開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理作業(yè)指引

　　1.目的

　　指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)成本控制，明確成本控制目標(biāo)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.適用范圍

　　適用于公司及項(xiàng)目公司的開發(fā)項(xiàng)目在各階段成本目標(biāo)制定和分解工作。

　　3.術(shù)語和定義

　　3.1.目標(biāo)成本：通過確定成本目標(biāo)值，施工過程中各階段成本控制的指標(biāo)性文件。

　　3.2目標(biāo)成本版本：目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。通常，目標(biāo)成本主要分為四個(gè)版本。

　　3.2.1第一版，可研階段目標(biāo)成本（也稱成本估算），采用會計(jì)科目形式，編制范圍為項(xiàng)目整體，定稿時(shí)間為項(xiàng)目可研報(bào)告通過時(shí)間；

　　3.2.2第二版，確定規(guī)劃方案目標(biāo)成本，采用會計(jì)科目形式，編制范圍為項(xiàng)目整體，定稿時(shí)間為項(xiàng)目詳細(xì)規(guī)劃方案確定后；

　　3.2.3第三版，年度開發(fā)目標(biāo)成本（也稱成本控制指導(dǎo)書），采用會計(jì)科目與單項(xiàng)成本支出目標(biāo)相結(jié)合的形式，編制范圍為當(dāng)期，定稿時(shí)間為確定年度開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃，確定當(dāng)期項(xiàng)目規(guī)劃和單體方案后；

　　3.2.4第四版，施工圖預(yù)算修訂目標(biāo)成本，是在主體工程施工圖預(yù)算確定后對第三版目標(biāo)成本的修訂；

　　3.3.動態(tài)成本：指當(dāng)前工程項(xiàng)目中即時(shí)的成本。

　　4.職責(zé)

　　4.1公司及項(xiàng)目公司-造價(jià)部：

　　4.1.1負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段建安成本目標(biāo)限額設(shè)計(jì)成本控制建議書；

　　4.1.2負(fù)責(zé)編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議書；

　　4.1.3負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購方式及成本控制目標(biāo)建議書；

　　4.1.4負(fù)責(zé)與相關(guān)部門就限額設(shè)計(jì)數(shù)值及成本建議進(jìn)行溝通，達(dá)成共識形成《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》。

　　5.工作流程

　　5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標(biāo)建議書

　　5.1.1在項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段，建安目標(biāo)限額設(shè)計(jì)成本控制建議書審批后，造價(jià)部根據(jù)審批的建議書，對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標(biāo)建議。

　　5.1.2工程承包方式及成本目標(biāo)建議書編制原則如下：

　　5.1.2.1總包及分包工程合同結(jié)算成本目標(biāo)由合同（招標(biāo)）成本目標(biāo)和設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證控制目標(biāo)兩部分組成，設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證控制目標(biāo)一般根據(jù)各分項(xiàng)工程的性質(zhì)不同按合同（招標(biāo)）成本目標(biāo)的10%左右的不同比例確定；

　　5.1.2.2為了加快項(xiàng)目開發(fā)的速度，一般在總包工程開工前，個(gè)別分項(xiàng)工程必須提前開工，需獨(dú)立到政府部門辦理相關(guān)的報(bào)建、招標(biāo)及開工手續(xù)，由甲方直接發(fā)包。常見的如土方工程、邊坡支護(hù)與擋土工程、樁基工程等；此類工程建議采用單價(jià)包干的方式，根據(jù)估算總量及限定單價(jià)把分項(xiàng)工程招標(biāo)結(jié)果控制在分項(xiàng)成本目標(biāo)范圍內(nèi)；

　　5.1.2.3對總包工程中一些專業(yè)性較強(qiáng)、行業(yè)競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程，引入市場競爭機(jī)制，從而達(dá)到降低成本、保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。具體如下：

　　5.1.2.3.1采用總價(jià)包干方式：如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發(fā)電機(jī)及配電房安裝工程等，在限額設(shè)計(jì)值下制定承包總價(jià)；

　　5.1.2.3.2采用單價(jià)包干方式：如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、智能化設(shè)備等，根據(jù)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)分解承包單價(jià)；

