食品有限公司20**年人力資源規(guī)劃

　　第一章：規(guī)劃原則

　　**食品有限公司經(jīng)過了最初的原始資本、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、人力資本的積累，以由創(chuàng)業(yè)期逐步向成長階段發(fā)展，這也是企業(yè)必然要走的一條道路，否則如逆水行舟不進(jìn)者退，但隨之而來的是各項(xiàng)：生產(chǎn)、銷售、市場、物流、財(cái)務(wù)體系及人力資源體系的缺乏與不完善限制了企業(yè)的發(fā)展，“人”的因數(shù)可以說是最為根本的問題，在企業(yè)里，如何提高員工的工作積極性、促使員工的工作飽和度的最大化、激發(fā)員工的創(chuàng)造性、達(dá)到企業(yè)人力資源成本使用最大化，使企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為規(guī)范經(jīng)營，使企業(yè)走上正規(guī)、穩(wěn)步、高速的發(fā)展軌道。

　　第二章：企業(yè)目標(biāo)

　　1、為什么要建立企業(yè)目標(biāo)

　　在中國民營企業(yè)中，什么是企業(yè)目標(biāo)，如何達(dá)到企業(yè)目標(biāo)是非常模糊的概念，大部分是企業(yè)的所有者在心底算的一個大體帳，往往當(dāng)企業(yè)有了一定資本以后反而不再發(fā)展，甚至倒退或則發(fā)展方向錯誤導(dǎo)致失敗，就如船只在沒有燈塔的指引靠近港灣一樣，解決、降低這些問題的發(fā)生就是企業(yè)建立符合企業(yè)本身特色的目標(biāo)(樹立燈塔)，向著明確的目標(biāo)前進(jìn)

　　2、目標(biāo)的分類

　　企業(yè)目標(biāo)安階段大體上可以：分為長期、中期、短期目標(biāo)，按時間可以為：十年、五年、三年目標(biāo)，但可以隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化來適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，而不可一味的變成“本本主義”

　　如：1)**食品有限公司在三年內(nèi)建立完善的內(nèi)部管理體系，減低生產(chǎn)、經(jīng)營成本、銷售成本，形成企業(yè)的價格優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，發(fā)展自身的核心競爭力和核心產(chǎn)品、技術(shù)。主要發(fā)展昆明市區(qū)學(xué)校區(qū)域的客戶群體，主要贏利產(chǎn)品線為西點(diǎn)和生日蛋糕，大力開發(fā)新型品種，以小面包薄利多銷為市場切入點(diǎn)，形成利益最大化的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)純利潤?

　　2)**食品有限公司在五年內(nèi)，店面數(shù)量達(dá)到?家，日產(chǎn)量達(dá)到? 市場占有率 ?% ，客戶認(rèn)知率達(dá)到?%，形成在昆明市區(qū)內(nèi)的品牌效益，大力開發(fā)云南省地洲市場，形成自營與加盟聯(lián)鎖體制共同發(fā)展的趨勢，加快資金流的運(yùn)做

　　3)**食品有限公司在十年內(nèi)，立足云南市場，大力發(fā)展周邊省份市場，形成生產(chǎn)、運(yùn)輸、配送、經(jīng)營一體化的經(jīng)營模式，成為國內(nèi)糕點(diǎn)經(jīng)營生產(chǎn)一體化企業(yè)的前矛。

　　3、企業(yè)目標(biāo)的運(yùn)用

　　企業(yè)目標(biāo)確立后，并不是把它鎖在抽屜里，只要企業(yè)的高層管理人員知道，而是要全體員工知道本理解企業(yè)的目標(biāo)。使員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，并為了這個目標(biāo)奮斗，讓員工知道當(dāng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)以后個人目標(biāo)可以得到實(shí)現(xiàn)，自身可獲得利益

　　目標(biāo)分解：

　　第三章：人力資源框架建設(shè)

　　1、人力資源框架內(nèi)容

　　1)依據(jù)公司發(fā)展需要，詳細(xì)、有效的制定公司人力資源整體發(fā)展計(jì)劃。

　　2)根據(jù)公司的發(fā)展對組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行修改、調(diào)整，人員編制的擬訂、執(zhí)行、修正,公司系統(tǒng)各級機(jī)構(gòu)的設(shè)置、合并、更名、撤銷等管理

