施工企業工程項目管理中的成本管理
隨著建筑行業競爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為業主提供質量高、工期短、造價低的建筑產品；而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。因此，建筑施工企業在項目施工中要以盡量少的人、機、材消耗創造較大的價值。通過施工過程中的管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業所追求的目標。
根據目前市場上施工項目管理模式，我們認為應該從以下幾個方面進行成本控制與管理：
一、工程項目成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統控制的過程
從理論上來講，項目成本控制有四個原則：
成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。
全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不
能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發生糾差也為時過晚。
目標管理原則。在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環之中。
責、權、利相結合的原則。在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
二、項目工程成本在投標報價段的控制與管理
1、項目工程第一階段是投標報價階段。在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業的眼光找出業主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發現，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標全過程使有關人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。
2、對投標工程成本進行預測。通常我們根據施工圖算出的工作量或業主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據技術部門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規模，計算出現場管理、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。
三、中標后開工前的成本控制與管理
1、造價管理人員要編制目標責任成本。目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節約率等得出項目預算成本。現在習慣做法為：（94直接費-差價）*節約折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數量價格都分解成表格，如不涉及經濟秘密，把這些數據公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工員工任務單，材料員采購材料、發料都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數、機械費都不能突破該預算成本數。
2、組織召開施工期間索賠準備工作會議。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結合經濟、技術，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結算時才能做的工作，而是從工程中標、簽訂合同，直到竣工結算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經理、核算人員、技術施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據，建議業主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。
四、施工中的成本控制與管理
在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉材料等，造價人員要幫助項目經理想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續施工造成不利影響，導致成本失控。
在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據財務一本賬，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本進了而財務成本沒算；在對比同時要注意未完施工項目。何為未完施工內容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產生工作量，堆放在施工現場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。
五、工程項目竣工結算階段的成本控制與管理
這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票、現金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發現問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結算收入。
成本控制關系到企業的經濟效益，所有的項目都要進行成本控制，最關鍵的是要把成本控制貫穿施工項目全過程，只有這樣，企業才能有獲取最大的利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。
篇2：怎樣進行項目成本管理
究竟如何進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)最大化。開源是增大項目的現金流入,節流是控制項目的現金流出。