　　5.1.2.4總包工程承包方式可按招標(biāo)時(shí)施工圖紙的完善程度來定，一般來說，各分項(xiàng)工程根據(jù)不同情況可能會采用不同的承包方式，如固定總價(jià)、暫定總價(jià)、綜合單價(jià)包干、費(fèi)率包干等；

　　5.1.3匯總完成項(xiàng)目總包及主要分包工程承包方式建議，部門經(jīng)理審核，常務(wù)副總經(jīng)理審批，指導(dǎo)總包及分包工程的招標(biāo)及實(shí)施，確保總包及分包工程承包目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；

　　5.1.4項(xiàng)目實(shí)施過程中，造價(jià)部負(fù)責(zé)對成本情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時(shí)預(yù)警，如有超目標(biāo)的項(xiàng)目，分析原因，及時(shí)報(bào)部門經(jīng)理、公司經(jīng)營管理班子決策。

　　5.2制定項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購方式及成本控制目標(biāo)建議書

　　5.2.1施工圖完成后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織人員對常用的主要材料（設(shè)備）進(jìn)行分類，據(jù)材料的各自特點(diǎn)及方便施工管理，分別建議采取不同的采購方式，并制定相應(yīng)的成本目標(biāo)，控制材料（設(shè)備）成本的目的是材料（設(shè)備）選型定板一定要控制在成本目標(biāo)范圍內(nèi)；

　　5.2.2對主要材料（設(shè)備）采購方式建議的主要原則如下：

　　5.2.2.1甲購材料（設(shè)備）：對金額較大，質(zhì)量要求較高、對樓盤的質(zhì)素影響較大、施工進(jìn)度配合要求不高，可以相對獨(dú)立施工的設(shè)備（安裝）及成品材料可以采取甲購方式。如：機(jī)房設(shè)備、電梯設(shè)備、空調(diào)機(jī)組、水景設(shè)備、雕塑小品、環(huán)境設(shè)施、公建配套工程中專用設(shè)備等。

　　5.2.2.2甲定乙購材料：設(shè)計(jì)階段無法定板、且該材料品牌差異（質(zhì)量、價(jià)格）較大，對樓盤的素質(zhì)及效果影響很大、甲方要重點(diǎn)控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價(jià)相差很大的材料（信息價(jià)上沒有的）的材料適合采用甲定乙購材料。如：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應(yīng)急燈、及會所裝修面層材料等。

　　5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料：工程中常見，對樓盤效果及素質(zhì)影響不大，且有三家及以上價(jià)格、質(zhì)量相近；與信息價(jià)接近；與施工進(jìn)度及配合較密切的材料；如：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材（國產(chǎn)中低檔）、PPR管材、PVU排水管、開關(guān)插座等；

　　5.2.2.4乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價(jià)格都接近、對樓盤效果及素質(zhì)基本沒影響，與信息價(jià)很接近的材料。如：鋼材、電線電纜、電線預(yù)埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）；

　　5.2.3采購主管在完成項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購匯總后報(bào)部門經(jīng)理審核，公司分管副總經(jīng)理審批。

　　5.3匯總目標(biāo)成本

　　5.3.1造價(jià)部匯總各項(xiàng)目標(biāo)成本形成《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》，報(bào)相關(guān)部門會簽分管副總經(jīng)理審批《目標(biāo)成本審批表》；

　　5.4目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書分解下發(fā)執(zhí)行

　　5.4.1造價(jià)部將目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書落實(shí)到各部門執(zhí)行；

　　5.4.2各部門根據(jù)目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書的要求進(jìn)行實(shí)施按月度或季度進(jìn)行反饋造價(jià)部；

　　5.4.5造價(jià)部對各階段的成本進(jìn)行控制，所有項(xiàng)目的資金結(jié)算支付均經(jīng)過造價(jià)部的審核，是否超出目標(biāo)成本對于超出目標(biāo)成本的向責(zé)任部門發(fā)出成本預(yù)警；