　　3)依據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖及公司需求進(jìn)行招聘，及時錄用適用人才，同時建立公司內(nèi)部的人才庫，滿足公司開發(fā)經(jīng)營需要。

　　4)依據(jù)人力資源管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行人員的任聘、到職、獎懲、升遷、福利、離職、辭退等應(yīng)辦事項(xiàng)的審查辦理。

　　5) 嚴(yán)格依照國家相關(guān)法律并根據(jù)公司實(shí)際情況執(zhí)行員工勞動合同的簽訂、解除事宜的辦理。

　　6)全權(quán)負(fù)責(zé)公司員工花名冊之編訂及人事檔案的建立、完善、分析、保管，及時為公司提供完善的檔案信息。

　　7) 以公平、公正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾響B(tài)度負(fù)責(zé)公司員工薪金、培訓(xùn)及其他人事費(fèi)用預(yù)算的編擬、執(zhí)行。

　　8) 及時、準(zhǔn)確、無誤的發(fā)布各項(xiàng)人事命令，并第一時間進(jìn)行記錄、建檔手續(xù)的辦理。

　　9) 依據(jù)國家法律規(guī)定對員工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、失業(yè)保險的辦理，并對員工產(chǎn)生的所有質(zhì)疑進(jìn)行解釋。

　　10) 嚴(yán)格依據(jù)人力資源管理規(guī)定辦理有關(guān)員工差、假、勤事項(xiàng)。

　　11)人力資源部自行制定或與各部門配合作好有關(guān)員工培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后嚴(yán)格進(jìn)行執(zhí)行、督導(dǎo)、跟蹤，確保培訓(xùn)效果。

　　12)制定、完善公司考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行并有效的進(jìn)行應(yīng)用。

　　13)從公司實(shí)際出發(fā)結(jié)合社會整體薪金水平，制定有效的薪金方案。

　　14)依據(jù)國家法律規(guī)定辦理員工勞動爭議事件，體現(xiàn)合規(guī)、合情、合理的辦理風(fēng)格。

　　15)深入到公司各部門及時、全面的了解公司員工的思想動態(tài)，有效的解決員工實(shí)際問題，幫助員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，開發(fā)溝通渠道。

　　16)依據(jù)公司實(shí)際情況建立具有公司特色的企業(yè)文化，促使達(dá)到員工滿意最大化、產(chǎn)生效益最大化。

　　2、人力資源規(guī)劃程序圖

　　人力資源部的定位

　　服務(wù)員工、天平效用

　　注解：將人力資源部作為服務(wù)于公司員工的服務(wù)部門，而不是管制部門，消除部門與員工間的溝通隔閡，幫助員工提升自我，實(shí)現(xiàn)人力資源最大化的原則。同時起到天平的作用，平衡公司與員工的利益關(guān)系，做到不偏不倚原則。

　　對員工的定位

　　德、智、信、勇

　　德：包含職業(yè)道德、做人品德兩方面，在公司用人的時候以德為第一前提。

　　智：主要表現(xiàn)在員工在處理工作和私人問題上所表現(xiàn)的能力與智慧，不局限與既定的條款，具有創(chuàng)新意識。

　　信：“人無信而不立”信為做人的基礎(chǔ)，對在公司就職的員工來說人若無信將是非常危險的信號。

　　勇：這說的不是匹夫之勇，而是勇于承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，勇于將錯的、不良的問題和現(xiàn)象提出來。

　　第四章：組織結(jié)構(gòu)的使用與完善

　　1、組織結(jié)構(gòu)建立的目的

　　組織結(jié)構(gòu)是為了固化企業(yè)的經(jīng)營程序，使企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門可以良好的相互合作，為完成企業(yè)的京經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)分工合作組織原理，就經(jīng)營過程中所涉及的工作分設(shè)相關(guān)機(jī)構(gòu)經(jīng)營執(zhí)行，賦予各部門權(quán)限，使其能各司其職，發(fā)掘職務(wù)范圍內(nèi)之所長，相互合作無間，使本企業(yè)各單位之工作及業(yè)務(wù)推行順暢