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節流是使融資成本或代價最低,最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期,開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等;節流就是控制項目經營成本。
在我國,項目的成本管理一直是項目管理的弱項,“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如,在項目前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況,決策失誤就在所難免了。
成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測,具有一定的不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司,大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
成本估算(Cost Estimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學會(PMI)認為,有三種成本估算方法:
類比估算:是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時進行。
參數估算:是一種建模統計技術,如回歸分析和學習曲線。
自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過成本賬戶和工作分解結構(WBS)將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算,即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上,估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務報表,主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中,項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務現金流分析,可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標,從而對項目的決策做出判斷。
(1)財務內部收益率(FIRR)
它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率,是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量,用插差法計算,也可以直接利用微軟E*cel軟件提供的財務內部收益率函數計算,計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)比較,如果FIRR> Ic,即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
(2)財務凈現值(FNPV)
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標,反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟E*cel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0,表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平,項目可接受。
(3)投資回收期(Pt)
它是反映項目真實償債能力的重要指標,是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中,是累計現金流量由負值變為0的時點。
投資回收期越短,表明項目盈利能力和抗風險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈虧平衡分析
它是根據項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP)。 通常只求線性盈虧平衡分析,圖示如下:
(2)敏感性分析
它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
例如,某房地產開發項目的內部收益率對建設投資和商品房售價的敏感性分析如下圖所示:
從上圖可以看出,財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下,財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
(3)概率分析
它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大,項目承擔的風險越小。
項目掙值管理
掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV) 、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際
偏差分析圖示如下:
當成本偏差(CV)>0,表明成本節約;反之,當CV<0,表明成本超支。
當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。
特別注意的是,這是根據PMI的偏差含義做出的推斷,與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
篇3：VK地產項目成本管理工作流程指引(成本部適用)
VK地產項目成本管理工作流程指引（成本部適用）
一、主要職責：
1. 工程結算管理；
2. 現場簽證管理；
3. 設計變更管理；
4. 產值、資金計劃審核，付款臺帳建立；
5. 投標報價，合同價格審核；
6. 成本動態管理；
7. 現場臨時任務。
二、基本原則
1. 工程造價確定原則(順序優先)