　　5.5項(xiàng)目成本動態(tài)監(jiān)控

　　5.5.1工程技術(shù)部控制設(shè)計(jì)變更，并將預(yù)算增加情況反饋造價(jià)部；

　　5.5.2造價(jià)部嚴(yán)格按照的限價(jià)要求進(jìn)行材料及設(shè)備采購；

　　5.5.3項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對工程變更的控制，并將預(yù)算增加的情況反饋造價(jià)部；

　　5.5.4造價(jià)部對招標(biāo)、工程變更、現(xiàn)場簽證進(jìn)行成本預(yù)算控制；

　　5.6項(xiàng)目成本動態(tài)分析

　　5.6.1造價(jià)部根據(jù)各環(huán)節(jié)的成本反饋信息對照項(xiàng)目目標(biāo)成本分析提出成本預(yù)警或進(jìn)行目標(biāo)成本調(diào)整，并按月（季）編報(bào)《綜合成本分析報(bào)告》

　　5.7目標(biāo)成本調(diào)整

　　5.7.1對于超過目標(biāo)成本的各類項(xiàng)目判斷是否有補(bǔ)充預(yù)算（設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場工程簽證），如果有補(bǔ)充預(yù)算則在目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書中調(diào)整目標(biāo)成本，由責(zé)任部門申請報(bào)造價(jià)部審核，分管副總經(jīng)理審批；

　　5.7.2對于無補(bǔ)充預(yù)算的項(xiàng)目又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生項(xiàng)目成本在項(xiàng)目竣工結(jié)算中不與考慮。

　　6.支持文件

　　無

　　7.相關(guān)表格記錄

　　7.1.《項(xiàng)目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議》

　　7.2.《項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購方式及成本控制目標(biāo)建議》

　　7.4.《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》

　　7.5.《目標(biāo)成本審批表》

篇2：如何控制物業(yè)管理成本

　　如何控制物業(yè)管理成本

　　現(xiàn)在的物管行業(yè)究竟是虧是盈？按照業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)識，物業(yè)管理行業(yè)是一個(gè)微利行業(yè)，但有些業(yè)主對此并不買賬，認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果物業(yè)管理公司真的虧損，那為什么不關(guān)門大吉？為此有業(yè)主猜疑，物業(yè)管理是不是暴利行業(yè)？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，物業(yè)的類型和規(guī)模，物業(yè)管理企業(yè)的資質(zhì)等級，物業(yè)管理質(zhì)量，管理水平以及物業(yè)管理費(fèi)的收繳率等。對于經(jīng)濟(jì)適用房及業(yè)主入住率較低的物業(yè)，物業(yè)管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業(yè)，應(yīng)該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達(dá)不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業(yè)管理公司的管理水平，擺脫經(jīng)營困境，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是每一個(gè)物業(yè)管理從業(yè)人員都應(yīng)當(dāng)思考的問題。《物業(yè)服務(wù)收費(fèi)管理辦法》第十一條確規(guī)定了物業(yè)管理成本的基本構(gòu)成。

　　通過規(guī)定，我們可以清晰地看到物業(yè)管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務(wù)費(fèi)、停車服務(wù)費(fèi)、特約服務(wù)創(chuàng)收等費(fèi)用。其實(shí)在實(shí)際操作中，這些也是物業(yè)管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)？

　　1、物業(yè)管理應(yīng)早期介入

　　物業(yè)管理公司在物業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)及建設(shè)階段應(yīng)提早介入。站在使用者的角度，改進(jìn)和完善物業(yè)的設(shè)計(jì)，監(jiān)督施工質(zhì)量，有利于完善物業(yè)的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質(zhì)量，從而降低使用、維修成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　2、部分項(xiàng)目實(shí)行專業(yè)分包業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變，將部分項(xiàng)目發(fā)包給專業(yè)公司

　　例如：將清潔衛(wèi)生這一技術(shù)含量較低，利潤率不高的項(xiàng)目發(fā)包給社會上的專業(yè)清洗公司，公司在清潔衛(wèi)生方面能夠提供比物業(yè)管理公司更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且成本會更低，物業(yè)管理公司也不用承擔(dān)清潔工的社會保險(xiǎn)等責(zé)任，這樣管理費(fèi)用也會降低。