　　2、現(xiàn)有問題

　　現(xiàn)公司依據(jù)以往的工作模式建立了組織結(jié)構(gòu)，但卻有框架無內(nèi)容，各部門依據(jù)以往的工作方式、經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)，往往出現(xiàn)了各部門的職能界線劃分不明確、邊界線不清，導(dǎo)致處理事情時出現(xiàn)重復(fù)工作，責(zé)任不明確的現(xiàn)象，形成了企業(yè)內(nèi)耗，極大程度降低了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及資源浪費(fèi)

　　3、解決步驟

　　1)依據(jù)各部門現(xiàn)工作的方式、方法由部門負(fù)責(zé)人，草擬出部門職責(zé)

　　2)人力資源部依據(jù)草擬文件進(jìn)行整理，將重疊的、負(fù)責(zé)部門不明確的、無部門負(fù)責(zé)的部分提出

　　3)與各部門負(fù)責(zé)人員進(jìn)行商議，劃分重疊的、負(fù)責(zé)部門不明確的、無部門負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行劃分，作到無重疊、無遺漏

　　第五章：崗位分布體系建立與運(yùn)用

　　1、崗位確定

　　建立崗位分布體系可有效的控制企業(yè)內(nèi)部崗位的變動、調(diào)整及人員的調(diào)配。形成以崗位為企業(yè)最基本計(jì)算單位，而不再使以人數(shù)進(jìn)行計(jì)算

　　2、實(shí)施步驟

　　1)確定現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)工作人員崗位的正確定位，收集數(shù)據(jù)理清企業(yè)目前有多少崗位。是否有崗位可以進(jìn)行合并，是否有崗位需要進(jìn)行分解

　　2)經(jīng)過分析、探討找出企業(yè)缺少、沒有的崗位，本為之確定名稱及職能

　　3)篇制完善的符合企業(yè)現(xiàn)有及規(guī)劃的企業(yè)崗位

　　第六章：等級體系的意義與設(shè)定

　　1、原則

　　企業(yè)內(nèi)部無論是同崗位、不同崗位人員在技能、工作態(tài)度、工作方式都存在不同差異，為了使員工之間形成競爭及激發(fā)員工的創(chuàng)造性、積極性，將本企業(yè)員工之職位劃分等級并予以制度化、明確化，使公司人事管理的組織建立有所遵循，使員工在崗位沒有變動的情況下，可以依靠自身的能力得到不同與其它人員的待遇

　　2、劃分

　　按照在職員工與新進(jìn)員工為依據(jù)劃分

　　按照技術(shù)人員、管理人員、普通員工進(jìn)行劃分

　　按照工作需要的體力、智力、創(chuàng)造力進(jìn)行劃分

　　3、定義

　　企業(yè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的員工區(qū)分為不同等級，所謂“職等”可概稱為職位等級

　　第七章：職務(wù)說明書

　　1、使用方式

　　將企業(yè)各崗位在組織內(nèi)的工作職責(zé)予以具體化、明確化，使企業(yè)內(nèi)各崗位工作推行流暢、規(guī)范、作為招聘、任用、工資、考核的依據(jù)

　　2、制定方法

　　1)描述各不同部門人員的權(quán)責(zé)與工作范圍

　　2)作為該崗位人員工作的指導(dǎo)方向

　　3)作為招聘、任用該崗位人員的依據(jù)

　　4)作為工資制定的基準(zhǔn)

　　5)作為對該崗位人員的工作考核的基準(zhǔn)之一

　　第八章：建立考核體系

　　“考核”是現(xiàn)在所有公司都知道也在做的一見事，但真正怎么考核，怎么發(fā)揮考核的作用仍舊是困擾公司的問題，就本公司的考核可以從時間性、質(zhì)量性、費(fèi)用使用性這三個大的方面來做，具體為以下幾個方面來：