■ 甲方限價
■ 合同價
■ 中標價(或三家比價最低價)
■ 合同規定確定方式
■ 市場詢價
2. 造價工程師行為準則
■ 成本責任優先
3. 現場簽證、設計變更事前辦理原則
三、操作流程
1.工程結算管理
(1) 工作內容
■ 園區管網工程結算；
■ 綠化造園工程結算；
■ 裝飾工程結算；
■ 外委工程結算；
■ 零星工程結算；
■ 工程竣工結算；
■ 工程結算定案單填寫；
(2) 工作條件（前提）
■ 經辦人出具工程結算工作交接單，非包死工程附兩份結算書，必要時應附竣工圖；
(3) 工作流程
(4) 需注意檢查事項
■ 結算資料必須齊全--結算工作交接單、結算件2份、全部簽證變更及洽商原件、竣工圖（如需要）；
工程結算工作交接單需注意事項
■ 工程結算工作交接單各項內容須填寫完整；
■ 工程結算工作交接單中工程質量必須達到合同規定內容；
■ 存在合同外增減工程，需有項目部或設計部相關人員簽字，并至少有相應部門經理簽字，審批權限按現場簽證和設計變更權限處理；
■ 提供工程結算工作交接單同時宜由工程組提供承包方聯系方式；
■ 以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
關于現場簽證、設計變更、竣工圖需注意事項
■ 現場簽證和設計變更單順序號不連貫、公章及簽字不全，驗收欄中無施工后完成情況不得作為結算書附件參與結算；
■ 竣工圖須主辦工程師及項目總經理或設計部經理簽字、確認；
結算工作注意事項
■ 結算前必須認真閱讀合同不少于一遍；
■ 結算前必須向施工單位說明我公司的復審制度；
■ 結算前原則上造價工程師應先核算工程量；
■ 與施工單位審核結算前須共同約定簡明工作計劃，且雙方簽字確認后附在結算件上；
填寫結算定案單需注意事項
■ 在結算定案后結算定案單經辦人需留相關人員聯系方式；
■ 結算定案單公章必須與合同原件上的公章一致；
■ 工程結算定案單中建筑規模、單位造價必須填寫齊全；
■ 上報結算定案單后需附兩份按規定修改完畢的結算書，具體格式按后附表格規定；
(5) 權限
10萬元以下報項目總經理簽字后送財務副總；
10萬元以上報項目總經理簽字后報經成本管理部經理簽字，然后送財務副總；
(6) 參考文件
《預結算管理辦法》
《結算樣表》
2.現場簽證管理
(1) 工作內容
1. 對以下內容確定造價；
■ 施工過程中出現的各種技術措施處理；
■ 在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線等）變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；
■ 發包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的零星工程；
■ 施工過程中出現的獎勵和索賠問題；
2. 同施工單位共同確認簽證單；
3. 確定簽證原因及責任歸屬；
(2) 工作條件（前提）
■ 工程組或設計部提供現場簽證單；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 現場簽證單需注意檢查事項
■ 各項內容填寫完整；
■ 變更原因、內容明確：作法標識明確，可以清晰計算工程量，增減工程表示清晰,可以清楚分清簽證最終變化結果是材料替代、建筑作法細化、設計缺陷彌補、增加零星工程。簽證內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則；
■ 提出部門及簽證原因必須明確；
■ 甲方主辦人必須簽字；
■ 現場工程量已由樓盤工程師及監理復核完畢，成本組人員可對現場工程量進行抽查核對。
以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
■ 嚴禁后補現場簽證，如發現,現場成本工程師應知會項目總經理、成本管理部經理；(后補指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前集中補辦)；
現場簽證單臺帳說明(具體格式見附表)
■ 匯總表按合同分類，同一合同對應內容按土建、水、電、暖分項工程分數量、金額匯總；現場簽證編號規則見<沈陽公司成本管理軟件管理規范>
■ 明細表按相關合同對應的單體項目分類
(5) 權限
2萬元以下項目總經理簽字生效；
2萬元以上必須報成本管理部部門經理(簽字欄中注明報成本管理部)；
(6) 常見問題解決辦法
■ 簽證內容涉及市場定價材料或工藝；
解決辦法：1.若屬于甲控、甲供材料，則以相應價格為準；
2.非甲控、甲供材料，且金額在五萬以下，由甲方經辦人提供并由工程組確認三家以上且不少于需確定廠家或施工單位的數量一倍的供應商名單（短名單），造價工程師主持同時報價并復核報價條件是否一致，若一致，選報價最低一家；否則退回經辦人重新報價；金額在五萬元以上，由工程管理部招標確定廠家及價格；
■ 簽證內容涉及質量和效果如何確定；
解決辦法：工程組或其它部門提供的簽證單所涉及的質量和效果，成本人員可視為公司其它部門認可，公司可以接受的質量和效果；成本人員有權利對存在的質量問題提出置疑；
(7) 參考文件
《設計變更及現場簽證管理辦法》
《簽證登記臺帳》
3.設計變更管理
(1) 工作內容
■ 由于設計單位的施工圖出現錯、漏、碰、缺等情況，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于發包單位設計部改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于工程管理部、項目經理部、監理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術措施等，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；
■ 由于銷售部、客戶服務中心、業主要求提出變更，而導致做法變更、材料代換或其他變更事項；
■ 確定變更原因及責任歸屬；
(2) 工作條件（前提）
■ 工程組或設計部提供設計變更單；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 設計變更單需注意檢查事項
■ 接收設計變更后首先造價工程師應對設計變更的合理性進行初步復核，并有責任提出修改意見；