　　3、全面節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵(lì)節(jié)約，懲罰鋪張浪費(fèi)行為。要求每位員工都要有節(jié)約意識，物品信用實(shí)施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費(fèi)等方面加以控制，在財(cái)務(wù)報(bào)銷上嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格控制打的費(fèi)，餐飲費(fèi)等費(fèi)用，確保“一支筆”的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度。

　　4、完善采購招標(biāo)管理制度

　　較大的物業(yè)管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費(fèi)用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實(shí)行招標(biāo)定點(diǎn)采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業(yè)資源，開展多種經(jīng)營進(jìn)行創(chuàng)收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業(yè)管理公共服務(wù)外，要廣泛開展多種經(jīng)營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務(wù)，這既方便了業(yè)主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業(yè)的特點(diǎn)等因素合理定人定崗。按因事設(shè)崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一專多能型人才，使員工隊(duì)伍精干，并在企業(yè)內(nèi)部回憶新員工的培訓(xùn)，使新員工能熟練掌握各崗業(yè)務(wù)，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個(gè)管理成熟的大型小區(qū)向周邊幾個(gè)小區(qū)輻射，實(shí)現(xiàn)管理人員的共享。對大型、綠化、維修設(shè)備，甚至車輛等，可由幾個(gè)管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營

　　通過提高品牌含金量，提高資質(zhì)等級，提高社會美譽(yù)度，提高服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質(zhì)量優(yōu)的物業(yè)，提高規(guī)模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時(shí)由勞動密集向知識密集轉(zhuǎn)型，依靠自身的技術(shù)實(shí)務(wù)和專業(yè)化運(yùn)作方式，努力形成一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區(qū)朝智能化社區(qū)發(fā)展的新趨勢，以IC卡等技術(shù)為核心，實(shí)現(xiàn)對業(yè)主用水、用電、用氣及物業(yè)服務(wù)費(fèi)、停車費(fèi)等其他會費(fèi)項(xiàng)目管理的新模式。還可利用先進(jìn)的電視監(jiān)控安防系統(tǒng)對小區(qū)的主要出入口、道路、公共場所進(jìn)行監(jiān)控，從而降低人工費(fèi)用，達(dá)到降低成本的目的。

　　當(dāng)然，企業(yè)成本管理離不開企業(yè)文化的輻射，有著良好企業(yè)文化氛圍的企業(yè)，必然有利于各項(xiàng)成本管理制度的實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當(dāng)作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：控制物業(yè)管理人工成本投入

　　控制物業(yè)管理人工成本投入

　　物業(yè)管理有兩大特點(diǎn)：一是勞動密集型；二是管理密集型。勞動密集型是服務(wù)行業(yè)所共有的，但管理密集型卻是物業(yè)管理行業(yè)所特有的，一個(gè)不被業(yè)內(nèi)所重視的特征。物業(yè)管理的管理密集型，并不是勞動密集型所引發(fā)的。而是因?yàn)槲飿I(yè)管理知識密集型和技術(shù)型所造成的。物業(yè)管理行業(yè)知識領(lǐng)域涵蓋了房地產(chǎn)、法律、政治、經(jīng)濟(jì)等等。物業(yè)管理行業(yè)涉及的技術(shù)領(lǐng)域更廣泛，許多都是前沿科技。如網(wǎng)絡(luò)、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、門襟對講系統(tǒng)、智能化系統(tǒng)。知識密集型和技術(shù)型，決定了物業(yè)管理服務(wù)的管理密集型。

　　控制物業(yè)管理人工成本投入正是體現(xiàn)了“勞動密集型”和“管理密集型”的結(jié)合、協(xié)調(diào)、完善、一致。對物業(yè)管理行業(yè)來講，一個(gè)企業(yè)管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因?yàn)閷趧用芗托袠I(yè)來講，人工成本的高低決定了企業(yè)盈利水平的高低。

　　首先，控制物業(yè)管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區(qū)的資源，不同的小區(qū)資源，采取不同的配置。