　　1、考核的定義

　　績效考核(以下簡稱“考核”)是指用系統(tǒng)的方法、原理和合理的評價手段對員工做出評價，來評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果與崗位責(zé)任及績效標(biāo)準(zhǔn)的差距，根據(jù)考核所所得出的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對員工工作的控制：不符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)秀的及時表揚(yáng)與鞏固

　　2、考核的運(yùn)用

　　為員工的招聘、培訓(xùn)、晉升(降級)、薪資、福利、獎金、人員調(diào)配等人事調(diào)動提供依據(jù)

　　3、考核的分類

　　1)部門考核

　　企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況給各部門下發(fā)部門指標(biāo)，在指標(biāo)下達(dá)時需要從份考慮到各部門實(shí)際情況，可依據(jù)以往部門得銷售、生產(chǎn)情況做為依據(jù)，公司期望作為目標(biāo)，各控制部門(財(cái)務(wù)、人事、后勤)圍繞著指標(biāo)工作

　　2)個人考核

　　在確定部門指標(biāo)后，部門負(fù)責(zé)人得任務(wù)就是將指標(biāo)合理得下發(fā)到本部門各個崗位，并形成考核指標(biāo)

　　3)考核內(nèi)容

　　考核內(nèi)容包括：銷售量、生產(chǎn)量、工作態(tài)度、制度執(zhí)行情況、員工個人貢獻(xiàn)、成本、管理、銷售成本控制

　　第九章：薪金管理的運(yùn)用

　　1、 合理得薪金必須遵循以下原則

　　1)勞有所酬，對外具有競爭力、對內(nèi)具有激勵性、對員工具有公平性的原則，依據(jù)《勞動法》及公司人力資源管理規(guī)章所制定。

　　2)以員工勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小、技能高低、貢獻(xiàn)大小等為標(biāo)準(zhǔn)，作為核定薪金標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。

　　3)參考本行業(yè)、本地區(qū)得薪金標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，不可盲目指定

　　4)采取薪金總額不變原則，在總數(shù)控制得前提下進(jìn)行合理分解

　　2、制定前提

　　1、企業(yè)確定目標(biāo)

　　2、收集同行業(yè)薪金情況，進(jìn)行對比

　　3、參照云南省、昆明市工資標(biāo)準(zhǔn)

　　4、核算企業(yè)內(nèi)部銷售額度和成本，確定薪金占得比例

　　5、確定薪金調(diào)整方式(與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系)

　　第十章：企業(yè)流程

　　一：建立流程的目的

　　科學(xué)的先進(jìn)的企業(yè)管理流程體系是對企業(yè)進(jìn)行有效的控制，規(guī)范企業(yè)人的活動行為，使企業(yè)經(jīng)營活動在良性循環(huán)的軌道中運(yùn)行的總要手段。

　　企業(yè)通過對管理流程的不斷完善，使企業(yè)對對規(guī)范化、程序化的管理更加成熟，有了科學(xué)的、先進(jìn)的、符合經(jīng)營發(fā)展規(guī)律的企業(yè)流程體系，不僅使企業(yè)經(jīng)營活動的動作井然有序，更重要的是它可提高企業(yè)的運(yùn)做效率，并且還是企業(yè)獲得成功的必要保證。

　　二：流程的原理

　　世界上任何事物都是運(yùn)動的、變化的和發(fā)展的，動態(tài)是絕對的永恒的，靜態(tài)則是相對的暫時的，而且事物運(yùn)動、變化、發(fā)展都是沿著它一定的軌跡按特定的規(guī)律進(jìn)行的，事物的這種運(yùn)動、變化、發(fā)展過程就是流程

　　三：流程的定義

　　有事物的存在就有流程的存在，在經(jīng)濟(jì)社會里有企業(yè)存在就必定有企業(yè)流程

　　四:企業(yè)流程的區(qū)別

　　企業(yè)的流程許許多多\形形色色,不同的企業(yè)由于有不同的企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化,其想法\價值觀\行動模式等方面的差異導(dǎo)致了不同的企業(yè)流程不相同,但是這些形色各異的流程都有著一些共同的特性

