出了一套完整而有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，集中反映了對戰(zhàn)略的衡量。

　　在制定KPI時需注意以下幾個要點：

　　完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；

　　關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；

　　結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對戰(zhàn)略有價值；

　　可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；

　　同一層面，避免在一個層面（部門）出現(xiàn)不同層面（部門/個人）承擔(dān)的指標(biāo)。

　　用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的，但管理的要義在于“模糊的準(zhǔn)確”，只要是能夠?qū)驊?zhàn)略，能夠全面的衡量戰(zhàn)略，有助于落實戰(zhàn)略，就是有效的，就應(yīng)當(dāng)去嘗試、實踐。

　　四、目標(biāo)如何制定

　　從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。

　　當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進(jìn)行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。

　　具體到績效管理的實施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。因為

戰(zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。

　　在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行360°全溝通。

篇2：KPI考評:企業(yè)績效管理基礎(chǔ)

　　KPI考評－企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)

　　企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：KeyprocessIndication）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以次為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表實現(xiàn)性（Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Timebound），注重完成績效指標(biāo)的特定限期。

　　建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

　　績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業(yè)，將有助與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。