　　小區(qū)資源主要包括：物業(yè)的類型，多層還是小高層或高層，小區(qū)的住戶數(shù)、小區(qū)出入口的數(shù)量、小區(qū)是封閉式還是開放式；小區(qū)的占地面積、建筑面積、商業(yè)面積(含學(xué)校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等)，綠化面積(包括覆蓋率、植物種類等)、收費(fèi)面積(不同物業(yè)的收費(fèi)面積)、小區(qū)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)(這一點(diǎn)十分重要)；小區(qū)的設(shè)施設(shè)備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)、配電箱的數(shù)量、監(jiān)控探頭的數(shù)量；生活(消防)水池個(gè)數(shù)、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數(shù)量、樓層、基本設(shè)施設(shè)備情況；地上車位面積、停車位數(shù)量、所處位置等；道路的面積、路燈的數(shù)量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池?cái)?shù)量、位置、容積率等。

　　第二步，根據(jù)小區(qū)的資源情況，確定小區(qū)的等級標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　資源決定了小區(qū)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：2元/㎡的管理費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與3元/㎡的管理費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在服務(wù)品質(zhì)上肯定有差距。所以說，不同的資源應(yīng)改有不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)等級、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)。不同的服務(wù)等級對應(yīng)不同的人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們可以把小區(qū)分為若干等級。小區(qū)等級的確認(rèn)主要依賴小區(qū)的資源。參考數(shù)據(jù)有：小區(qū)的占地面積、公共設(shè)施(配套)面積、收費(fèi)面積、綠化面積等等。例如

　　1、A1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：30萬㎡以上

　　收費(fèi)面積：20萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：3元/㎡以上

　　2、A2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：15~20萬㎡

　　收費(fèi)面積：13萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：3元/㎡以下

　　3、B1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：10~15萬㎡

　　收費(fèi)面積：8萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.5元/㎡以上

　　4、B2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：8~13萬㎡

　　收費(fèi)面積：6萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.0元/㎡以上

　　5、C1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：3~8萬㎡

　　收費(fèi)面積：4萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.0元/㎡以上

　　6、C2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)

　　管理面積：2~5萬㎡

　　收費(fèi)面積：2萬㎡以上

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：1.2元/㎡以上

　　與之配套的是A1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，A2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，B1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，B2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，C1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，C2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等。第三步，掌握了小區(qū)的詳細(xì)資源情況、資料、數(shù)據(jù)，以及小區(qū)的等級標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)等級，我們就可以根據(jù)這些資源的情況、標(biāo)準(zhǔn)，確定小區(qū)人力資源的配置。人力資源配置也是小區(qū)的定員定編。

　　小區(qū)的人力資源配置主要計(jì)算數(shù)據(jù)是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1300~1400㎡/人；多層帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1200~1300㎡/人；高層住宅的物業(yè)，人均管理面積是1600~1700㎡/人；寫字樓物業(yè)，人均管理面積是2000㎡/人左右。

　　同時(shí)我們還要(考慮不同的實(shí)際情況)根據(jù)不同的參考數(shù)據(jù)，乘以一定的系數(shù)。例如，在同等條件下，“開放式”小區(qū)的管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“封閉式”小區(qū)的管理。所以，對開放式的小區(qū)乘以一定的系數(shù)才能體現(xiàn)出公平合理。

　　參考的數(shù)據(jù)有：

　　1、物業(yè)的種類、物業(yè)的建筑面積、公共設(shè)施面積；

　　2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

　　3、物業(yè)的管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；

　　4、物業(yè)的服務(wù)等級和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　例如，公司內(nèi)部對比分析：

　　案例1某公司A管理處與B管理處比較：

　　(1)資源

　　A管理處：小區(qū)客觀資源：小高層物業(yè)6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費(fèi)面積24703.76㎡，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：住宅2.8元/㎡。設(shè)備：地下停車場車位89個(gè)、游泳池、會所各一個(gè)；月管理費(fèi)收入69170.53元；目前崗位人數(shù)34人。

　　B管理處：小區(qū)客觀情況：小高層物業(yè)4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業(yè)面積1200㎡、收費(fèi)面積26900㎡。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)3.0元/㎡、商業(yè)3.0元/㎡。設(shè)備：電梯8臺、水泵房、消防系統(tǒng)、地下停車位86個(gè)。清潔外包。月管理費(fèi)收入80700.40元，目前崗位人數(shù)29人。