　　五:企業(yè)流程特性

　　1:運(yùn)動性

　　企業(yè)流程是由活動構(gòu)成的,是由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)變,或是從一個過程向另一個過程演進(jìn)發(fā)展,它是運(yùn)動著的,時刻處于動態(tài)中

　　2:目的性

　　其運(yùn)動是有目的的,朝著某一目標(biāo)(或任務(wù))來進(jìn)行的

　　3:有序性

　　流程中的每項(xiàng)活動其運(yùn)動是有序排列的,這種有序的排列有它內(nèi)在的邏輯聯(lián)系,決不可能無序的進(jìn)行

　　4:連續(xù)性

　　流程中的每項(xiàng)活動是一環(huán)連一環(huán)的,不可從中脫環(huán),每個環(huán)節(jié)都不可少都很重要,并且要連續(xù)進(jìn)行下去,如果中途停頓就不可能實(shí)現(xiàn)流程的目的

　　5:全局性

　　單個的活動不可稱為流程,一個流程至少是由兩個以上的活動組成,,而且每單個活動都必須按全局的整體的要求而存在并發(fā)揮著各自的作用

　　6:層疊性

　　在企業(yè)這個系統(tǒng)內(nèi)大系統(tǒng)包含著許多子系統(tǒng)及小系統(tǒng),同樣,企業(yè)流程包含著許多小流程,這些許多層層疊疊的流程組合，形成了企業(yè)的整個經(jīng)營活動

　　7：時效性

　　企業(yè)流程的每項(xiàng)活動都有它的時間要求，如環(huán)節(jié)上時間拖延超出了使用需求的時間限度，再批準(zhǔn)也過失了無效了。

　　第十一章 公司文化

　　一個沒有固定的管理模式，隨其領(lǐng)導(dǎo)者和個人情緒變化而變化的公司可能在短時間讓公眾知道它，但不久就會忘掉它，只有完善公司文化才能競爭才能發(fā)展才可以歷久常新。

　　1：文化定位

　　建立具有風(fēng)格、有特色的文化

　　2：發(fā)揮文化功能

　　1)導(dǎo)向功能

　　指引公司和員工的發(fā)展方向

　　2)約束功能

　　消除個人行為

　　3)凝聚功能

　　讓員工上下一心，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量

　　4)統(tǒng)一功能

　　形成公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

　　5)輻射功能

　　讓公司的文化影響社會

　　3：文化的基本內(nèi)容

　　公司的理念系統(tǒng)

　　6)公司環(huán)境

　　內(nèi)部員工工作的環(huán)境、外部在社會中的地位、形象和聯(lián)系

　　7)公司目標(biāo)

　　未來目標(biāo)、我們的現(xiàn)狀、我們將做

　　8)公司的價值觀

　　立足社會、回報社會

　　9)代表人物的風(fēng)格

　　總經(jīng)理、高層管理人員的風(fēng)格

　　10)經(jīng)營理念

　　員工的滿意為我們帶來了更大的收益

　　11)團(tuán)隊(duì)意識

　　公司只有一個人：**人

　　12)公司精神

　　團(tuán)結(jié)、勤奮、開拓、進(jìn)取、創(chuàng)新

　　13)職業(yè)道德

　　有始有終、全心投入

　　14)公司社會理念形象

　　**是優(yōu)秀、品質(zhì)的代名詞

　　第十二章 規(guī)范建立

　　如要使企業(yè)步入到連鎖經(jīng)營，建立品牌效應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)建立的CI是強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)公司特征，而不是簡單的標(biāo)識或圖案、設(shè)計(jì)，通過它進(jìn)行各種視覺設(shè)計(jì)來塑造和強(qiáng)化公司的形象。

　　1)思想系統(tǒng)：公司宗旨

　　管理模式

　　經(jīng)營理念

　　行為規(guī)范

　　活動方式

　　經(jīng)營戰(zhàn)略

　　2) 識別系統(tǒng)：公司名稱

　　品牌

　　公司標(biāo)識

　　公司外形

篇2：房地產(chǎn)公司人力資源規(guī)劃辦法

　　更多精品來自 保安 一、總則

　　(一)、為確保集團(tuán)人力資源滿足經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展需要,人力資源管理必須前瞻性地制定人力資源發(fā)展規(guī)劃,根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)有效預(yù)測人員需求和供給,明確制定崗位工作要求和人員編制計(jì)劃。