■ 各項內容填寫完整，特別需注意施工單位、變更范圍等，變更內容做法標識明確，增減工程標識清晰。變更內容的表述以第三者可依據此單獨立確認工程量和變更工程單價為原則；
■ 提出部門及變更原因須明確；
■ 甲方主辦人須簽字；會簽欄中各部門均確認完畢，無反對意見；
以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
■ 嚴禁由乙方起草變更單、后補變更單，如發現,現場成本工程師知會項目總經理、成本管理部經理；(后補指超過規定時限補辦現場簽證，特別是在竣工前集中補辦)；
設計變更單臺帳說明(具體格式見附表)
■ 匯總表按合同分類，同一合同對應內容按土建、水、電、暖分項工程分數量、金額匯總；設計變更編號規則見<沈陽公司成本管理軟件管理規范>
■ 明細表按相關合同對應的單體項目分類
(5) 權限
5萬元以下項目總經理簽字生效；
5萬元以上必須報成本管理部、設計工程等相
關職能部門。
(6) 常見問題解決辦法
■ 圖紙無甲方部門或人員確認；
解決辦法：返回經辦人；
■ 變更內容涉及市場定價材料或工藝；
解決辦法：同簽證相關內容處理方式相同；
(6) 參考文件
《設計及變更簽證管理辦法》
《設計變更登記臺帳》
4. 產值、資金計劃審核
(1) 工作內容
工程竣工結算付款審批表填寫內容
■ 填寫施工單位原報預算造價(序號一)；
■ 填寫結算造價(序號二)；
■ 填寫保修款比例及金額(序號四.1)；
工程進度付款申請表填寫內容
■ 填寫＜審定產值＞欄內全部內容；
■ 注意審核＜合同簽約總價款＞及＜調整后的合同總價款＞；
■ 若存在甲方分包項目將該產值扣除；
資金計劃收集及編制（此職能歸屬最終以項目總經理的安排為準）
■ 按咨詢單位提供的結算文件、樓盤工程師提供工程進度情況，復核各家的產值，按合同付款條件編制資金計劃；
■ 主體以外且樓盤工程師可簡單拆分造價的項目的資金計劃，由樓盤工程師提供項目及資金計劃，造價工程師收集各位樓盤工程師的資金計劃并匯總后編制總資金計劃；
■ 樓盤工程師無法簡單拆分造價的項目由造價工程師負責拆分進度產值，編制資金計劃；
■ "七 支付質保金"項目資金計劃由客務服務部提供；
■ "八 營銷推廣費、十 現金流入"項目資金計劃由銷售部提供；
■ "九 售后服務費"由客戶服務部提供；
(2) 工作條件（前提）
■ 經辦人提供工程竣工結算付款審批表或工程付款審批表；
3) 工程付款流程（成本部內部流程）
資金計劃收集及編制流程
(時限：每月25日報下月資金計劃)
(4) 需注意檢查事項
工程竣工結算付款審批表（成本部內部流程）
■ 復核合同履行情況，與合同規定相應的合同付款比例是否相同；
■ 項目經理部內容填寫完整，項目總經理已經簽字；
■ 復核現場實際工程進度；
■ 以上各項存在不清晰、不明確現象退回經辦人；
工程付款審批表
■ "經手人"以上（含）填寫完整；
■ 合同履行情況與合同規定一致；
(5) 權限
工程竣工結算付款權限
5萬元以下項目總經理簽字生效；
5萬元以上必須報經成本管理部；
(6) 常見問題及解決辦法
■ 工程進度付款審批表上月產值無法確定如何填寫？
解決辦法：至少填寫"累計完成產值合計"一欄；
(7) 參考文件
《資金計劃表》
《工程付款審批表》
《工程竣工結算付款審批表》
5. 投標報價(含三家比價)，合同價格審核；
(1) 工作內容
■ 招標文件中造價條款的擬定，工程量清單招標中工程量清單的編制(外委咨詢公司的工程量清單負責核定)；
■ 定標中造價條款的審定，并確定最低報價；
(2) 工作條件（前提）
■ 項目確定，圖紙基本完整；
(3) 工作流程
(4) 需注意事項
■ 圖紙是否有設計部、工程管理部經理或以上人員簽字；
■ 圖紙細部尺寸是否足以核定造價；
■ 招投標及合同造價的確定宜首選總價包干形式，其次選用單價包干形式(或按現行的當地定額結算)；
■ 工程量清單招標中造價條款一定要明確，投標方有按圖紙及現場情況復核工程量清單的義務，并最終對工程量清單承擔風險；
■ 相關部門提供的廠商或施工單位的名單（短名單）不少于三家且不少于需確定廠家或施工單位的一倍；且在發標前要求主辦部門確認投標或比價單位的資質；
■ 定標中需復核各家投標條件是否一致；(投標條件包括：施工條件、工程量、產品規格、施工標準等)；
■ 非特殊情況造價人員不再與廠家或施工單位協商造價，對報價不實的廠家或施工單位提出警告后，二次報價仍高于市場價格0.5倍或低于市場價格0.5倍，該次報價作廢，并通告各成本人員，取消該廠家對萬科投標報價的權利；
■ 最低報價確定原則：工程量清單報價中總價最低；單價包干報價中應預估實際各分部分項工程比例統一虛擬工程量后，采用綜合報價最低的報價，采用單價包干形式應特別注意預計增加材料用量最大的材料單價；
■ 甲控材料管理應參照招投標管理規定執行，并建立臺帳；
(5) 權限
5萬元以下項目部負責；
5萬元以上工程管理部負責；
(6) 參考文件
《集團工程招標管理辦法》
《網上采購管理辦法》
6. 成本動態管理
(1) 工作內容
■ 以成本指導書內容指導項目部有關造價工作；
■ 每周、月按規定格式報表；
■ 現場零星材料限價；
(2) 工作流程
(3) 注意事項
■ 當月發生簽證、變更單筆造價超過5萬元，應于當周報成本管理部；
■ 材料限價應建立臺帳；
■ 每月報表中簽證、變更應按合同分類；
■ 重大變更應說明原因；
■ 當需調整目標成本，要嚴格覆行目標調整審批流程。 范圍：與成本指導書的成本科目相比發生增減(不含簽證、變更的工程內容、合同)，非市場因素調整目標成本單價(調整材料選型、品牌、檔次，調整常規費率等)；
(4) 參考文件
《項目成本月報表》
7. 現場臨時任務
(1) 工作內容
■ 配合其它部門工作(成本咨詢)；
(2) 注意事項
■ 現場成本工程師的臨時任務原則上應以不超出現場成本工程師崗位職責說明書的范圍為標準，如確有偶然性超出也應是以與成本相關為原則；
■ 現場臨時任務每周不宜超過二個工作日且每月累計不應超過五個工作日，出現超過現象應向項目部或人力資源部書面說明情況；
四、補充說明
(1) 本指引由成本管理部負責解釋、修訂；
(2) 本指引中所有參考文件均由成本管理部提供；
(3) 本指引屬公司成本管理重要體系文件之一，持有人不得復印、拷貝、轉借公司外部人員，并對本指引內容負有保密責任