　　(2)對比

　　A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設(shè)備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設(shè)施。

　　不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

　　(3)分析

　　a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入?yún)s出現(xiàn)了很大的差距。一個(gè)用了34人，一個(gè)用了29人。

　　b. B管理處的月管理費(fèi)收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%。

　　c. A管理處人均創(chuàng)收2034.43元/人；B管理處人均創(chuàng)收2782.77元/人。

　　案例2 行業(yè)內(nèi)W公司C管理處與*公司D管理處比較

　　(1)資源：

　　a. *公司D管理處

　　小區(qū)客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業(yè)面積1萬多㎡；

　　物業(yè)：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

　　設(shè)備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、對講系統(tǒng)。

　　設(shè)施：游泳池、學(xué)校、幼兒園、地下停車場。車位1180個(gè)，停車使用率80%左右。

　　b. W公司C管理處

　　小區(qū)客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費(fèi)面積25.49萬㎡；

　　收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡。

　　設(shè)施設(shè)備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)。會所、游泳池各一個(gè)，地下停車位1400個(gè)。清潔外包。目前管理處崗位人數(shù)230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理處所有設(shè)施設(shè)備養(yǎng)護(hù)維修到位，該項(xiàng)花的錢花到位。該項(xiàng)包給專業(yè)公司維護(hù)的，交由專業(yè)公司維護(hù)。

　　b. *公司D管理處共有人員218人。除負(fù)責(zé)*公司D管理處的物業(yè)管理外，還負(fù)責(zé)附近“G”小區(qū)(2萬多㎡)的物業(yè)管理；F中學(xué)、小學(xué)、幼兒園的保安服務(wù)；附近H宿舍的設(shè)施設(shè)備小修、搶修和應(yīng)急維修等工作。(3)收入

　　*公司D管理處收入：收費(fèi)面積20多萬㎡，管理費(fèi)2.6元/㎡，商業(yè)6.0元/㎡；月收入(不含停車費(fèi)、商業(yè)面積管理費(fèi)收入)約80萬元。

　　(4)對比差距

　　a. *公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個(gè)是218人，一個(gè)是230人。

　　b. *公司D管理處的人均面積是1577.98㎡。W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商業(yè)管理費(fèi)收入，*公司D管理處的人均創(chuàng)收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創(chuàng)收為3381.88元/人。*公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

　　e. W公司C管理處每平方米管理費(fèi)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高出*公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創(chuàng)收卻低出7%。這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據(jù)小區(qū)的服務(wù)等級確定小區(qū)人員的收入。不同服務(wù)等級的小區(qū)對應(yīng)不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，員工的勞動付出也不同。為了體現(xiàn)同工同酬，多勞多得，不同服務(wù)等級的小區(qū)員工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作層員工

　　一類小區(qū)保安員月工資1400元/人(不含社保)。個(gè)人素質(zhì)要求：身高1.75米，高中畢業(yè)，退伍軍人等。二類小區(qū)保安員月工資1200元/人(不含社保)。個(gè)人素質(zhì)要求：身高1.70米，初中畢業(yè)，不一定是退伍軍人等。三類小區(qū)......其他各類操作員工也類似。

　　2、管理層員工

　　一類小區(qū)管理層的員工薪酬高于二類小區(qū)，主管的薪酬與三類小區(qū)管理處主任的薪酬基本相等。第五步：不同服務(wù)等級的小區(qū)采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　物權(quán)法的最終出臺，物業(yè)管理模式的多元化將會促使物業(yè)管理市場程度的加速提高。新舊物業(yè)合同期滿將實(shí)行“招投標(biāo)”，重新選聘物業(yè)管理單位。價(jià)格將成為市場競爭的法寶!在同等服務(wù)質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，誰的價(jià)格低，誰取勝的可能性就大!價(jià)格最終反應(yīng)的是一個(gè)企業(yè)的管理水平。管理水平的標(biāo)志對企業(yè)來說就是成本控制的能力，也就是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力!