　　(二)、集團(tuán)正式發(fā)布的中(長)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及年度人員編制計(jì)劃,必須作為各級公司人員招聘、調(diào)動、培養(yǎng)及辭退管理的指導(dǎo)依據(jù),以保證充分發(fā)揮人力資源效能。

　　(三)、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)組織人力資源發(fā)展規(guī)劃的制訂,并對人力資源發(fā)展規(guī)劃實(shí)施動態(tài)管理,根據(jù)執(zhí)行反饋和內(nèi)外環(huán)境變化,(www.dewk.cn)適時修訂完善人力資源發(fā)展規(guī)劃。

　　二、人力資源發(fā)展規(guī)劃

　　(一)、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的編制工作,各下屬公司綜合管理部負(fù)責(zé)配合。集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃周期確定為每三年編制一次,并在計(jì)劃周期內(nèi)按年度進(jìn)行滾動調(diào)整。

　　(二)、集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的編制應(yīng)對未來三年人員需求和供給進(jìn)行預(yù)測,明確滿足人員需求的策略性措施。人力資源發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括(不限于):

　　1、人員需求(崗位、數(shù)量、到崗時間);

　　2、人員富余(崗位、數(shù)量、分流時間);

　　3、人員來源(招聘、培養(yǎng)提拔、調(diào)動等);

　　4、可預(yù)見人工成本估算;

　　5、人員招聘策略;

　　6、人員培養(yǎng)開發(fā)策略;

　　7、以及其它人力資源管理指導(dǎo)性策略(如提高人員吸引力,以減少人員流失;如何合理有序地安排富余人員離職等)。

　　(三)、人力資源發(fā)展規(guī)劃由集團(tuán)總裁會審議,批準(zhǔn)后將作為集團(tuán)人力資源管理工作的最高依據(jù)性文件,集團(tuán)人力資源管理制度應(yīng)根據(jù)規(guī)劃要求進(jìn)行必要的修訂和調(diào)整。

　　(四)、每年年初,集團(tuán)人力資源部應(yīng)根據(jù)各下屬公司上年度人員編制計(jì)劃執(zhí)行報告、集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整情況,對人力資源發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審查、修訂和重新發(fā)布,修訂后的人力資源發(fā)展規(guī)劃將作為各下屬公司制訂下年度人員編制計(jì)劃的依據(jù)。

　　三、年度人員編制計(jì)劃

　　(一)、各下屬公司綜合管理部負(fù)責(zé)組織擬訂本公司年度人員編制計(jì)劃,并結(jié)合下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況,每半年進(jìn)行一次滾動調(diào)整。

　　(二)、下屬公司《年度人員編制計(jì)劃》(HRG201),其內(nèi)容包括(不限于):

　　a)現(xiàn)有崗位、人數(shù);

　　b)擬補(bǔ)充人員崗位、人數(shù)、到崗時間、來源;

　　c)人工成本測算。

　　1、 在預(yù)測下年度崗位變化及人員數(shù)量變化時,應(yīng)綜合考慮以下因素:

　　a)業(yè)務(wù)規(guī)模變化(按關(guān)鍵指標(biāo)比率測算人員需求);

　　b)人員流失(調(diào)動、晉升、辭職、辭退、退休等);

　　c)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的變化(工作崗位調(diào)整、撤并或細(xì)分)等。

　　2、 到崗時間的確定應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)工作計(jì)劃,盡可能具體明確到月份,以指導(dǎo)公司人員招聘、任免、調(diào)動等工作的安排。

　　3、各下屬公司《年度人員編制計(jì)劃》在報送集團(tuán)前,必須經(jīng)過本公司管理層成員審議通過,并由總經(jīng)理簽署。

　　(三)、下屬公司匯總形成的《年度人員編制計(jì)劃》,由集團(tuán)人力資源部在規(guī)定時 間內(nèi)匯總報集團(tuán)總裁審批。批準(zhǔn)后的《年度人員編制計(jì)劃》由下屬公司執(zhí)行。

　　非特殊情況下,人員招聘、培養(yǎng)、提拔、調(diào)動等必須依據(jù)年度人員編制計(jì)劃執(zhí)行;

　　(四)、各下屬公司在《年度人員編制計(jì)劃》之外增加人員編制(新增崗位、職數(shù)),必須事先逐級報集團(tuán)人力資源部審批后方可執(zhí)行。

　　(五)、各項(xiàng)目公司每季度應(yīng)對《年度人員編制計(jì)劃》的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié),并根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)變化提出修訂、調(diào)整意見,并逐級報集團(tuán)人力資源部批準(zhǔn)。

　　四、崗位工作要求

　　(一)、 有效的人員編制計(jì)劃必須以明確的崗位工作要求為基礎(chǔ),各級公司在確定人員需求時,應(yīng)明確設(shè)置工作崗位,并以《職務(wù)說明書》(HRG202) 的形式對工作崗位進(jìn)行全面描述。

　　(二)、《職務(wù)說明書》應(yīng)成為各級公司人力資源管理的基礎(chǔ)文件,人員招聘、考核、培訓(xùn)、晉升、調(diào)動或淘汰,以及申請新增或撤并工作崗位,均必須將《職務(wù)說明書》作為呈報審批的必需附件。

　　(三)、《職務(wù)說明書》批準(zhǔn)權(quán)限

　　1、各公司總經(jīng)理助理、總監(jiān)級(含)以上級別的《職務(wù)說明書》,經(jīng)本公司總經(jīng)理、集團(tuán)人力資源部審核后,報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。

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　　本文提要：房地產(chǎn)集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的編制工作，各下屬公司綜合管理部負(fù)責(zé)配合。集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃周期確定為每三年編制一次，并在計(jì)劃周期內(nèi)按年度進(jìn)行滾動調(diào)整。

　　sp; 2、各公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理崗位的《職務(wù)說明書》,經(jīng)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核、本公司總經(jīng)理批準(zhǔn),并逐級報集團(tuán)人力資源部備案;

　　3、各公司其他級別崗位的《職務(wù)說明書》,由其本部門經(jīng)理批準(zhǔn),并逐級報集團(tuán)人力資源部備案

篇3：人力資源管理六大模塊:人力資源規(guī)劃

　　人力資源管理六大模塊--人力資源規(guī)劃

　　首先，它得管人。在人力資源管理的整個過程及所有方法，都是圍繞著人這個核心而展開的。比如個人工作的安排，權(quán)力、責(zé)任及利益的劃分，能力素質(zhì)、思想動態(tài)、行為方式等信息的適時掌握，個人與團(tuán)隊(duì)、個人與企業(yè)關(guān)系或利益的協(xié)調(diào)，人個職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同向等。

　　其次，它得管事。所謂事，就是“選、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、檔案、員工關(guān)系等事務(wù)管理中的目的、方法、過程及結(jié)果。

　　然后，它得制定管理體系。管人也好，管事也罷，它們都得有所依據(jù)、有所規(guī)律，這就得制定管理體系，比如人力資源各業(yè)務(wù)模塊的制度、流程、表單等。可以說，人力資源部門，是企業(yè)的立法部門。

　　最后，它得調(diào)控。管理好人、事、體系，不是人力資源部門內(nèi)部可以完成的，必須與企業(yè)內(nèi)不同部門、不同人員進(jìn)行大量的溝通協(xié)調(diào)工作，同時它還擔(dān)當(dāng)起成本（如人力成本）、數(shù)量（如編制數(shù)量）、程度（如績效管理中，各業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)達(dá)成度）的協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制。（紅臉、白臉，人力資源都得扮演，所以從事人力資源的朋友們，也不是那么容易！）

　　人力資源部門是企業(yè)行政架構(gòu)中一個重要的部門，但是人力資源的導(dǎo)向其實(shí)是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，有鑒于此，人力資源的管理者們應(yīng)該深入跟業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行大量交流，聽取并以他們的實(shí)際需要為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)其工作流程和進(jìn)行人力管理活動。否則無疑與瞎子摸象。